Förutsättningar för ett lyckat genomförande

Även om det finns en angiven arbetsstruktur som ska följas genom de nio angivna arbetsstegen, vilkas innehåll beskrivs i Att fånga platsens själ (se Lundberg & Hjorth, 2011), är inte Cultural Planning en enkel metod. Dels för att metodens syfte i sig kan vara svårt att förstå och formulera, dels för att arbetsgången kan struktureras och utföras på olika vis. I några av intervjuerna beskrevs det senare nämnda som en fördel, då metoden genom detta kan anpassas efter de förutsättningar som finns i ett särskilt område. Bland annat menade en av de intervjuade att för att befolkningen verkligen ska kunna komma till tals, måste det finnas en flexibilitet i den använda metoden. Men samtidigt kan denna mångsidighet skapa en osä- kerhet bland deltagarna. De intervjuades utsagor vittnar om att det kan ta tid att förstå och sätta sig in i metoden, då den initialt har upplevts som luddig, diffus och svår att få grepp om. Under själva arbetets gång har också upplevda svårigheter beskrivits – enligt de intervjuade har det exem- pelvis funnits tillfällen då progressionen i processen uteblivit och en oklar- het över hur arbetet skulle gå vidare, och kanske också en motivations- brist, infunnit sig. En bidragande orsak till att metoden har upplevts på detta vis kan vara att ingen av de intervjuade hade någon tidigare praktisk erfarenhet av Cultural Planning som arbetsmetod, även om några kände till den till namnet sedan tidigare.

Enligt de intervjuade fanns flera orsaker till att arbetsprocessen initialt kunde dras igång, att den stundtals avstannade progressionen ändå återfanns och att arbetet kunde slutföras. Dessa identifierade orsaker kan sammanfattas genom de följande fyra faktorer som presenterade nedan.

BETYDELSEN AV CULTURAL PLANNING LABORATORY

Stödet från Cultural Planning Laboratory (se föregående kapitel) beskrevs av många av de intervjuade som helt avgörande för arbetsprocessens upp- start och genomförande, vilket följande citat illustrerar,

Åh, det var ett fantastiskt stöd. Otroligt bra var det. Så fort man behövde hjälp så fick man hjälp. (...) Vi fick verkligen hjälp och stöd och pushning. Då när vi fastande och

inte kom vidare så fick vi hjälp med hur vi ska fokusera sista snutten på för att få ihop helheten. (R4)

Stödet från Cultural Planning Laboratory har bestått i dels personliga be- sök av nätverkets representanter, dels gemensamma workshops, konferen- ser och andra sammankomster med de övriga deltagande kommunerna. Däremot förekom ringa kontakt med dessa tio övriga kommuner utöver de aktiviteter som nätverket ordnande. Överlag var samtliga intervjuade överens om det ovan nämnda nätverkets betydelse för det genomförda arbetet med Cultural Planning. Detta måste beskrivas som glädjande då detta nätverk just instiftades för att ge stöd till de kommuner vilka ville pröva arbeta med denna arbetsmetod.

Samtidigt finns bland respondenternas utsagor viss variation när det gäller förväntningar och upplevelsen om betydelsen av handfasta, givna råd i relation till nätverkets representanter. Under en av intervjuerna tog respondenten upp dessa representanters avsaknad av praktisk erfarenhet från tidigare genomförda Cultural Planning-processer i stadsområden som påminner om Norrby. Enligt respondenten innebar denna erfaren- hetsbrist att representanterna inte kunde bidra med råd riktade särskilt till den situation i vilken Norrby befann och befinner sig,

de [representanterna från Cultural Planning Laboratory, min anmärkning] hade inte så otroligt många projekt att falla tillbaka på, de hade ju Tjörn (...) problematiken var inte lika, så det kändes som att de personerna som satt i laboratoriet, de lyssnade naturligtvis, men de kunde inte säga att de hade åtta andra sådana planeringar i bakgrunden [utifrån vilka nätverkets representanter kunde ge goda råd, min an- märkning]. (R5)

Med detta i åtanke skulle det kunna sägas vara eftersträvat med ett externt stöd baserat på såväl allmänna som specifika erfarenheter, från olika områden med särskilda förutsättningar. Frågan är dock om sådana för- väntningar är rimliga att ställa på det externa stödet, såsom på nätverket Cultural Planning Laboratory i Norrbys fall. Detta då arbetsmetodens mångskiftande karaktär innebär att den inte bara kan riktas till och anpas- sas efter olika geografiska områden, utan också utvalda sektorer och särskilda frågor, ej begränsade till ett geografiskt område (se Creative Ci- ties Network, 2010). I exemplet med de 11 västsvenska kommunerna som tog hjälp av nätverket Cultural Planning Laboratory, var variationen stor vad gäller de olika kommunernas förutsättningar samt gällande motiv för val av arbetsmetod. Med detta i åtanke torde det vara praktiskt omöjligt

att samla och erbjuda stöd genom hänvisningar till specifika exempel, utan det erbjudna externa stödet vid genomförande av Cultural Planning måste vara på ett mer allmänt än specifikt plan.

VIKTEN AV EN DRIFTIG PROJEKTLEDARE

Vid sidan av respondenternas betoning av vikten av det stöd som erhölls från Cultural Planning Laboratory, framkom också i intervjuerna att av- görande för en framgångsrik arbetsprocess var närvaron av en driftig pro- jektledare: “vi hade en väldigt driven projektledare i [projektledarens namn] som hela tiden såg till att processen gick framåt”. (R2), konkret genom bland annat en tydlig strukturering av arbetet: “Jag tror det var när [projektledarens namn] liksom mer konkret satte en tidsplan för de olika momenten, vad som behöver vara klart till när och också delade ut liksom mer specifika uppdrag till oss i gruppen. Det blir tydligare då tror jag.” (R2).

Samtidigt är det naturligtvis så att varken närvaron av representanterna från Cultural Planning Laboratory eller den drivna projektledaren var i sig tillräcklig för en progression av arbetsprocessen. Den publicerade sam- manställningen av hur det har gått för de 11 deltagande kommunerna visar på att det finns olika faktorer som kan medverka till ett misslyckande (se Hjorth, 2014), det vill säga faktorer som representanterna från Cultu- ral Planning Laboratory och den ansvariga projektledaren många gånger inte kan påverka. Här är också viktigt att nämna att arbetet med Cultural Planning utfördes av arbetsgruppens deltagare samt av de personer, pro- fessioner och andra grupper vilka tillfälligt knöts till arbetsgruppen, sär- skilt under kartläggningsmomentet. Överlag beskrev intervjupersonerna arbetsgruppen som kompetent och väl sammansatt. Vissa försvårande omständigheter fanns dock, till exempel genom att alla deltagare inte all- tid kom förberedda till arbetsgruppens möten och därför inte alltid upp- levdes förstå vad arbetsprocessen gick ut på, “Jag tror inte att så många läste den där rekommendationen, Fånga platsens själ. Den behövde man läsa om och om igen för att komma tillbaka till varför vi gör det här.” Bristen på förberedelser inför mötena innebar att arbetsprocessens pro- gression inte utvecklades på det sätt och i den takt såsom var tänkt enligt en del av respondenterna. Något som stödet från representanterna från Cultural Planning Laboratory och insatserna från projektledaren hade svårt att påverka.

DELTAGARNAS OLIKA VERKSAMHETSTILLHÖRIGHETER

En förutsättning för ett genomförande av Cultural Planning är att arbetet ska ske tvärsektionellt (Lundberg & Hjorth, 2011), vilket för arbetsgrup- pen i fallet Norrby innebar att de deltagande tjänstemännen kom från olika förvaltningar. Detta upplevde de intervjuade deltagarna som starkt bidragande till en framgångsrik genomförd arbetsprocess. De angivna för- delarna kan här delas in i två grupper.

För det första innebar variationen gällande förvaltningstillhörigheten att kartläggningen kunde genomföras med hjälp av olika insamlingsmeto- der. Detta steg är det viktigaste i hela arbetsprocessen och beskrivs bestå “av metoder för att ta reda på och förstå hur människor upplever en plats och kulturen där. I första hand gäller det de människor som lever där, men även andra som har en relation till platsen.” (Lundberg & Hjorth, 2011, s. 19). För att så ska kunna ske är det viktigt att olika insamlings- eller kartläggningsmetoder används. Genom den nämnda variationen inom arbetsgruppen vad gäller förvaltningstillhörighet och därmed tidigare erfarenheter och lokalkännedom, hade arbetsgruppens deltagare olika kompetenser och kontakter med lokala aktörer. Tack vare detta kunde Norrbyborna nås på olika sätt för att tillfrågas om sina synpunkter. Dess- utom, och kanske än viktigare, var att eftersom arbetsgruppens deltagare, genom sina skilda förvaltningstillhörigheter, hade olika erfarenheter och kontaktnät, var det alltid någon som visste till vem man skulle vända sig för att få kontakt med en särskild grupp. Därigenom kunde grupper på Norrby nås som annars hade varit svåra, eller kanske rent av omöjliga, att komma i kontakt med. En av respondenterna menade exempelvis att en särskild kvinnogrupp hade varit svår att erhålla information från om denna grupp inte hade mötts av “personer som de är förtrogna med, som de här damerna på familjecentralen” (R5).

För det andra innebar variationen bland arbetsgruppens deltagare en totalt sett bred kompetens inom gruppen, vilket medförde att frågetecken som formulerades under arbetets gång aldrig blev till några problem efter- som det alltid fanns någon som hade, för det aktuella tillfället, rätt kun- skap och som därmed kunde bidra till att lösa den potentiella svårigheten.

DEN GENERÖSA ARBETSTIDEN

Kännetecknande för Cultural Planning är att den ska pågå under en läng- re period, under ett par års tid. Att processens arbetsuppgifter fick ta den tid som de krävde, upplevdes överlag som mycket positivt av de intervju-

ade och som en bidragande orsak till metodens positiva utgång. För många av respondenterna var detta en välkommen kontrast till arbetsupp- gifterna i vardagen, som vanligtvis måste utföras under stark tidspress – “här [under arbetet med Cultural Planning, min anmärkning] kändes det mer som att det är bättre att man tar ett varv till och diskuterar så att alla är med, det kändes att man hade tid på sig, att man fick den tid som behövdes” (R2). Men även om arbetstiden var väl tilltagen, fanns det arbetsuppgifter som arbetsgruppen inte hann med. Bland annat nämndes i de genomförda intervjuerna att kontakt med lokala näringsidkare inte togs till följd av tidsbegränsning.

Samtidigt upplevdes den väl tilltagna arbetstiden inte alltid som enbart av godo. För det första nämndes i några av intervjuerna att den spendera- de arbetstiden inte alltid användes effektivt och att arbetsmetoden inte gav full utdelning med tanke på den arbetstid som lades ner på den. En förklaring till detta kan vara att arbetsmötena hölls relativt sällan, med fyra, fem veckors mellanrum, vilket medförde avbrott i processen om någon/några av deltagarna inför ett möte inte hade hunnit göra det som de var ålagda att göra. I sin tur innebar detta att de övriga deltagarna i arbetsgruppen fick vänta in det nästkommande mötet, innan arbets- processen som helhet kunde ta ett steg framåt. Även om det finns en tanke bakom den väl tilltagna arbetstiden, antydde en av respondenterna att det kanske hade varit bättre med en mer intensiv arbetsprocess, inklusive deadlines som inte låg så långt fram i tiden. Detta baserat på att respon- denten upplevde att arbetet gick mer tydligt framåt när en deadline närmade sig: “Sen när tidspressen började komma, då blev det lite mer verkstad” (R5).

För det andra togs i intervjuerna upp att i och med att arbetsmetoden utfördes under en så lång tidsperiod, hann vissa omstruktureringar av del- tagarna i arbetsgruppen ske genom exempelvis föräldraledigheter. Den utsträckta arbetsperioden innebar även att den sträckte sig över somma- ren, vilket medförde att arbetet stannade upp för ett par månader och att det blev lite av en omstart i början av hösten. Detta upplevdes emellanåt av deltagarna som lite segt.