De första frågorna handlar om organisatorisk förändring och syftar till att få respondenterna att diskutera hur Handelsbankens kultur präglas av förändring och eventuella kopplingar till kundnöjdhet
Respondent A
Respondent A menar att Handelsbankens lokala närvaro och decentraliserade beslutsfattande förklarar varför Handelsbanken är bra på att hantera förändring och anpassa sig. Det blir lättare att anpassa sig efter kundernas behov eftersom de anställda kommer närmare kunderna och får en bättre bild av varje individs situation genom att ha lokala kontor utspritt i Sverige.
Respondent A fortsätter och säger att Handelsbanken inte har några interna
marknadsavdelningar som säger åt kontoren hur de ska agera, det är upp till dem själva att ta de besluten. I och med att beslutsfattandet är decentraliserat så kan varje lokalt kontor ta beslut enklare, och därav menar respondent A att det blir enklare att anpassa sig till kunden i olika situationer.
“Vi pratar både om kultur och vår affärsmodell som är decentraliserad, det vill säga att det är kontoret som har beslutsfattande ut mot kund, och så har vi gjort därför vi är helt övertygade om att det är kontoret som känner sina kunder och då vet vad kunden behöver genom att man lyssnat på dem och ställt frågor” (Respondent A, 14 april 2020)
Respondent B
Respondent B tar upp två sidor av samma mynt då förändring diskuteras. Respondenten börjar precis som tidigare respondent med att uppmärksamma att Handelsbankens decentraliserade företagskultur som återfinns i varje lokalt kontor fungerar som ett
hjälpmedel för att förändring och anpassning ska ske smidigt. Genom att beslutsfattandet är decentraliserat och varje lokalkontor är anförtrott att ta egna beslut tillkommer en flexibilitet som gör det enkelt för de lokala kontoren att anpassa och förändra sig efter kunder.
Respondenten beskriver den decentraliserade företagskulturen i följande citat:
“Jag har alltid hävdat under alla år jag jobbat i banken att vi har en så pass agil företagskultur så den bjuder in till att fatta egna beslut nära marknaden och nära kunden, det är liksom hela kärnan i modellen, att vara agil och ändra sig efter ändrade förutsättningar på marknaden. Den ger dig som individ möjlighet att anpassa sig.” (Respondent B, 5 maj 2020)
Vidare menar respondent B att förändring också är något som Handelsbanken ibland brottas med då organisationen inte har en centraliserad företagskultur där snabba och definitiva beslut kan tas centralt för hela organisationen. Digitaliseringen är något som respondent B menar kan vara en särskild utmaning för Handelsbankens decentraliserade företagskultur.
Respondent B menar att det kan bli svårt att styra hela organisationen åt samma håll och genomföra förändringar på ett enhetligt sätt. De har ibland behövt hitta nya sätt att handskas med anpassning och respondent B menar att man på senare tid har börjat arbeta ännu mer agilt för att bemöta problemen. Detta arbetssätt kännetecknas genom korta
förändringsprocesser där de delar upp projekten i mindre delar som hela tiden kan förändras på vägen mot att bli färdigt. B förklarar vidare att Handelsbanken förr i tiden kunde lansera projekt som kunde ta upp till fem år att färdigställas och när det väl var klart så var projektet i fråga inte längre aktuellt. Därför har förändringsprocesserna förändrats till ett mer agilt
förhållningssätt där de tar små delar i taget för att handskas med förändring såsom digitalisering.
Respondent C
Respondent C tar också upp den decentraliserade företagskulturen och det lokala kontorets eget beslutsfattande som den viktigaste aspekten av Handelsbankens förmåga att anpassa och förändra sig. När Handelsbanken på 1970-talet bestämde att varje lokalt kontor skulle ta eget ansvar för sin verksamhet och sitt sätt att arbeta så insåg man att det inte kunde förenas med ett centraliserat system som försöker förutse saker som kostnads- och intäktsutveckling, dvs det ekonomiska resultatet. Det var upp till de lokala kontoren själva att ta de beslut som de trodde gynnade verksamheten och den egna marknaden. Det fanns ingen centralinstans som följde upp kostnads- eller intäktsutvecklingen på de lokala kontoren så länge allt flöt på bra.
Respondent C menar att det medförde en flexibilitet som gjorde att varje kontor enklare kunde anpassa sig efter respektive miljö.
“Det betyder att vad som än händer i Bollnäs, så är det kontorschefen och
kontorsledningen i Bollnäs som först upptäcker det och som har full frihet att agera på det, och vad som än händer i Skellefteå, vilket inte behöver vara samma sak som händer i Bollnäs, så får de i Skellefteå bestämma sig för hur dom ska anpassa sig”
(Respondent C, 6 maj 2020)
Respondent C fortsätter och pekar på svårigheter som kan tillkomma med Handelsbankens decentraliserade företagskultur när de måste anpassa och förändra sig. Digitaliseringen är ett sådant fenomen som Handelsbanken möjligen haft svårare att anpassa sig till på grund av en decentraliserad företagskultur. Respondent C tar SEB som har en betydligt mer centraliserad kultur som exempel och menar att de möjligen var lättare för dem att lansera nya tekniska lösningar för att anpassa sig efter digitaliseringen då besluten togs centralt. I Handelsbanken låg ansvaret istället hos varje kontor, vilket kunde göra det svårt för de lokala kontoren att anpassa sig efter marknaden om de anställda med beslutsmandat inte begrep varför en ny teknik eller produkt behövdes. Respondent C beskriver att det fanns en period då det kändes som att produktutvecklingen inte sköttes optimalt på grund av att samspelet mellan de decentraliserade lokala kontoren och de produktansvariga inte fungerade särskilt bra. Det faktum att de lokala kontoren var vana vid att ha allt ansvar och ta egna beslut gjorde att de
produktansvariga kunde bemötas med en skepsis och ofta jobbade i uppförsbacke då affärsfolket på de lokala kontoren kunde var misstänksamma mot de nya idéerna:
”Alltså om en IT chef i SEB sa nu ska produkten se ut såhär istället eftersom vi har hittat en bättre teknisk lösning, då var kontoren tvungna att anpassa sig till det, då var affärsorganisationen tvungna att anpassa sig till det, dom hade ingen sägning, anar jag, eller misstänker jag. Medan i Handelsbanken så kanske folk sa va fan ska vi ha den där tekniken för? Det är väl bättre som vi har gjort tidigare? Så det kan ha funnits särskilda utmaningar som ligger i det decentraliserade arbetssättet när det sker förändringar som alla måste anpassa sig till” (Respondent C, 6 maj 2020)
Respondent C menar inte att Handelsbankens decentraliserade företagskultur var emot förändring, utan endast att den kunde göra det svårt för den tekniska produktsansvarssidans idéer att tränga igenom till den kundansvariga affärssidan på de lokala kontoren, på grund av Handelsbankens decentraliserade företagskultur som medförde att besluten låg hos varje kontor.
Respondent C beskriver slutligen att Handelsbankens ibland lyckats skapa en fördel av att konkurrenter förändrar sig samtidigt som Handelsbanken står orubbat. Nordea hade en särskild benägenhet att ofta omorganisera sin verksamhet, exempelvis genom att bygga ett högkvarter i Sundbyberg samtidigt som de la ner kontor i Hässelby och Vällingby. Under en sådan förändring menar respondent C att Handelsbanken fick många nya kunder, kunder som inte ville veta av sådana stora förändringar. Vidare ger respondent C exempel på andra förändringar, såsom när SEB och gamla Föreningsbanken bestämde sig för att fusionera samtidigt som det pågick ett utdraget konkurrensbegränsningsärende i EU där EU skulle ta ställning till om de verkligen kunde tillåta fusionen. Under denna period så strömmade det kunder till Handelsbanken som kände av osäkerhet runt den eventuella fusionen, menar respondent C.
Respondent D
Respondent D är inne på övriga respondenters spår då förändring diskuteras. Personen menar också att det decentraliserade arbetssättet i kombination med Handelsbankens lokala
förankring leder till att Handelsbanken kan anpassa sig lättare efter kunderna. Ett kontor i
Respondent D belyser att Handelsbanken står inför nya utmaningar hela tiden och pekar också på digitaliseringen som en utmaning de ständigt måste anpassa sig efter. Denna utmaning bemöts genom agila arbetsmetoder. Eftersom det kommer nya system och
produkter hela tiden blir det problematiskt att hålla upp med allt och respondent D beskriver att de hellre lanserar produkter som inte är helt klara och utvärdera varje steg av projekten på vägen. Så istället för att de ska ta upp till ett par år att lansera ett projekt innefattande av utredning, utvärdering, tester mm, så lanseras de istället i mindre delar löpande. I D’s
arbetsgrupp planerar man upp till två veckor och sedan följer de upp. Detta menar respondent D bidrar till att de håller sig uppdaterade med de senaste trenderna samtidigt som de inte måste uppleva allt för omfattande förändringsprocesser på en gång som troligtvis kommer vara utdaterade när de väl lanseras.