Företagens strategiska CSR-aktiviteter

Porter (1985) har beskrivit ett företag som en kedja av processer och aktiviteter som förädlar ett inflöde av resurser till ett utflöde av varor och tjänster. Värdekedjan, eller förädlingskedjan, är en analysmodell som skall underlätta systematiska studier av företagets förmåga att skapa värden för kunderna. Utgångspunkten är att konkurrensförmågan skapas genom ett effektivt resursutnyttjande och sättet på vilket produkterna differentieras i förhållande till konkurrenternas produkter. Företagets processer och aktiviteter kan byggas upp på olika sätt beroende på verksamhet. De består av huvudprocesser och stödprocesser.

Huvudprocesser utgörs av kärnverksamhet som svarar för det fysiska skapandet av produkten och dess försäljning samt överförandet till köparen och eftermarknad. Huvudprocesser inkluderar logistik in (inflöde), tillverkning, logistik ut (utflöde), marknadsföring och service (i ett tillverkande företag). Stödprocesser är aktiviteter som måste utföras för att huvudprocesserna skall kunna utföras. Stödprocesser är företagets struktur, human resource management, teknologiutveckling och inköp (själva funktionen att företa inköp).

Porter & Kramer (2006, s.91) påstår att strategisk CSR i stort sett handlar om vilken social fråga som företagen ska fokusera på. Företagen ska integrera arbetet med frågor i sina övergripande strategier och prioritera de CSR-frågor som är mest relevanta för intressenterna och som har en skärningspunkt med företagens kärnverksamhet. Detta både gynnar samhället och öppnar större möjligheter för företagen att använda sina resurser och förmåga på bästa möjliga sätt.

Företagsledningen kan använda värdekedjan som ett verktyg för systematisk identifiering av verksamhetens effekter på CSR-området. Logiken är enkel. Varje aktivitet i företagets värdekedja påverkar kommunen där företaget bedriver sin verksamhet antingen positivt eller negativt. Vid planeringen av företagets strategi/verksamhet ska ledningen följa hela förädlingskedjan i syfte att upptäcka de aktiviteter som är föremål för eventuella förändringar, för optimering eller eftersom förändringar kan utgöra en konkurrensfördel. Förändringen har till syfte att:

• Eliminera aktiviteter med negativa miljökonsekvenser. • Ersätta icke-effektiva aktiviteter med mer effektiva.

• Ersätta/minimera aktiviteter som har negativa konsekvenser för CSR med mer CSR-vänliga aktiviteter.

Konceptet ”strategisk CSR-aktivitet” rör sig om sådana CSR-aktiviteter som är strategiska för ett företag. Strategiska aktiviteter förstärker samtidigt aktiviteterna i ett företags värdekedja vilket ökar ett företags konkurrenskraft (Bhattacharyya 2010).

Porter & Kramer (2006) påstår att integrering av CSR-frågor i företagens värdeerbjudande stärker deras konkurrenskraft. Konkurrensfördelar kan härröra från många diskreta aktiviteter som ”ett företag utför vid projektering, produktion, marknadsföring, leverans och stöd för sina produkter” (Porter 1985, s.33). Eventuellt kan dessa aktiviteter bidra till företagets position som kostnadsledare eller skapa en grund för differentiering.

Kostnadsledarskap innebär att ett företag satsar på att konkurrera med priset förutsatt att andra egenskaper eller specifikationer inte skiljer sig från konkurrenternas. Kostnadsledarskapstrategin på CSR-området kan lånas från andra områden, exempelvis marknadsföring.

Idén bakom differentiering är enkel och går ut på hur företagets arbete på CSR-området kan skilja företaget från dess konkurrenter. Som ett exempel tar vi en produktdifferentieringsstrategi.

McWilliams et al. (2006) framhåller att det är viktigt att skilja mellan två typer av produktdifferentiering. Den första är vertikal differentiering som uppstår när de flesta konsumenterna föredrar en produkt framför en annan (allt annat är lika). De flesta konsumenter föredrar till exempel mer bränslesnåla fordon. När det gäller företagens sociala ansvar, kan en sådan situation inträffa när det står klart för konsumenterna att produkten med en socialt ansvarstagande egenskap är bättre än produkten utan en sådan egenskap. En del konsumenter är villiga att betala ett högre pris för en produkt under förutsättning att dessa sociala egenskaper är ”värdefulla” för dem.

Horisontell differentiering sker när konsumenter endast föredrar en viss produkt. Preferensen är dock baserad på smak snarare än kvalitet. Till exempel väljer vissa konsumenter ett visst fordon på grund av färgen. Denna typ av differentiering bidrar inte till att företaget tar ut ett högre pris. Horisontell differentiering handlar också om olika märken.

Logiken bakom vertikal differentiering är följande: ett företag skapar en vara med en eller flera ”CSR-attribut”. Dessa attribut kan i princip vara sådana attribut som är mindre belastade för miljön eller genererar samhällelig nytta och som följer produkten från vaggan till graven (Welford & Gouldson 1993):

materialval, produktion, distribution, förpackning, konsumtion och bortskaffande/återvinning. Ett företags förmåga att ta ut ett högre pris eller samma pris jämfört med en liknande konkurrents vara utan sådana CSR- attribut beror dock bland annat på konsumenternas vilja att betala för varan med de miljömässiga CSR-attributen. I idealen skapar företaget själv förutsättningarna för efterfrågan på varan.

Det bästa sättet att väcka medvetenhet om varans samhällsnytta är att kommunicera ut denna. Kommunikationsstrategin tilldelas här en stor betydelse (Reinhardt 1998). Kommunikationsaktiviteter utgör en liten del av företagens värdekedja, men fyller dock en viktig funktion. Vilken typ av information företaget kommunicerar ut och på vilket sätt kommunikationen utförs, kan bidra till intressenternas uppfattning om företaget som trovärdigt eller icke trovärdigt. Det finns bevis för att alltför många aktiviteter kring CSR- frågor leder till oönskad uppmärksamhet, skapar orimliga förväntningar och medför stigande kostnader för företaget. Därför föredrar många företag att avstå från att kommunicera ut sitt arbete på CSR-området. Å andra sidan leder ”för få aktiviteter till negativ publicitet och ’varningsflaggor’ för investerare och andra intressenter” (Tidström et al. 2008). Vad och på vilket sätt företaget kommunicerar sitt arbete på CSR-området ska hänga ihop med andra aktiviteter och vara förenligt med företagets övergripande strategi.

McWilliams et al. (2006) påstår att förhållandet mellan CSR och reklam är av intresse. Författarna anser att det finns en koppling mellan branschens mognad och typ av reklam. För det första förväntas det att investeringarna i företagens sociala ansvar är högre för företag i mer mogna branscher. Detta förklaras av det faktum att omfattningen av produktionsdifferentiering är större i dessa sektorer och att konsumenterna i allmänhet har mer sofistikerad smak och kunskap om produkter och företag. Därför kan sådana företag dra större nytta av användningen av sitt arbete med sociala frågor för uppbyggnad eller skydd av sitt rykte. För det andra är det viktigt att skilja mellan två typer av CSR-reklam: övertygande och informativ. Övertygande CSR-reklam avser att positivt påverka konsumenternas preferenser för produkter med CSR-attribut. Denna typ av reklam behöver inte vara företagsspecifik. Informativ CSR-reklam ger enbart information om egenskapen av företagens sociala ansvar eller socialt ansvarstagande praxis av företaget. Författarna påstår vidare att en hög nivå av CSR-reklam (antingen övertygande eller upplysande) kan uppfattas som en signal om produktens eller företagets kvalitet. Smith (2008) argumenterar dock att marknadsförare ska hålla i minnet att konsumenter

köper för personliga fördelar, inte för att rädda världen. En konsument väljer en produkt framför en annan när denna produkt levererar både funktionella och emotionella ”meningsfulla och tvingande personliga fördelar”(Ibid, s.56). Clarkson (1995) skiljer på fyra typer av grundstrategier på CSR-området: reaktiva, defensiva, anpassade och proaktiva. Reaktiv strategi går ut på att företaget bara löser problem när de uppstår. Vid defensiv strategi börjar företaget agera endast när det är tvingat till det (av myndigheter, kommunen eller andra intressenter). Anpassad strategi sträcker sig inte utöver vad som krävs (av myndigheterna, lagstiftning och andra intressenter). Proaktiv strategi innebär att företaget försöker förutse förändringar i lagstiftning och marknadens krav som kan påverka intressenternas krav och förväntningar. En eventuell framgång för varje strategi på CSR-området beror bland annat på lagstiftning, industrins struktur, bransch, konkurrensintensitet, politiskt system, affärsrelationer med staten, social kontext och företagets generella kompetens att göra affärer (Husted & Allen 2007; Reinhardt 1998). Författaren betonar också att det inte finns en generell strategi för hur företagen ska jobba med CSR-frågor. Ledningens kompetens ställs särskilt i fokus.