Frågeställning 1 39

”Är det möjligt att med hjälp av ett observationsprotokoll baserat på modellen ’The Big Five’ skatta teamwork på flygledare på Arlanda ATCC?”

Det är möjligt att skatta teamwork på flygledare med hjälp av ett observationsprotokoll baserat på vissa komponenter (men inte alla, vilket tas upp kapitel 5.1.3) inom den teoretiska modellen ’The Big Five’. Fördelen med ett observationsprotokoll är att information begränsas på så vis att observatören kan fokusera sin uppmärksamhet på konkreta beteenden och därmed öka tillförlitligheten i sina mätningar (Rosen et al., 2008). Att observera just flygledare visade sig vara lite problematiskt av den anledning att mycket av flygledarnas arbetsuppgifter inte utgörs av synliga handlingar. Deras huvudsakliga arbetsuppgifter är kognitiva och handlar om att övervaka och leta efter konflikter, lösa problem och fatta beslut samt skapa sig en mental bild över trafikläget (EUROCONTROL, 1999). Det finns dock vissa beteenden som utspelar sig och det sker mycket kommunikation mellan flygledarna. De hjälps åt att lösa dessa huvudsakliga arbetsuppgifter tillsammans. Beroende på vad flygledarna kommunicerar kan det de säger passa in under olika komponenter.

Något som kan ha påverkat låga observationsfrekvenser är att ömsesidig övervakning över arbetet och prestationerna och ömsesidigt förtroende vanligtvis ter sig som mer mentala processer än till fysiska beteenden, vilka är lättare att observera. Vad gäller stödjande beteende handlar det om att hjälpa till att utföra eller slutföra uppgifter framförallt vid hög arbetsbelastning, och under observationstillfällena upplevdes arbetspassen sällan ha hög arbetsbelastning. En låg frekvens behöver dock inte betyda att det inte förekommer eller att det skulle vara mindre viktigt. Av den anledningen var tanken att en global rating scale på observationsprotokollet skulle användas, då ett beteende skulle bedömas som helhet. Detta lyckades inte i denna studie då det endast var fokus på när ett beteende utfördes som stämde

40

överens med observationsprotokollet. Det var svårt att ge en rättvis bedömning efter varje observationstillfälle och av den anledningen exkluderas detta från resultaten.

Något som uppmärksammades under observationerna var att många beteenden korrelerade med varandra och passade in under flera beteendemarkörer i ’The Big Five’. I den här studien hade exempelvis alla beteendemarkörer i observationsprotokollet något gemensamt, vilket var kommunikation eftersom denna studie avgränsade sig till endast verbal kommunikation. Det behöver dock inte betyda att alla komponenter har kommunikation gemensamt utan denna avgränsning, det kan annars vara andra beteenden eller attityder. I detta fall, när exempelvis en flygledare gav medarbetaren förväntningar eller förtydligande på resultatet eller målet skedde det via kommunikation, precis som det gör om flygledaren tilldelade sin medarbetare en uppgift. Under observationen kryssades dock det beteende in som verkade mest logiskt för just det specifika tillfället. Kommunikation kryssades i varje gång någon bekräftade att ett meddelande togs emot, men det finns en risk för att observatören missade detta vid några tillfällen.

Under datainsamlingen var det svårt att sätta ord på olika samarbeten. Det märktes att flygledarna anpassade sig till varandra eftersom vissa team ville prata mer än andra, tilldela uppgifter mer än andra och de gjorde det utan att nämna för varandra hur de ville arbeta. Men för att kunna besvara på vilket sätt flygledarna anpassar sig eller hur flygledarna själva ser på de olika samarbetena kan det behövas en mer djupgående kvalitativ ansats. Vidare varierade antalet beteendemarkörer från observation till observation då det skiljde sig en del mellan hur mycket olika team uppvisade specifika beteendemarkörer. Dels kunde kommunikationen se olika ut då vissa valde att tilldela medarbetaren uppgifter mer än andra. Vissa team kommunicerade mer med ’Closed-loop’ än andra team vilket innebar att avsändaren följde upp för att försäkra sig om att meddelandet som togs emot var detsamma som det avsedda meddelandet, vilket i sin tur endast var möjligt ifall mottagaren upprepade vad som sades. Som mest kommunicerade ett team med ’Closed-loop’ 6-7 gånger under ett observationstillfälle som oftast varade i en timme. Under tre observationstillfällen visade inte teamet upp ’Closed-loop’ en enda gång (tabell 22 i bilaga 4). Totalt observerades kommunikation mellan E och P 254 gånger, och utav dessa visade det sig att endast 34 stycken var ’Closed-loop’ (Tabell 11). Förmodligen hade denna frekvens varit högre om studien inte hade haft en begränsning till teamwork mellan E och P, då det under observationerna uppmärksammades att kommunikation mellan flygledare och piloter i större utsträckning använde sig av ’Closed-loop’. Kommunikationen är därmed något som eventuellt skulle kunna förbättras i flygledarnas teamwork eftersom det minskar risken för missförstånd. ’Closed-loop’ är en slags försäkring

41

om att kommunikationen mellan en avsändare och mottagare hörs och förstås korrekt (Salas et al., 2005). Det var dock inget som upplevdes som ett problem då väldigt få misstag observerades och väldigt få behövde följa upp med medarbetaren för att säkerställa att meddelandet togs emot. Detta skulle kunna betyda att teamet arbetade och presterade som de förväntades att göra. Vidare kunde olika team uppvisa andra beteendemarkörer mer än andra. Under ett observationstillfälle tilldelade någon av flygledarna i ett team sin medarbetare uppgifter som mest nio gånger och som minst noll gånger (tabell 17 i bilaga 4). Ett annat beteende som skiljde sig mellan teamen var om en flygledare gav förväntningar eller förtydligande på resultatet eller målet av en handling. Detta beteende observerades som mest sex gånger och som minst noll gånger (tabell 17 i bilaga 4). Skillnaden på frekvensen i de olika teamen beror förmodligen på att de anpassar sig efter sin medarbetare. Flera olika faktorer kan förmodligen ha påverkat såsom hur väl de känner varandra, hur mycket trafik det är, hur länge de har jobbat samt hur flygledarna själva mår då det kan vara så att vissa dagar pratas det mer än andra av olika skäl och liknande.

Oavsett om beteendemarkören observerades eller ej var flygledarna överens om att alla komponenter i ’The Big Five’ utspelar sig i deras arbete då de hade höga medelvärden. Detta kan bero på hur eller vilket sätt beteendemarkörerna utspelar sig i verkligheten. Exempelvis ansåg observatören att ömsesidigt förtroende var observerbart utifrån ’The Big Five’ då det är möjligt att observera hur en flygledare tar emot feedback. Men ömsesidigt förtroende är mer än bara en villighet att acceptera feedback. Ömsesidigt förtroende handlar om en tillit och mod att lita på varandra. Den tilliten innebär att alla bidrar, att deadline hålls och att alla har samma intentioner med arbetet (Salas et al., 2005). Det ger därmed ingen rättvis bild över komponenten som helhet. För att kunna observera samtliga komponenter i ’The Big Five’ är det därmed viktigt att tänka på att många komponenter är mycket mer än bara ett observerbart beteende. Det behövs därför en kompletterande metod som till exempel intervju eller enkät för att få med dessa subjektiva aspekter. Observationer som metod i studerandet av teamwork i en flygtrafikledningsdomän ger dock många intressanta slutsatser (kapitel 6).

42