NKS-förvaltningen 2008 – 2011

År 2008 inrättades NKS-förvaltningen som hade i uppdrag att driva arbetet med NKS framåt.

NKS-förvaltningen stod nära politiken genom att förvaltningen stod under FoUU-utskottet (forskning- och utvecklingsutskottet), som i sin tur stod under landstingsstyrelsen. NKS-förvaltningen ansvarade för hela NKS-projektet och hade exekutiv makt gällande byggnation, upphandling samt organisering av vården på NKS. NKS-förvaltningens arbete omfattades av sekretess och förvaltningen bestod av 30 heltidsanställda, vilka b.la utgjordes av statsvetare, sjuksköterskor, läkare, jurister samt personal från landstingsstyrelsens förvaltning (Andersson

& Grafström 2019). NKS-förvaltningen hade även olika referensgrupper kopplade till sig, varav en bestod av fackliga företrädare. Vidare hade NKS-förvaltningen utsett några läkare från KS att arbeta med b.la utformningen av vården på NKS (SOU2020:15, s. 274). Dessa läkare hade enligt Andersson & Grafström (2019) taktiskt valts ut av NKS-förvaltningen, då de var förhållandevis nya i arbetet samt att ingen av dem hade någon uppsatt roll på KS, vilket ansågs minska risken för att de skulle tillämpa KS tillvägagångssätt i arbetet med

NKS-projektet. Det fanns även tankar om att dessa läkare dels skulle tilldelas uppsatta roller när NKS stod klart, dels kunna kommunicera och förankra NKS-projektet bland vårdpersonalen på KS (Ibid.).

Den officiella anledningen till att NKS-förvaltningen inrättades var att det krävdes ett organ som arbetade med hela projektet, d.v.s. både verksamhetsinnehåll och byggfrågor, då projektet var mycket komplext. Ett tydligt ansvarstagande krävdes genom att endast en organisation arbetade med projektet (SOU2020:15, s. 311). Andersson & Grafström (2019) framhäver även att inrättandet av NKS-förvaltningen bidrog till att fortsätta hålla vissa aktörer på avstånd, för att därigenom kunna arbeta vidare på ett effektivt sätt. Att NKS-förvaltningens arbete omfattades av sekretess försvårade även för andra aktörer att få insyn i och kunna påverka arbetsprocessen (Ibid.).

Dock fanns behovet att förankra arbetet hos vårdprofessionerna utifrån de

29

rekommendationer som 3S-utredningen tagit fram, där tanken var att förankringsarbetet b.la skulle ske genom samarbete med b.la referensgruppen som bestod av fackliga företrädare.

Tanken med den fackliga referensgruppen var att de skulle informeras om, samt bidra med synpunkter till arbetet om b.la utformningen av NKS verksamhetsinnehåll. Dock upplevde många av de fackliga företrädarna, främst från Läkarförbundet och Vårdförbundet, att deras åsikter inte hörsammades (SOU2020:15, s. 277). Exempelvis anklagade Stockholms

läkarförening (som utgör en del av Läkarförbundet) NKS-förvaltningen för att ha spridit en osann bild när förvaltningen beskrev att de ”kontinuerligt hade informerat fackförbunden om förvaltningens arbete …” (Andersson & Grafström 2019, s. 31). Andersson och Grafström (Ibid.) beskriver att många av de aktörer som bjöds in av NKS-förvaltningen för att delta i arbetet med NKS-projektet, såsom fackliga företrädare, medverkade i form av ett ”villkorat deltagande” (s. 29), vilket för dessa aktörer innebar begränsade påverkansmöjligheter.

Även vårdpersonalen, framförallt läkarna, var negativt inställda mot projektet. Detta framkom i en enkätundersökning som NKS-förvaltningen genomförde på KS.

Vårdpersonalens kritiska förhållningssätt mot projektet sågs som ett tecken från NKS-förvaltningens håll, att visionen om NKS och dess roll i sjukvårdssystemet inte hade

kommunicerats tillräckligt i vårdverksamheten. För att lyckas bättre med detta startades ett samarbete mellan Nförvaltningen och ledningen. Dock visade det sig svårt för KS-ledningen att kommunicera NKS-förvaltningens visioner och mål, b.la till följd av att de två organisationerna hade olika syn på projektet och sjukhusets roll (Ibid.). Det skickades likväl ut en ny enkät år 2009 till KS och vissa akutsjukhus i Stockholm, för att undersöka om visionen för NKS hade kommunicerats ut i tillräcklig grad. De kritiska rösterna från

vårdprofessionerna bestod dock. Kritiken bestod b.la i ett ifrågasättande av prioriteringen att först bygga NKS för att i ett senare skede komma fram till verksamhetsinnehållet. Gällande verksamhetsinnehållet ställde sig många frågande till hur och när detta skulle komma på plats och hur vården skulle fördelas mellan vårdgivarna i länet (Ibid.). NKS-förvaltningen hade dock fått i uppdrag, utifrån det projektprogram som NKS-kansliet tidigare hade arbetat fram, att bestämma verksamhetsinnehållet sent i processen, b.la för att se till att detta tog tillvara de senaste rönen inom den medicintekniska utvecklingen (SOU2020:15). Därav ansåg NKS-förvaltningen att vårdprofessionernas kritik kunde tolkas som bristande kunskap. Andersson och Grafström (2019) beskriver denna kunskapsbrist som att vårdpersonalen saknade:

”… kunskap och förståelse för varför man bygger först och formar verksamhetsinnehåll sedan; kunskap om varför man bygger ett nytt sjukhus och vad detta sjukhus nya

30

uppdrag är, kunskap om varför man bygger nytt istället för att bygga om…” (Ibid., s.

35)

Under 2009 presenterade NKS-förvaltningen en sammanställd rapport om det övergripande verksamhetsinnehållet för NKS, dess uppdrag samt eventuella följder för övriga

vårdverksamheter i sjukvårdssystemet. Rapporten gick ut på remiss och b.la Vårdförbundet och Stockholms Läkarförening yttrade sig om innehållet. Stockholms Läkarförening uttryckte kritik mot verksamhetsinnehållet då de ansåg att det beskrevs på en alldeles för övergripande nivå. Dessutom saknade de ett helhetstänk, d.v.s. hur NKS och övriga vårdverksamheter skulle samverka samt vilken vårdverksamhet som skulle flyttas in/ut från NKS.

Vårdförbundet stämde in med Stockholms Läkarförening angående avsaknaden av

helhetsbilden och ställde sig även frågande till hur personalförsörjningen på NKS skulle gå till, då högspecialiserad vård kräver högspecialiserad kompetens (Andersson & Grafström;

SOU2020:15, ss. 173–174). Båda fackförbunden uttryckte att de i fortsättningen ville bli mer inkluderade i arbetet samt att medarbetarna på KS även skulle involveras i arbetsprocesserna (SOU2020:15, s. 173–174).

NKS-förvaltningen författade i december 2009 ett utlåtande relaterat till remissvaren om verksamhetsinnehållet, där de stod fast vid att verksamhetsinnehållet inte kunde bestämmas ännu, då risken fanns att verksamhetsinnehållet skulle vara gammalmodigt när NKS öppnade.

Dock framförde NKS-förvaltningen att det 2011 skulle framföras mer utförliga förslag på hur verksamhetsinnehållet skulle utformas (Andersson & Grafström 2019). I rapporten som NKS-förvaltningen framställde år 2011, framkom det b.la hur många slutenvårdsplatser och

operationssalar det skulle finnas på NKS samt att en inriktning för verksamheten föreslogs.

Inriktningen föreslog att den högspecialiserade vården skulle samlas på NKS, att en intensivakut skulle inrättas samt att vården skulle organiseras i teman som utgick från patienternas behov (SOU2020:15, s. 176–177). Även om vissa områden hade tydliggjorts något, så kvarstod den tidigare kritiken om avsaknaden av helhetsbilden och mer precisa förslag på verksamhetsinnehåll. Därav fattades inga beslut om verksamhetsinnehållet utifrån rapporten och NKS-förvaltningen lades ned under hösten år 2011. Istället lades ansvaret för verksamhetsinnehållet på KS sjukhusledning och styrelse 2012, då landstingsfullmäktige önskade koordinera arbetet med verksamhetsinnehållet för NKS och dess påverkan på övriga vårdverksamheter i regionen. Detta skulle ske genom att KS-ledningen anpassade sitt arbete med verksamhetsinnehållet för NKS utifrån hälso-och sjukvårdsnämndens generalplan

”Framtidens hälso-och sjukvård” (SOU2020:15, s. 181; s. 268).

31

Genom att införa NKS-förvaltningen som organisatorisk lösning på hur arbetet med NKS skulle fortsätta, kunde politikerna i landstinget se till att det fortsatta arbetet gick i linje med den vision och de mål som fanns med NKS. Eftersom NKS-förvaltningen stod under landstingsstyrelsen, ansvarade för hela projektet, hade exekutiv makt samt omfattades av sekretess, kunde man driva arbetet framåt i önskad riktning utan att andra aktörer satte käppar i hjulet. Denna organisatoriska lösning har inslag av byråkratisk logik, då NKS-förvaltningen bildades för att dels upprätthålla effektivitet gällande arbetsprocessen, dels utgöra ett sätt för politikerna att kontrollera arbetsprocessen och hålla motvilliga aktörer på avstånd. Dessutom delades arbetet upp inom NKS-förvaltningen, exempelvis genom utformandet av

referensgrupperna. Referensgrupperna skulle arbeta med olika frågor utifrån givna premisser, vilket kan ses som ett inslag av byråkratisk logik, då logiken förespråkar en tydlig uppdelning av arbetet som följer uppsatta regler och ramar.

Under denna fas ses även tendenser av den professionella logiken, vilket yttrar sig i kritiken som vårdprofessionerna riktar mot NKS-förvaltningen och projektet. Genom att kritisera NKS-förvaltningens förslag samt kräva mer inflytande i den fortsatta processen, visar vårdprofessionerna och de fackliga företrädarna att de vill vara delaktiga i arbetsprocessen, då de dels besitter relevant kunskap, dels motsätter sig den toppstyrning som genomsyrade NKS-projektet.

Under NKS-förvaltningens tid görs försök till att legitimera NKS-projektet bland vårdprofessionerna genom att anlita läkare och sjuksköterskor till NKS-förvaltningen samt genom bildandet av den fackliga referensgruppen. Dock fungerar inte detta enligt Andersson

& Grafström, då deltagandet är ”villkorat” (Ibid., s. 29), d.v.s. läkarna, sjuksköterskorna samt de fackliga företrädarna bjuds in för att delta i arbetet, men deltagandet sker utifrån NKS-förvaltningens premisser. Många av de fackliga företrädarna menade även att de inte hörsammandes alls.

Det förankringsarbete som NKS-förvaltningen hoppades på i och med anställningen av läkarna från KS, blev relativt tunt, då de utvalda läkarna var nya i sina läkarroller och saknade uppsatta roller på KS (Andersson & Grafström 2019).