Fastställande av verksamhetsinnehåll 2017 samt invigning och uppföljning av verksamhetsmodellen 2018

Verksamhetsinnehållet för NKS och KS i Huddinge fastställdes 2017 av alliansmajoriteten inom landstingsstyrelsen, efter att den första inflyttningen till NKS hade skett. Orsaken till att verksamhetsinnehållet bestämdes efter inflyttningen, var att det gjorts justeringar gällande den inriktning som tidigare legat till grund för verksamhetsinnehållet. Dessa justeringar omfattade b.la NKS intensivakut, som från och med 2017, enbart eller i högsta möjliga grad, skulle ta emot patienter i behov av högspecialiserad vård, medan KS i Huddinge skulle ha en vanlig akutmottagning. Dessutom var målet att, under 2018, flytta ut 10 000 slutenvårdstillfällen till övriga vårdgivare i Stockholm. Landstingsstyrelsen diskuterade även hur detta skulle påverka sjukvårdssystemet i länet genom att beskriva de förändringsbehov som fanns för övriga vårdverksamheter. Förändringsbehoven innebar b.la att akutsjukhusens uppdrag skulle koncentreras ytterligare, att äldrevården behövde byggas ut samt att primärvårdens roll som samordnare i sjukvårdssystemet skulle förtydligas. Dessutom behövde övriga vårdgivare i länet kunna ta emot fler sjuksköterske- och läkarstudenter, då NKS högspecialiserade uppdrag inte var förenligt med utbildningarnas innehåll (SOU2020:15).

Som tidigare nämnts, hade verksamhetsmodellen och konceptet värdebaserad vård fått mycket kritik i media. Under slutet av 2016 och under 2017 riktades kritiken mot

36

verksamhetsmodellen inte enbart från vårdprofessionerna, utan även från andra håll. Den växande kritiken ledde till att BCG i början av 2018 valde att byta ut begreppet ”värdebaserad vård” mot ”personcentrerad vård”, vilket enligt Andersson & Grafström (2020) innebar att konceptet ”värdebaserad vård” hade försvagats.

I april 2018 meddelande landstingsfullmäktige att KS styrelse skulle bytas ut och i maj skedde den officiella invigningen av NKS. Anledningen till att KS styrelse byttes ut var att man ville komma tillrätta med de oroligheter som präglat NKS-projektet under de senaste åren. Oroligheterna bottnade dels i ett stort användande av konsulter (BCG), vilket för vårdpersonalen inneburit en otillräcklig involvering i hur vården skulle utövas, dels brister i den ekonomiska styrningen, då det b.la saknades underlag för flera konsultfakturor

(SOU2020:15, ss. 258–259). Den nya styrelsen påbörjade samma år en uppföljning av

verksamhetsmodellen med syftet att undersöka hur modellen hade fungerat, för att ta fram ”…

underlag för förbättringsarbete och belysa eventuella behov av justeringar i modellen”

(SOU2020:15, s. 259). Uppföljningen byggde b.la på medarbetarundersökningar, där chefer och vårdpersonal deltog samt forskare som studerat förloppet med verksamhetsmodellen.

Uppföljningen var färdig i början av 2019. Det framkom från uppföljningen att vårdpersonal ansåg att verksamhetsmodellen snarare bidragit till mer silotänkande och uppdelningar, än att lösa dessa problem, vilket de medverkande cheferna och forskarna höll med om. Den ökade patientcentrering som modellen var tänkt att bidra med, hade inte heller skett. Istället menade många att besluten hade fattats längre bort från patienten, på central nivå, i synnerhet när det gällde ekonomiska angelägenheter (SOU2020:15, ss. 259–262). Uppföljningen visade även att de implementerade patientflödena hade fått positiva följder för vissa patientgrupper. Dock visade det sig vara svårt att gruppera patientgruppen multisjuka, ofta äldre, i korrekta

patientflöden, vilket var en faktor som kunde försämra patientsäkerheten och kvaliteten på vården för denna grupp. Uppföljningen visade även på en rädsla bland vårdpersonalen att flera medarbetare skulle lämna sina arbeten, då många, framförallt läkarna, upplevde att de fått en minskad kontroll över sina arbeten. Detta var delvis relaterat till den ökning av administrativa uppgifter som verksamhetsmodellen fört med sig. Man beskrev även ökade ansträngningar i arbetet relaterat till minskningen av antalet slutenvårdsplatser (Ibid.).

Efter uppföljningen har KS styrelse genomfört ytterligare justeringar gällande verksamhetsmodellen och arbetet med att reformera modellen och verksamhetsinnehållet fortgår än idag (SOU2020:15, ss. 263–264).

Under denna fas kännetecknas den första perioden av byråkratisk styrningslogik, där Landstingsstyrelsen fattar beslut om NKS verksamhetsinnehåll. Genom att besluta om

37

verksamhetsinnehållet kan Landstingsstyrelsen dels se till att koncentrera den

högspecialiserade vården till NKS, dels forma ramarna för hur övriga vård i Stockholm ska organiseras, t.ex gällande vård- och utbildningsplatser.

Efter omfattande kritik mot b.la verksamhetsmodellen, bestämde Landstingsfullmäktige att byta ut KS styrelse, vilket är ett agerande som kan härledas till samtliga styrningslogiker.

Det är ett exempel på byråkratisk styrningslogik då Landstingsfullmäktige kan se till att placera de personer i KS styrelse som fullmäktige anser kapabla att vända den negativa utveckling som hittills präglat NKS. Detta är av stor vikt för landstinget, för att minimera riskerna för ett urholkat förtroende för NKS, men även vården som institution samt landstinget som organisation.

Marknadslogiken kan ses genom att man tillsätter en ny styrelse för KS då den förra inte lyckades med den ekonomiska styrningen, varav den nya styrelsen förväntas lösa de

ekonomiska problemen.

Slutligen kan tillsättandet av den nya styrelsen ses som en följd av professionell styrningslogik, då den kritik som tidigare riktats från professionernas håll nu får gehör på politisk nivå, vilket leder till att en ny styrelse tillsätts, som följer upp huruvida

vårdpersonalen anser att verksamhetsmodellen har fungerat. I uppföljningen framkommer flera spår av det som Freidson menar sker när marknads- och byråkrati-logikerna expanderar, vilket för professionerna innebär ett minskat inflytande över arbetet samt mer administrativa uppgifter. Under slutet av denna fas ges alltså professionerna inflytande i processen, då KS nya styrelse följer upp hur vårdpersonalen tycker att verksamhetsmodellen har fungerat på NKS, varav uppföljningen bidrar till revideringar som sedan görs gällande modellen. Därav kan vårdpersonalens kritiska ställning gällande verksamhetsmodellen anses få gehör när KS nya styrelse tillträder.

Sammanfattningsvis kan arbetet med NKS delas upp i två faser. Under den första fasen (2001–2011) styrdes projektet av SLL och under den andra fasen (2012–2018) styrdes arbetet med verksamhetsinnehållet av KS sjukhusledning. Under den första fasen hölls KS-ledningen på avstånd samtidigt som vårdpersonal och företrädare för Läkarförbundet och Vårdförbundet bjöds in att medverka i arbetsprocesserna vid ett antal tillfällen. Dock menade många av medarbetarna och de fackliga företrädarna att deras påverkansmöjligheter var små under denna fas, då deltagandet var anpassat utifrån de villkor som politiker och tjänstemän skapat.

Under den andra fasen får KS-ledningen istället ansvaret över att ta fram ett

verksamhetsinnehåll för NKS, vilket skulle ske utifrån FSH-planen. Under denna fas var deltagandet bland medarbetarna och fackliga företrädare mer fritt till en början. Detta

38

förändrades något då KS fick en ny styrelse 2014 som valde att gå vidare med BCG:s verksamhetsmodell ”värdebaserad vård”, trots vårdprofessionernas (främst läkarnas) kritik mot modellen.

39