Frågeställning 3 42

”Är alla beteendemarkörer ifrån ’The Big Five’ observerbara?”

Först och främst fanns det två komponenter, teamorientering och gemensam mental modell, ifrån ’The Big Five’ som inte togs med i observationsprotokollet. Dessa komponenter bedömdes till att inte vara observerbara eftersom deras beteendemarkörer var attityder eller mentala processer av en mer subjektiv natur. Utöver dessa fanns det vissa komponenter som i stort sett också handlar om mentala processer. Exempelvis är ett ömsesidigt förtroende något man har och inte gör, och handlar framför allt om en tillit till sin medarbetare. När ett ömsesidigt förtroende finns kan det dock leda till vissa beteenden som är observerbara vilka i sin tur inte ger en rättvis bild över komponenten om den endast observeras. Ömsesidigt förtroende hade högst medelvärde i enkätsvaren både vad gäller komponent som helhet och beteendemarkören ’Jag känner tillit till min medarbetare’, trots det var det en av komponenterna som observerades minst gånger. Det beror på att beteendemarkörerna visar upp en annan aspekt av ömsesidigt förtroende som handlar om att visa upp en villighet att acceptera feedback eller misstag.

Vidare fick inte komponenten ömsesidig övervakning över arbetet och prestationerna en rättvis bedömning via observation, då frekvensen var motsägande i förhållande till enkätresultaten. Det var ömsesidig övervakning över arbetet och prestationerna som handlar

43

om förmågan att hålla koll på teammedlemmarnas arbete samtidigt som de utför eget arbete, detta för att säkerställa att allt går som förväntat och att andra arbetar på rätt sätt (McIntyre & Salas, 1995, citerad i Salas et al., 2005). Syftet med ömsesidig övervakning över arbetet och prestationerna är att den ska leda till feedback och på så vis förbättra och effektivisera arbetet för att säkerställa att allt går som förväntat (Salas et al., 2005). Detta är förmodligen något som flygledarna arbetar mycket utefter då resultaten från enkäten visar på att de ständigt söker och utvärderar information som påverkar teamets funktionalitet (M=5,59, SD=1,50) och de övervakar vad medarbetaren gör och hur medarbetaren presterar (M=5,00, SD=1,98). Det fanns inga rättvisa beteendemarkörer för detta beteende som gör detta lätt att observera. Detta eftersom flygledarna kan övervaka situationen på skärmen eftersom skärmarna hos E och P visar samma information. Under observationerna visade det sig dessutom att flygledarna mestadels tittade på sina egna skärmar. Vid enstaka fall observerades det att en flygledare tittade och pekade på skärmen hos den andra flygledaren för att försäkra sig om att medarbetaren har en korrekt förståelse av meddelandet.

En stor del av flygledarnas arbete går ut på att navigera flygplanen för att upprätthålla separation. Det krävs att flygledaren ständigt övervakar både faktiskt läge samt förutspådda lägen för flygplanen. De måste därmed vara flexibla och beredda på att ändra sina handlingar (Wise et al., 2010). För att kunna observera detta beteende noterades det endast om flygledaren muntligt nämnde den förändrade handlingen för sin medarbetare. Dels för att det då blir mer fokus på ett teamworkbeteende men också för att det blev tydligare vilka beteenden som passade in under beteendemarkören och därmed lättare att tolka detta beteende. Detta begränsade därmed antalet beteenden som observerades under komponenten anpassningsförmåga.

I samband med att trafiksituationen ständigt ändras och flygledarna måste vara beredda på att ändra sina handlingar för att separera trafik och effektivisera färdvägar så skapas mindre delmål. Under observationstillfällena valde vissa team att ge medarbetaren förväntningar eller förtydligande på resultatet eller målet fler gånger än andra. Det kan bero på att de kan skriva på etiketter som ger samma information. Dessa etiketter visar information om flygplanen och finns tillgänglig på båda skärmarna hos E och P. Det är också ett tydligt exempel på att flygledarna anpassar sig beroende på vem de arbetar med. Det skulle kunna vara så att de vet att vissa medarbetare uppskattar att få informationen muntligt också, medan andra föredrar att se det på skärmen.

Resultatet från observationsprotokollen visade att det var en beteendemarkör som inte observerades en enda gång. Det var beteendemarkören ’Ger förväntningar på acceptabla

44

interaktionsmönster’, som exempelvis kan handla om att flygledaren uppmuntrar medarbetaren till att dela information, vilket är ett typiskt sätt att förklara hur man vill interagera. Detta skiljde sig från enkäten som hade ett ganska högt medelvärde på 5,73 (SD=1,42). Beteendemarkören kan tolkas vara onödig i en flygtrafikledningsdomän då flygledarna känner varandra väl, vilket visades med ett högt medelvärde på 5,95 (SD=1,05) och att de har en stor vana att arbeta tillsammans (M=5,82, SD=1,50) (tabell 16). De vet därmed hur de kan anpassa sig efter varandras behov och behöver därför inte kommentera eller fråga varandra om detta under arbetspasset.

Beteendemarkören ’Identifierar misstag hos medarbetaren, före eller kort efter att de har inträffat’ är mer en konsekvens av någon annans handling eftersom det krävs ett misstag för att kunna observera det. Denna beteendemarkör är därmed beroende av en annan handling och under observationstillfällena var det dessutom sällan flygledarna gjorde ett misstag vilket har påverkat den låga frekvensen. Beteendemarkören handlar inte om att medarbetaren sitter och letar efter fel eller misstag utan snarare att de upptäcks ifall de sker. Att väldigt få misstag observerades beror förmodligen på att flygledarna själva upptäckte sina fel innan de agerade.

Vidare fanns det några beteendemarkörer som observerades men endast ett fåtal gånger. Exempelvis ’Skiftar arbetsansvar med medarbetaren’ som observerades två gånger. Det skulle kunna bero på att de har sina arbetsroller, den ena sitter som P och den andra som E. De har olika platser då E alltid sitter till höger och P till vänster, vilket skulle leda till att de hade behövt byta platser. Förmodligen är detta något som sker om någon känner sig sjuk eller trött och därmed ber om att få ett byte. En annan anledning kan vara att flygledarna har max en timmes långa arbetspass i sträck för att sedan få en paus och vila upp sig. Det skulle också kunna bero på att observationstillfällena under datainsamlingen sällan upplevdes ha en hög arbetsbelastning och att det därmed inte behövdes.

En annan beteendemarkör med låg frekvens var ’Följer upp med medarbetaren för att säkerställa att meddelandet togs emot’. Observatören kryssade i denna om flygledaren var osäker på om ett meddelande togs emot av medarbetaren och därmed dubbelkollade det. Detta observerades endast tre gånger och var oftast en fråga om medarbetaren hörde vad som sades. Att denna beteendemarkör var så låg är inte så konstigt eftersom flygledare har ett viktigt arbete och det är viktigt att de har full uppmärksamhet. Det är dock viktigt att alltid se till att inga misstag eller missförstånd sker och därmed är detta en viktig beteendemarkör att ha med i observationsprotokollet. Trots vissa låga frekvenser kan det finnas vissa anledningar till detta då det observerades i en flygtrafikledningsdomän och att vissa beteendemarkörer inte ger en rättvis bild över den faktiska komponenten.

45