”The way we do things around here” är en populär mening som brukar användas för att definiera företagskultur (Furnham och Gunter, 1993). Schein (2009) menar dock att denna definition tenderar att förenkla ett mycket annars komplext koncept. Han anser att
företagskultur bäst definieras av organisationsmedlemmarnas underförstådda antaganden.
Dessa antaganden ligger till grund för ett gemensamt system av normer, värderingar och regler som genomsyrar organisationen och sätter agendan för vad som anses som acceptabla och icke-acceptabla beteenden (Schein, 2009). Medarbetare måste förhålla till detta system för att passa in. Företagskulturen uppenbarar sig exempelvis genom medarbetarnas sätt att arbeta, utföra specifika uppgifter och ta viktiga beslut (Praprotnik och Ambroz, 2008). Den kan likställas med ett socialt klister. Det är sålunda något som förenar människor och
genererar en ”vi-känsla” samtidigt som den skiljer organisationer åt och skapar en
”demkänsla” (Furnham och Gunter, 1993).
Vidare så kan kundnöjdhet beskrivas som en organisations förmåga att locka till sig och behålla kunder (Pantouvakis och Bouranta, 2013). Oliver (1997) ger en generell definition där han beskriver kundnöjdhet som samspelet mellan upplevelse och förväntan. Det är en känsla där något (t.ex. konsumtionen av en tjänst) upplevdes så bra, eller bättre, som kunden förväntade sig att den skulle upplevas. Om en kunds köp av en tjänst överstiger eller är lika med kundens förväntningar är kunden alltså per definition nöjd. Ett företags överlevnad och långsiktiga konkurrenskraft är direkt kopplat till kundnöjdhet, vilket ger företag enorma incitament att analysera och försöka förstå vad den utgörs av. Enligt Pantaouvakis och Bouranta (2013) ligger nöjdheten i kundens perceptioner, och dessa måste förstås för att en organisation ska kunna implementera träffsäkra strategier för att förstärka kundnöjdheten.
En strategi det har forskats mycket om är huruvida företagskulturen kan manipuleras på ett sådant sätt att kundnöjdheten påverkas positivt. Bellou (2007) forskade om detta samspel och kom fram till att långsiktig kundnöjdhet är nära kopplat till företagskultur. Vidare har
Gillespie et al. (2008) och Denison, Haaland, & Goelzer (2003) visat att kundnöjdheten korrelerar med olika dimensioner av företagskultur, bland annat hur väl en organisation kan anpassa sig efter sin omgivning. Det har dessutom visat sig att specifika företagskulturer som sätter service i fokus leder till högre kundnöjdhet (Johnson 1996) och att organisationer som präglas av en lärande kultur också har nöjdare kunder (Islam, Ahmad Kassim, Ali och Sadiq 2014). Sammanfattningsvis pekar ett stort antal forskare på att det föreligger många samband mellan kundnöjdhet och aspekter inom företagskulturer.
En av många tongivande forskare inom området företagskultur är Daniel Denison. Denison är framförallt känd för att ha skapat en modell bestående av fyra företagskulturella dimensioner som samverkar med en organisations effektivitet (Denison och Mishra, 1995). Denna modell och dess dimensioner har tillämpats av många andra kulturintresserade forskare för att studera företagskultur som oberoende variabel och dennes påverkan på bland annat
kundnöjdhet. En av dimensionerna från modellen kallas anpassningsförmåga och består av tre variabler, organisatorisk lärdom, kundservice och organisatorisk förändring. Denison har visat hur dessa tre variabler korrelerar positivt med kundnöjdhet (Gillespie et al. 2008) och därför kommer variablerna användas som inspiration för att finna ytterligare forskning om
dessa tre variabler och lyfta fram annan forskning som påvisar korrelationer mellan dem och kundnöjdhet.
2.1.1 Kundservice
Det finns mycket forskning som visar att ett företags förmåga att ge bra service och sätta kunden i fokus påverkar kundnöjdheten (Schneider, White och Paul 1998) (Johnson, 1996) (Singh, 2000) (Clark, 2001) (Lund, 2003). För att anställda ska kunna erbjuda högkvalitativ service till kunderna erfordras en företagskultur som värdesätter service (Schneider et al.
1998). Schneider et al. (1998) visar i sin studie att organisationer kan skapa en företagskultur som främjar medarbetarnas förmågor och vilja att sätta kunderna i fokus och ge bra service, vilket i sin tur korrelerar positivt med kundnöjdhet. Studien visar att en sådan servicekultur skapas om organisationen lyckas införliva två grundmekanismer, nämligen ”kvalitén på internservice” och ”allmänna underlättande funktioner”. Den första mekanismen anspelar på servicen inom organisationen som medarbetarna varje dag på jobbet får ta del av. Om medarbetarna trivs på arbetsplatsen och får högkvalitativ internservice kommer de också ge bra externservice till kunderna. Den andra mekanismen syftar på funktioner som underlättar det allmänna arbetet i organisationen och kan vara allt från ett utvecklat feedbacksystem till informationsspridningssystem. Det är funktioner som motverkar att avvikelser och fel sker i organisationen som eventuellt kan ha negativ inverkan på en servicekultur. Schneider et al.
(1998) har med sin forskning visat att om dessa två grundmekanismer uppfylls kommer en servicekultur skapas som bidrar till hög arbetstillfredsställelse, och hög arbetstillfredsställelse leder till att medarbetarna ger bättre service, vilket har positiv inverkan på kundnöjdhet.
Johnson (1996) har också forskat om vilken kultur som erfordras för att god service ska kunna ges av medarbetarna. Han kom fram till att det fanns åtta aspekter som organisationer borde sträva efter att uppfylla för att skapa en servicekultur där medarbetare effektivt kan leverera högkvalitativ service. Tre av dessa aspekter, (1) att söka och dela information om kunders behov och förväntningar, (2) utbilda anställda i att leverera bra service och (3) belöna och erkänna när medarbetare ger bra service korrelerade positivt med kundnöjdhet.
Alltså, när dessa tre aspekter införlivas i organisationen skapas en servicekultur inom vilken medarbetare stimuleras till att ge bättre service.
Sammanfattningsvis borde en organisation som vill uppnå hög kundnöjdhet sträva efter att bygga en kultur som möjliggör och underlättar för medarbetarna att ge bättre service (Johnson, 1996) (Schneider et al. 1998).
2.1.2 Organisatoriskt lärande
En organisatorisk lärandekultur (hädanefter förkortat OLK) är en kultur som har integrerat organisatoriskt lärande. Det är en kultur som präglas av att den kontinuerligt strävar efter att förbättras genom att anpassa och lära sig av utmanande miljöer (Cunningham och Gerrard, 2000). En OLK lägger fokus vid förvärv av information, att lärdomar delas bland
medarbetare och att kulturen är av sådan art att den uppmuntrar och förstärker kontinuerligt lärande bland individer i organisationen (Bates och Khasawneh, 2005).
Pantouvakis och Bouranta (2013) argumenterar för att det finns samband mellan OLK och kundnöjdhet där arbetstillfredsställelse återigen uppfyller en medlande roll. Studien har inspirerats av tidigare forskning av bland annat Lund (2003) och Clark (2001) som har visat hur vissa typer av företagskultur kan påverka arbetstillfredsställelsen på en organisation.
Lund (2001) har till exempel visat att arbetstillfredsställelsen tenderar att vara högre i organisationer vars kulturer präglas av flexibilitet och spontanitet än i klassiskt byråkratiska kulturer. På denna tidigare forskning bygger Pantouvakis och Bouranta (2013) sin studie som har undersökt kopplingen mellan en OLK, arbetstillfredsställelse och kundnöjdhet. Studien visar ett samband där hög arbetstillfredsställelse fungerar som en medlande part mellan en OLK och kundnöjdhet. För att förklara: när människor får chans att utvecklas och lära sig på arbetsplatsen tenderar de att vara nöjdare, så när medarbetarna påverkas av en kultur som fokuserar på lärande så stiger även arbetstillfredsställelsen som i sin tur bidrar till en ökad servicekvalitet och därmed högre kundnöjdhet (Pantouvakis och Bouranta, 2013).
Studiens resultat belyser värdet av att anställa välutbildade människor om hög kundnöjdhet ska uppnås för organisationen. Studien implicerar att högutbildade människor kommer vara mer mottagbara för en OLK då högutbildade människor tenderar att vilja lära sig. När dessa människor sedan utvecklas och lär sig i högre utsträckning kommer också deras
arbetstillfredsställelse att öka. Detta har slutligen en positiv effekt på kundnöjdhet (Pantouvakis och Bouranta, 2013).
Islam, T., Ahmad Kassim, N., Ali, G. och Sadiq, M. (2014) har precis som ovanstående studie undersökt vilken effekt en OLK kan ha på kundnöjdheten för en organisation. Dessa författare plockar ut arbetstillfredsställelse ur ekvationen och undersöker istället hur
normativt engagemang bland anställda kan fungera som en medlande roll mellan en OLK och kundnöjdhet. Normativt engagemang definieras som en känsla av moralisk skyldighet en anställd kan känna gentemot en organisation. När en organisation förmedlar något värdefullt till människorna i den så uppstår detta normativt engagemang bland de anställda, känslan av att de på något sätt är skyldiga att ge tillbaka till organisationen. Resultaten från studien påvisar att OLK korrelerar positivt med kundnöjdhet. Författarna kommer också fram till att normativt engagemang verkligen har en medlande effekt mellan OLK och kundnöjdhet. Detta resultat betyder att en OLK har en positiv effekt på anställdas normativa engagemang, vilken vidare påverkar medarbetarnas agerande i organisationen som slutligen leder till högre kundnöjdhet (Islam T. et al. 2014).
Från ovanstående forskning dras slutsatsen att organisationer borde sträva efter att skapa en kultur som värdesätter lärande i alla dess former då detta har visat sig ha effekter på
kundnöjdheten (Pantouvakis och Bouranta, 2013) (Islam T. et al. 2014)
2.1.3 Organisatorisk förändring
Denna sista variabel omfattar de andra två. Företagskulturer förändrar sig per definition när de lär sig något nytt (Denison et al. 2003) eller när de omorganiserar sig för att skapa en servicekultur. Organisatorisk förändring definieras följaktligen som en organisations förmåga att förändra sig adaptivt. Det är en organisations förmåga att avläsa, förutse och reagera på den externa miljön som den är verksam i och förändra sig i enlighet (Pennington, 2003). I Gillespie et al. (2008) studie visas att organisationer som har en inbyggd förmåga att anpassa sig efter miljön också tenderar att ha högre kundnöjdhet då dessa organisationer lyssnar mer på sina kunder och framhäver vikten av att skapa en lärande organisation. You, C.L.K., Coulthard, M., Petokovic-Lazarevic, S. (2010) visar i sin studie att högpresterande
organisationer med hög kundnöjdhet tenderar att ha flexibla och förändringsbenägna kulturer.
Lunds (2003) forskning påvisar också ett samband mellan flexibla kulturer som är anpassningsbenägna och hög arbetstillfredsställelse bland medarbetare.
Conrad, A.C., Brown, G., Harmon, A.H (1998) visar i en studie att det existerar en optimal mix av de företagskulturella typerna adhokrati-, klan-, marknad- och hierarkiföretagskulturer för att uppnå hög kundnöjdhet. Alltså, en organisation som kännetecknas mer eller mindre av det ena kommer också ha högre kundnöjdhet. Adhokratikulturer kännetecknas av egenskaper som kreativitet, anpassning och flexibilitet. En klankultur värdesätter attribut som
sammanhållning, teamwork och deltagande. De fokuserar på human resources och moral på arbetsplatsen. Båda dessa kulturtyper är typiskt organiska organisationer då flexibilitet och spontanitet är viktigt. Conrad et al. (1998) fann i sin studie att organisationer som framförallt kännetecknas av egenskaper från adhokrati- och klankulturer korrelerar positivt med hög kundnöjdhet.
Sammanfattningsvis visar ovanstående forskare att anpassningsbara, flexibla och förändringsbenägna företagskulturer leder till hög effektivitet i form av bland annat kundnöjdhet (Denison et al. 2003)(You et al. 2010)(Conrad et al. 1998).