Förutsättningar för implementering

När Johansson skulle besvara frågan om vad deras incitament till att göra deras verksamhet mer cirkulär så var svaret att den primära anledningen var att addera värde till deras produkt. Johansson berättar att det var ur en diskussion om priset som idén om att utveckla verksamheten till att bli mer cirkulär föddes. En kund till Sandviks SMT-del efterfrågade ett högre värde från dem, men eftersom Sandvik inte ville sänka deras pris så letade de istället efter nya sätt att addera mer värde på produkten. Lösningen blev att man istället för att endast erbjuda värdet av själva produkten, erbjöd en helhetslösning mot kunden där man garanterade att man köpte tillbaka materialet när det var förbrukat hos kunden och därmed erbjöd slutförbrukaren ett bekymmerslöst byte.

4.3.2 Affärsplanen

Johansson berättar även att utöver att addera ett mervärde till vad Sandvik erbjuder, så innebär denna förändring av affärsplanen möjligheter på flera olika delar inom deras verksamhet. I och med att man köper tillbaka det som man själv har tillverkat så får man en mycket bättre koll på vad det är man får tillbaka. Produkterna består av olika blandningar med förädlingsmetaller och bara genom detta blir man mer effektiv gentemot om man köper skrot från världsmarknaden, eftersom man vet vad man kan få ut ur materialet och hur det ska hanteras. Här berättar Johansson också vikten av att ta tillbaka rätt typ av stål från deras kunder. Eftersom Sandvik endast är ute efter förädlingsmetallerna i stålet, så finns det ingen anledning för dem att transportera flera ton stål av en enklare kaliber över hela världen, varken från ett hållbarhets eller ett ekonomiskt perspektiv. Utan

det stålet är bättre att lämna hos kunden och låta lokala stålverk, med kapacitet för just enklare stål, ta hand om.

Johansson menar också att de var viktigt för Sandvik att kunna definiera var i processen som det nya värdet skapades. Detta eftersom värdet som skapades var ett abstrakt och långsiktigt värde så hade man anledning att sprida målet med det cirkulära arbetet. På så vis förstod de som var involverade i processen vad deras extrajobb faktiskt hade för effekt.

“värdet i det här ligger inte i att vi bara köper billigare råmaterial, för chefen på inköp blir det ingen skillnad då hans rutiner för det mesta ser likadana ut som innan. Värdet ligger istället i att Sandvik som företag kan erbjuda en hållbar produkt”.

(Johansson, 2020)

4.3.3 Implementeringsprocessen

När det kommer till implementeringsprocessen så berättar Johansson att den största barriären som företaget har behövt ta sig över har varit att sprida varför man har gjort detta. Det har inte funnits några direkta motsättningar mot själva projektet, men att få arbetarna att jobba med något där dem själva inte på en gång kan se varför man gör som man gör:

“Största hindret var att förmedla bilden till inköp att det de nu hjälper med inte ser speciellt ut, men att det kommer ha ett högt värde för Sandviks plan att nå 90% återvunnet material framöver”. (Johansson, 2020).

Utöver detta så var det enligt Johansson även mycket med det praktiska, att koordinera olika delar av företaget både internt och externt med kunder. I och med detta projekt så har det krävts nya kontaktkanaler, detta då det har funnits en anledning för samordning mellan inköpsavdelningen och försäljningsavdelningen eftersom de erbjuder sig att köpa tillbaka materialet i produkterna som de har sålt. Detta har också inneburit att inköpsavdelningen på Sandvik har fått ha kontakt med slutförbrukaren innan produkten har blivit förbrukad.

Johansson menar också att en viktig förutsättning för att Sandvik ska klara av samordningen mellan avdelningarna har varit just deras lokala läge. Sandvik har större delen av sin verksamhet på plats just i Sandviken vilket har gett dem förutsättningarna som krävs för att koordinera leveranser och inköp samt återvinna.

När det kommer till nyckelresurser så säger Johansson att inköpsavdelningen har varit ovärderlig för detta projekt. Vidare berättar Johansson att deras kunskap och kompetens har varit avgörande. För även om han som projektledare har satt upp ramarna för vad vi ska göra med projektet så är det dem som har lyckats få till det praktiska i dessa upphandlingar. Men här berättar Johansson också att Sandviks ledning gjorde misstaget, när projektet skulle starta, att gå direkt till

inköpsavdelningen, där man inte alls fick samma gehör som hos projektledaren eftersom inköpsavdelningen inte såg värdet av att få detta att fungera.

I intervjun med Johansson, så framkommer det även att han i egenskap som projektledare har varit en nyckelresurs i sig för detta projekt. Detta eftersom han har varit den som har drivit projektet framåt, med mycket egen viljekraft snarare än direktiv från Sandviks styrelse. När vi då frågar honom vad han har fått för stöd från företaget så berättar han att det har varit otroligt viktigt med öppna dörrar, att möjligheten till diskussion mellan delar i företaget har varit en viktig framgångsfaktor. Johansson berättar också här att en stor anledning till att diskussionen har varit möjlig är att Sandvik idag har en relativt platt

organisationsstruktur jämfört med förut. Något som i hans mening främjar kunskapsutbyte och där alla kollektivt strävar mot samma mål och resultat.

4.3.4 Organisationen:

När det kommer till vad detta projekt inneburit för organisationen i helhet så menar Johansson att det inte varit så stora förändringar inom organisationen. Detta på grund av att den positionen som han har haft har varit så pass bred och han har egentligen kunnat hantera den interna samordningen själv. Han menar också att hans egentliga uppgift är att se till att produktportföljen mår så bra som möjligt, sen hur man väljer att göra det är upp till den personen som bär ansvaret

för portföljen. Här tillägger Johansson dock att det är mycket tack vare hans fria roll inom Sandvik, som implementeringen av detta projekt har varit möjlig.

“Eftersom jag har haft en sån fri roll har jag kunnat välja att hålla på med det jag är mest intresserad av, och det har varit superkul att sy ihop det hela” (Johansson,

2020)

4.3.5 Det affärsmässiga perspektivet

När vi frågar Johansson om vad det finns för möjligheter att utveckla affärsmodellen ytterligare, och kanske försöka att göra en PSS lösning eller liknande, så säger han att det är något som har diskuterats och något som de har försökt få att fungera. Tyvärr menar Johansson att det i dagsläget inte är ett alternativ, eftersom man inte kan garantera kundernas processer. Detta gör att till exempel frågan om garantin som i dagsläget är baserat på den linjära ekonomin, sätter käppar i hjulet då det ej finns en rimlig lösning på detta. Vidare menar Johansson att om man arbetade fram ett alternativ till hur man skulle lösa den frågan så finns det ett stort intresse från Sandviks sida att börja jobba med PSS. Enligt Johansson är nästa steg för att utveckla verksamheten, att göra liknande projekt inom andra delar av Sandvik där möjligheten finns. Efter att ha genomfört det första projektet och området inte längre är outforskat, blir det enklare att sprida det till andra delar på Sandvik för att hela företaget ska bli mer hållbart och cirkulärt.

4.4 Resursbrist

Per-Ragnar Moberg har en bakgrund som högskoleingenjör och har jobbat för Sandvik sen 2012 där han idag sitter som chef för direkt inköp på SMT vilket betyder att han är ansvarig för inköp av direkt material på SMT. Med direkt material menas råvaror, stålverksförnödenheter och metaller samt energiinköp för gruppen.

4.4.1 Förutsättningar för implementering

Att det finns begränsat med resurser att tillgå på marknaden är inget nytt och det är något som Sandvik jobbat med sen längre tillbaka enligt Moberg, det är därför inte helt nytt koncept för företaget utan de har jobbat med återköp av material tidigare också. Just därför menar Moberg att olika buy-back projekt såsom det som genomförts har bra förutsättningar för att fungera då det redan finns rutiner och anläggningar på plats för detta. Stålmarknaden i sig menar Moberg är en marknad som jobbat cirkulärt under en längre tid även innan begreppet myntades då man smält om stål i olika satser sen långt tillbaka. Däremot har nya projekt såsom dessa framförallt hjälpt företaget att spara in på det jungfruliga materialet som måste ner i varje stålsats, vilket är en resurs som till skillnad från stål är begränsad. Därför menar han att det i och med detta skapas ett starkt incitament från företagets sida att undersöka denna typ av projekt närmare och fortsätta spara in på de

begränsade resurser där det är möjligt.

4.4.2 Affärsplanen

Affärsplanen blir annorlunda i och med cirkulära initiativ såsom buy-back projekt. Detta för att produkter såsom de som användes vid projektet är produkter som används på avlägsna platser där de inte är i närheten av någon bebyggelse. Därför tycker Moberg att det kommer bli intressant att följa utvecklingen av affärsplanen i och med utmaningar som dessa, när det måste börjas göra avvägningar för huruvida produkter faktiskt är lönsamma att plocka hem. Att plocka hem stora satser material från ställen såsom Rotterdam kräver ingen större logistisk ansträngning men när detsamma ska göras på platser som ligger mer avlägset i till exempel djungeln så kan det finnas ett högre värde i att skrotet behandlas lokalt istället.

Vidare säger Moberg att det kommer behöva byggas upp mer komplexa supply chains än tidigare och mer utvecklade råvarugårdar för att kunna ta hand om och återanvända skrotmaterial och därmed i samma veva också spara in på jungfruligt material. Enligt Moberg har affärsplanens fokus överlag ändrats från att man bara försöka tjäna så mycket pengar som möjligt till att fokus också läggs på att spara pengar genom att tänka hållbart. Att inte använda primära råvaror när man inte

måste och försöka skapa sig en ny mer hållbar identitet som företag genom att ändra om sättet man tidigare tänkt sig att affärer ska gå till på.

4.4.3 Implementeringsprocessen

Enligt Moberg så har det knappt funnits några barriärer eller någon egentlig implementeringsprocess att prata om ur hans perspektiv som chef för direkt inköp på SMT. De har som tidigare nämnts jobbat med att köpa in stål från skrotgårdar och de kanaler och enheter som de använde inom företaget för att köpa stål förut är samma kanaler som används för att köpa tillbaka stålskrot från kunder i buy- back projektet. Logistikmässigt har det därför inte heller skett några större skillnader då de är vana vid att frakta saker lång väg. Det som han tycker faktiskt egentligen har förändrats ur hans perspektiv som chef för direkt inköp är vissa delar av organisationsstrukturen och medföljande ansvarsområden.

4.4.4 Organisationen:

Ur ett organisationsperspektiv och mer specifikt Mobergs synvinkel från

råvarugården har detta nya sätt att göra affärer på inneburit att saker och ting går annorlunda till och att gamla affärsmodeller knyts upp. Istället för att var och en av parterna som är inblandade i affären bara pratar med den nästa personen i kedjan så skapas det som ett system där alla inblandade parter; Sandvik, kunden, kundens kund och skrotfirman hjälps åt närmare än tidigare och på så vis knyts ihop. Moberg som tidigare bara hade kontakt med enheter inom det egna företaget och skrotfirmor har idag en direktkontakt med kunden som inte existerade tidigare. Enligt Moberg har det hittills inte lett till någon egentlig underlättning av hans eget arbete men i framtiden tror han att den här typen av system där skrotbehandling av stålrör redan bestäms på förhand vart de ska hamna när de förbrukats, potentiellt kommer att kunna underlätta jobbet på inköpssidan. Istället för att lägga ned tid och pengar på att delta i diverse budgivningar som idag för att få in skrotmaterial till stålproduktionen så kommer material att kunna skeppas fram och tillbaka direkt när det blivit förbrukat. Detta kommer i slutändan leda till att alla parter sparar pengar på att slippa långa förhandlingar samt att de skapar ett slutet kretslopp för produkten.

4.4.5 Det affärsmässiga perspektivet

Moberg tycker att utmaningen framåt inom de svenska och europeiska stålverken kommer ligga i sättet att konkurrera på. Folk har insett att många råvaror inte är oändliga och därför kommer det gamla sättet att jobba på inte hålla. Istället kommer det krävas att företag bygger innovativa lösningar som minskar

resursförbrukningen inom såväl den egna produktionen som nätverken. Enligt Moberg finns det redan mycket kunskap inom Sandvik på hur de ska kunna ändra om sina produktionsrutiner. Han tror det är möjligt för företaget att nå sitt mål om 90% cirkularitet men att den stora utmaningen blir att göra detta på ett logistiskt och ekonomiskt försvarbart sätt. Utöver detta måste man också se över miljöbilden om det är försvarbart ur ett miljöperspektiv att man skeppar stål hela vägen i småposter från långväga destinationer såsom Kanada bara för att spara en viss summa pengar jämfört med att ta något hemifrån. Det kommer behöva byggas upp stora nätverk där alla aktörer knyts närmare varandra för att få detta att fungera i längden.

5. Analys