Linköpings universitet | Institutionen för datavetenskap 18 hp, Kandidatuppsats | Kognitionsvetenskap Vårtermin 2018 | LIU-‐IDA/KOGVET-‐G-‐-‐18/005-‐-‐SE
’The Big Five of Teamwork’
i en flygtrafikledningsdomän
En observationsstudie på Arlanda ATCC
Sofie Adolfsson
Uppdragsgivare: Åsa Svensson Handledare: Peter Berggren Examinator: Björn Johansson
Upphovsrätt
Detta dokument hålls tillgängligt på Internet – eller dess framtida ersättare – under 25 år från publiceringsdatum under förutsättning att inga extraordinära omständigheter uppstår.
Tillgång till dokumentet innebär tillstånd för var och en att läsa, ladda ner, skriva ut enstaka kopior för enskilt bruk och att använda det oförändrat för ickekommersiell forskning och för undervisning. Överföring av upphovsrätten vid en senare tidpunkt kan inte upphäva detta tillstånd. All annan användning av dokumentet kräver upphovsmannens medgivande. För att garantera äktheten, säkerheten och tillgängligheten finns lösningar av teknisk och
administrativ art.
Upphovsmannens ideella rätt innefattar rätt att bli nämnd som upphovsman i den omfattning som god sed kräver vid användning av dokumentet på ovan beskrivna sätt samt skydd mot att dokumentet ändras eller presenteras i sådan form eller i sådant sammanhang som är
kränkande för upphovsmannens litterära eller konstnärliga anseende eller egenart.
För ytterligare information om Linköping University Electronic Press se förlagets hemsida http://www.ep.liu.se/.
Copyright
The publishers will keep this document online on the Internet – or its possible replacement – for a period of 25 years starting from the date of publication barring exceptional
circumstances.
The online availability of the document implies permanent permission for anyone to read, to download, or to print out single copies for his/hers own use and to use it unchanged for non- commercial research and educational purpose. Subsequent transfers of copyright cannot revoke this permission. All other uses of the document are conditional upon the consent of the copyright owner. The publisher has taken technical and administrative measures to assure authenticity, security and accessibility.
According to intellectual property law the author has the right to be mentioned when his/her work is accessed as described above and to be protected against infringement.
For additional information about the Linköping University Electronic Press and its procedures for publication and for assurance of document integrity, please refer to its www home page: http://www.ep.liu.se/.
Abstrakt
Idag är många branscher beroende av ett gediget teamwork. Det finns dock ett behov av objektiva mätsystem för teamwork och därför har detta projekt som syfte att skapa och testa ett observationsprotokoll utifrån den teoretiska modellen ’The Big Five of Teamwork’ framtagen av Salas, Sims & Burke (2005). Observationsprotokollet användes för att observera teamwork mellan två flygledare på Arlanda ATCC. Därefter fick flygledarna svara på en enkät för att bidra med subjektiva aspekter från modellen. Totalt genomfördes 15 stycken strukturerade observationer. Resultatet visade att det är möjligt att skatta teamwork på flygledare med hjälp av ett observationsprotokoll baserat på sex av åtta komponenter, där inte teamorientering och gemensam mental modell ingick. Komponenterna visade sig vara mer än bara ett observerbart beteende och enbart observationer frambringar inte en rättvis bild över komponenten. Resultatet visade också på att flygledarna själva upplever samtliga komponenter som en del av arbetet. Observationerna visade att samarbetet kunde se olika ut och skilja sig från team till team, och att flygledarna anpassar sig efter varandras behov.
Nyckelord
Teamwork, the Big Five, flygledning, strukturerad observation, observationsprotokoll
Abstract
Today, many industries are dependent on a solid teamwork. However, there is a need for objective measurement assessment for teamwork and therefore this project aims to create and test an observation protocol based on the theoretical model ’The Big Five of Teamwork’ compiled by Salas, Sims & Burke (2005). The observation protocol was used to observe teamwork between two air traffic controllers at Arlanda ATCC. After the observations the air traffic controllers answered a survey to receive subjective aspects from the model. A total of 15 structured observations were conducted. The results revealed that it’s possible to estimate teamwork on air traffic controllers using an observation protocol based on six of eight components, where team orientation and shared mental model were not included. The components appeared to be more than just an observable behavior, thus only observations does not give a fair picture of the component. The result also showed that air traffic controllers themselves perceive all components as a part of the work. The observations showed that the cooperation could look different and differ from team to team, and that air traffic controllers adapt to each other’s needs.
Keywords
Förord
Denna uppsats är resultatet av ett kandidatarbete inom området kognitionsvetenskap. Det finns vissa personer jag vill tacka då detta arbete inte hade varit möjligt utan dem. Först och främst vill jag tacka Åsa Svensson som gav mig detta spännande uppdrag och för all feedback och tips som jag fått. Detta arbete hade dessutom inte varit möjligt utan Mats Nilsson på Luftfartsverket som ordnade med tider för att besöka Arlanda ATCC och Billy Josefsson på Luftfartsverket som ordnat resor och gett mig feedback, stort tack till er båda!
Jag vill även tacka flygledaren Johan Degermann på Arlanda ATCC då jag fick följa med honom under en hel arbetsdag under studiebesöket. Han lärde mig mycket om flygledning och gav även feedback på både enkäten och observationsprotokollet, vilket var väldigt uppskattat och lärorikt.
Jag vill även rikta min tacksamhet till min handledare Peter Berggren som alltid varit tillgänglig vid behov. Tack för ditt stöd, din feedback samt möjligheten att bolla idéer.
Sist men inte minst vill jag tacka alla snälla flygledare som ställde upp på observationer och enkäter vilket gjorde denna studie möjlig.
Jag vill även passa på att tacka min familj för stöd och peppning!
Linköpings Universitet, 2018-06-08 Sofie Adolfsson
Innehållsförteckning
1
Inledning ... 1
1.1 Syfte och frågeställningar ...2
1.2 Avgränsningar ...3
2
Teoretisk bakgrund ... 5
2.1 Team och teamwork ...5
2.2 The Big Five ...6
2.2.1 Teamledarskap ... 7
2.2.2 Ömsesidig övervakning över arbetet och prestationerna ... 8
2.2.3 Stödjande beteende ... 8
2.2.4 Anpassningsförmåga ... 9
2.2.5 Teamorientering ... 9
2.2.6 Gemensam mental modell ... 10
2.2.7 Kommunikation ... 10
2.2.8 Ömsesidigt förtroende ... 11
2.3 Flygledning ...11
2.3.1 Flygledare ... 12
2.4 ’The Big Five’ i en flygtrafikledningsdomän ...14
3
Metod ... 15
3.1 Design ...15 3.2 Strukturerad observation ...16 3.3 Material ...16 3.4 Observationsprotokoll ...17 3.4.1 Utveckling av observationsprotokoll ... 17 3.4.2 Slutgiltigt observationsprotokoll ... 18 3.5 Deltagare ...19 3.6 Procedur ...19 3.7 Etik ...213.8 Reliabilitet och validitet ...21
3.9 Analys av data ...23
4
Resultat och analys ... 25
4.1 Teamledarskap ...25
4.3 Stödjande beteende ...28
4.4 Anpassningsförmåga ...29
4.5 Teamorientering ...31
4.6 Gemensam mental modell ...32
4.7 Kommunikation ...32
4.8 Ömsesidigt förtroende ...34
4.9 Sammanställning och analys av resultaten ...35
5
Diskussion ... 39
5.1 Resultatdiskussion ...39
5.1.1 Frågeställning 1 ... 39
”Är det möjligt att med hjälp av ett observationsprotokoll baserat på modellen ... 39
’The Big Five’ skatta teamwork på flygledare på Arlanda ATCC?” ... 39
5.1.2 Frågeställning 2 ... 42
”Upplever flygledarna att komponenterna i ’The Big Five’ är en del av arbetet?” ... 42
5.1.3 Frågeställning 3 ... 42
”Är alla beteendemarkörer ifrån ’The Big Five’ observerbara?” ... 42
5.1.4 Frågeställning 4 ... 45
”Fungerar ’The Big Five’ i ATCC-domänen?” ... 45
5.2 Metoddiskussion ...46 5.3 Avslutande diskussion ...50 5.4 Framtida forskning ...51
6
Slutsats ... 53
7
Referenser ... 55
Bilaga 1 Observationsprotokoll Bilaga 2 Samtyckesformulär Bilaga 3 Enkät Bilaga 4 Observationstillfällen1
1 Inledning
Varje år trafikeras Sveriges luftrum av 700 000 flyg och det är både inrikesflyg samt de flygplan som passerar svenska luftrummet utan att starta eller landa i Sverige. Det behövs kompetent och driven flygtrafikledning som organiserar och leder flygplanen tryggt, säkert och effektivt mot deras slutdestinationer. I Sverige finns det två kontrollcentraler, ATCC (Air Traffic Control Center), Stockholm ATCC vid Arlanda samt Malmö ATCC vid Sturup. Från kontrollcentralerna har flygledarna kontakt med piloterna för att kunna navigera dem genom sektor efter sektor i luftrummen tills de antingen når slutdestinationen eller lämnar Sverige och då lämnas över till andra länders flygledare (Luftfartsverket, u.åa). Kontrollcentraler är beroende av samarbetet mellan ett antal teammedlemmar där kunskapen vanligtvis är distribuerad då ingen person enskilt kan styra systemet på egen hand. Kontrollcentraler är ett komplext, dynamiskt system som är beroende av teamets prestation snarare än individernas (Cox, Sharples, Stedmon & Wilson, 2007).
Många organisationer idag har blivit alltmer komplicerade vilket har lett till ett större behov av att arbeta i team. Organisationers framgång är beroende av teamets förmåga att samarbeta och arbeta effektivt för att lösa komplexa problem (DeChurch & Mesmer-Magnus, 2010). Militären, flyg- och rymdindustrin, sjukvården, företag och utbildningsinstitutioner är beroende av och bygger allt mer på team idag än tidigare. Detta då effektivt teamwork skapar kunskap, minimerar fel, främjar innovation, räddar liv, ökar produktiviteten, ökar tillfredsställelse med arbetet och säkerställer framgång (Salas, Reyes & Woods, 2017).
Team har en större förmåga att anpassa sig efter den situation de befinner sig i och är mer produktiva och kreativa än vad den enskilda individen är (Salas, Sims & Burke, 2005). Team kan vara kraftfulla när de placeras ut, utbildas och leds korrekt (Salas et al., 2017). Det är dock ingen garanti för att ett team ska fungera effektivt. Teamwork är inget som sker automatiskt genom att koordinera flera människor tillsammans. Det krävs en vilja att samarbeta för ett gemensamt mål, och det samarbetet upprätthålls av ett engagemang för en gemensam uppsättning kunskaper, förmågor, och attityder (Morey et al., 2002). Det är inte bara teammedlemmarnas talanger och deras tillgängliga resurser som styr framgång, utan det handlar även om hur interaktionerna ser ut mellan teammedlemmarna när de arbetar tillsammans. Genom att försöka förstå de processer som respektive teammedlem använder för att arbeta tillsammans i team blir det möjligt att förnya resurser, samt att välja, träna, utbilda och belöna personalen för ett effektivt teamwork (Marks, Mathieu & Zaccaro, 2001).
2
I åratal har forskare försökt förstå och träna team och deras arbetsprocesser. Det har dock funnits flera hinder på vägen. På grund av teamets dynamiska natur är det svårt att bestämma vad som behöver mätas (Wise, Garland & Hopkin, 2010). Det råder en stor oenighet kring hur teamwork kan mätas. Det beror delvis på bristen av empirisk data för att validera mätsystem men också att olika team kräver olika typer av bedömning (Healey, Undre & Vincent, 2004). I många fall måste de anpassas till den specifika kontexten där teamwork utspelar sig (Rosen et al., 2013). Mätningen blir dessutom svårare då prestationen inom ett team består både av individuella bidrag men också koordinerade bidrag mellan teammedlemmarna (Wise et al., 2010). Vidare finns det fortfarande ett behov av en större klarhet i förståelsen för teamwork som koncept. För att vidareutveckla förmågan att bedöma teamwork i studier om teameffektivitet behövs en gemensam konceptuell och strukturell grund för processerna inom ett team (Marks, Mathieu & Zaccaro, 2001). Detta är något som Salas et al. (2005) har försökt sig på då de har skapat en modell som de kallar för ’The Big Five of Teamwork’. Modellen inkluderar endast de viktigaste komponenterna gällande teamets prestation utan att referera till specifika uppgifter eller roller hos teamet. Det är den modellen som den här studien utgår ifrån och i fortsättningen kallas den för ’The Big Five’.
1.1 Syfte och frågeställningar
Teamwork är av stor betydelse då många branscher är beroende av ett gediget teamwork. Eftersom det idag finns ett behov av objektiva mätsystem för teamwork har denna studie som syfte att skapa och testa ett observationsprotokoll utifrån den teoretiska modellen ’The Big Five’ (Salas et al., 2005). Detta med ytterligare ett syfte att testa hur det fungerar att observera en flygtrafiksledningsdomän. Följande fyra frågeställningar ämnas besvaras:
1. Är det möjligt att med hjälp av ett observationsprotokoll baserat på modellen ’The Big Five’ skatta teamwork på flygledare på Arlanda ATCC?
2. Upplever flygledarna att komponenterna i ’The Big Five’ är en del av arbetet? 3. Är alla komponenter ifrån ’The Big Five’ observerbara?
3
1.2 Avgränsningar
Denna studie avgränsar sig till att enbart observera teamwork mellan två en route flygledare som har ansvar för flygtrafiken högt uppe i luften. Teamwork begränsas genom att endast utgå från den teoretiska modellen ’The Big Five’. Dessutom fokuserar denna studie på kvantitet av olika teamwork beteenden och inte kvalitet på dessa. Observationerna spelades inte in då det var av intresse att prova ett observationsprotokoll i en naturlig miljö. Det användes ett observationsprotokoll vilket är ett verktyg för att avgränsa information under observationen. Vidare avgränsar sig observationerna till teamwork som sker verbalt och inte kommunikation inom flygledningssystemet.
5
2 Teoretisk bakgrund
I detta kapitel beskrivs teoretiska begrepp som är relevanta för denna studie. Till en början beskrivs terminologi i relation till team och teamwork sedan ges en beskrivning av komponenterna i den teoretiska modellen ’The Big Five’. Därefter beskrivs flygledning mer ingående och vad det innebär att vara en flygledare. Avslutningsvis hålls en kort sammanfattning av detta kapitel och varför teamwork är viktigt i en flygtrafikledningsdomän.
2.1 Team och teamwork
”Ett team består av ett mindre antal människor med kompletterande kompetenser som tillsammans arbetar mot ett gemensamt mål och har ömsesidigt ansvar för att detta uppnås.”
(Katzenbach & Smith, 2011, s. 112). Ett team är inte enbart en grupp av människor som arbetar tillsammans. Grupper blir inte ett team bara för att någon kallar dem det (Katzenbach & Smith, 2011). Det krävs en flexibel och adaptiv koordination, korrekt och snabb kommunikation samt ett tillförlitligt samarbete där varje individ måste anpassa sin egen insats baserat på insatserna hos teamets övriga medlemmar (Salas, Wilson, Murphy, King & Salisbury, 2008). Det finns många fördelar med att sätta ihop team då det bland annat ökar produktivitet, innovation och nöjdhet (Rousseau, Aubé & Savoie, 2006). För att arbeta effektivt tillsammans måste teammedlemmarna besitta specifik kunskap över både deras egna och andras ansvar, en förmåga att övervaka andra teammedlemmars prestationer samt ha en positiv attityd till att arbeta i ett team (Baker, Day & Salas, 2006).
Teamwork refereras ibland till den övergripande prestationen och effektiviteten hos ett team. Utifrån det perspektivet refereras ett bra teamwork till hur teamet presterar som en helhet och till teamets gemensamma framgång. I andra fall ligger fokus på kvaliteten av individuella teammedlemmars bidrag till teamet och hur dessa kan te sig. Begreppet teamwork avser i båda fallen en process som involverar hur teammedlemmar interagerar, vilket inte är samma sak som teamets framgång eller kvaliteten på slutprodukten. Det finns många anledningar till att ett team kan vara framgångsrikt och det är nödvändigtvis inte så att teammedlemmarna arbetar särskilt väl tillsammans (Hughes & Jones, 2011).
Teammedlemmarnas beteenden kan delas upp i två olika kategorier, teamwork och taskwork och det är viktigt att skilja dessa åt. Taskwork beskriver vad det är som medlemmarna i teamet gör, medan teamwork beskriver hur de gör det tillsammans (Marks, Mathieu &
6
Zaccaro, 2001). Teamwork är en uppsättning av sammankopplade tankar, handlingar och känslor som varje teammedlem behöver för att fungera som ett team (Salas et al., 2005). Dels handlar det om en uppsättning värderingar som uppmuntrar teammedlemmarna att lyssna och konstruktivt svara på åsikter som andra uttrycker, men också att ge varandra stöd och känna igen andras intressen och prestationer. Sådana värderingar hjälper team, individer men också en hel organisation att prestera (Katzenbach & Smith, 2011). Vidare menar Baker, Day och Salas (2006) att ju mer teammedlemmar arbetar med varandra desto mer förbättras dessa kompetenser. Kompetenserna kommer att skräddarsys inom teamet och ytterligare kompetenser kan träda fram då teammedlemmar kan ha olika karaktärsdrag.
2.2 The Big Five
Teorier om teamwork skapar en förståelse för det som är viktigt vad gäller teamets effektivitet och därmed vad som är viktigt att mäta (Rosen et al., 2008). Genom åren har ett ökat antal modeller föreslagits för hur teamwork kan förklaras (Rousseau et al., 2006). Salas et al. (2005) utförde en litteraturstudie där de hittade över 130 olika modeller, samt olika ramverk för teamprestationer där många varierade i förklaring. Utifrån dessa föreslogs en modell, ’The Big Five’, som till skillnad från andra tillgängliga modeller endast har inkluderat de komponenter som förekom i de flesta modellerna. Dessutom inkluderades de komponenter med störst inflytande på prestation hos teamet. Modellen försöker förklara teamprestation i termer av individuella färdigheter och beteende utan att referera till specifika uppgifter eller roller hos teamet. Salas et al. (2005) förhoppning är att intresset för fortsatta studier inom teamwork med dessa kärnkomponenter kommer öka.
Modellen inkluderar fem processer i teamwork: teamledarskap (eng. team leadership), ömsesidig övervakning över arbetet och prestationerna (eng. mutual performance monitoring), stödjande beteende (eng. backup behavior), anpassningsförmåga (eng. adaptability) samt teamorientering (eng. team orientation). Det krävs att alla de fem komponenterna existerar i ett team för att säkerställa effektivitet, dock kan de te sig olika beroende på teamets uppgift och behov i olika situationer. För att säkerställa att ’The Big Five’ uppdateras kontinuerligt och att relevant information delas över hela teamet, samt för att teammedlemmar ska kunna arbeta effektivt tillsammans är stödjande och koordinerade mekanismer (eng. coordinating mechanisms) nödvändiga. Dessa innefattar en gemensam mental modell (eng. shared mental models), kommunikation (eng. closed-loop communication) och ömsesidigt förtroende (eng. mutual trust). För att få en tydligare överblick över hur alla komponenter i ’The Big Five’ och
7
de stödjande mekanismerna hänger ihop visas en grafisk representation nedan (Figur 1).
Figur 1. Grafisk representation över komponenterna i ’The Big Five’ samt hur de stödjande mekanismerna hänger ihop. Används med tillstånd av upphovsrättsinnehavaren SAGE Publications
efter original av Salas et al. (2005, s. 571).
Enligt Salas et al. (2005) kommer team som tillämpar dessa komponenter att uppvisa en förbättrad prestation. Dock påpekar de att förmågan att involvera sig i ’The Big Five’ och de stödjande mekanismerna kan skilja sig över tid då ett team utvecklas. När ett team får mer erfarenhet av att arbeta tillsammans påverkar det hur viktiga komponenterna är för teamwork och därmed förändras behovet av dessa.
2.2.1 Teamledarskap
Enligt Salas et al., 2005) är teamledarskap en förmåga att styra och koordinera andra teammedlemmars handlingar, bedöma teamets prestation samt tilldela uppgifter till teammedlemmarna. Det handlar om att planera och organisera samt utveckla teamets kunskaper och färdigheter vid behov, samt att motivera och skapa en positiv atmosfär i teamet. Teamledare har även en viktig roll i att skapa och upprätthålla teamets gemensamma förståelse och se till att den är korrekt (Salas et al., 2005). Zaccaro, Rittman och Marks (2001) argumenterar för att
8
teamledarskap påverkar teamets effektivitet genom att ha en effekt på teamets kognitiva processer (ex. gemensamma mentala modeller) och affektiva processer. Teammedlemmar kommer sannolikt att reagera mindre känslomässigt vid stressiga situationer om teamledaren ger tydliga mål, specifika roller och prestationsstrategier. Vidare menar Zaccaro et al. (2001) att team vars ledare anpassar enskilda förmågor hos medlemmarna till specifika roller, erbjuder tydliga prestationsstrategier, övervakar och ger feedback på genomförandet av dessa strategier samt ändrar dessa vid behov, blir bättre koordinerade och effektivare än team med ledare som inte uppvisar dessa handlingar.
2.2.2 Ömsesidig övervakning över arbetet och prestationerna
Ömsesidig övervakning över arbetet och prestationerna är en förmåga att hålla koll på teammedlemmarnas arbete samtidigt som eget arbete utförs, detta för att säkerställa att allt går som förväntat och att andra arbetar på rätt sätt (McIntyre & Salas, 1995, citerad i Salas et al., 2005). Effektiva team består av medlemmar som är medvetna om teamets funktion genom att övervaka andra teammedlemmars arbete i ett försök att fånga misstag före eller kort efter att de har inträffat. Övervakningen ska leda till feedback i syfte att förbättra och effektivisera arbetet för att säkerställa att allt går som förväntat. Teammedlemmar som ägnar sig åt ömsesidig övervakning över arbetet och prestationerna kommer vara medvetna om hur deras team fungerar som helhet och det gör det möjligt för dem att initiera ett stödjande beteende vid behov (Salas et al., 2005).
2.2.3 Stödjande beteende
Marks et al. (2001) identifierar tre sätt att tillhandahålla stödjande beteenden: (a) ge feedback och coachning till förbättring på prestationer (b) hjälpa varandra med att utföra uppgifter, samt (c) slutföra en uppgift om teammedlemmen upptäcks ha en hög arbetsbelastning. Salas et al. (2005) menar att både en gemensam mental modell och ömsesidig övervakning över arbetet och prestationerna är nödvändiga förutsättningar för ett effektivt stödjande beteende. Detta då de utgör grunden för beslut om när en teammedlem ska hoppa in och hjälpa, men även vem och vilken hjälp som behövs.
För att effektivt kunna förse teammedlemmarna med hjälp behövs en viss övervakning på medarbetaren för tecken och symptom på stress. När sådana tecken uppmärksammas bör en flygledare erbjuda hjälp utan att bli tillfrågad. Detta kan vara kritiskt då många flygledare kan känna sig obekväma med att erkänna att de skulle kunna behöva lite hjälp. Vid hög
9
arbetsbelastning kan det dessutom vara så att flygledaren inte har tid att stanna upp och be om hjälp (Salas, Bowers & Edens, 2001).
Vad gäller feedback inom teamet skapar det en möjlighet att kommunicera bekymmer, förslag och förfrågningar på ett tydligt och direkt sätt utan att bli ohövliga eller aggressiva. Det handlar om att flygledare objektivt ska kunna lyssna på en annan flygledares åsikt och att uttrycka sig genom specifika uttalanden som är beteendebaserade kontra personliga uttalanden samt ha fokus på lösningar. När flygledare effektivt ger feedback kan de bli bättre på att korrigera och förebygga fel, lösa konflikter och kontinuerligt förbättra deras prestation (Salas, Bowers & Edens, 2001).
2.2.4 Anpassningsförmåga
Anpassningsförmåga är en förmåga att anpassa strategier baserat på information som samlats in från omgivningen. Det innebär att det krävs vaksamhet och igenkänning av villkor som förändrats eller inte går som planerat (ex. tid för att slutföra en uppgift), för att sedan tilldela en betydelse för förändringen (ex. om det krävs en ny strategi) och slutligen genomföra den nya strategin. För att ett team ska kunna upprätthålla en flexibel kultur behöver det finnas ett globalt perspektiv på uppgiften, vilket innebär en förståelse för att förändringar kan påverka teammedlemmarnas roller i uppgiften, och en förmåga att känna igen att förändringar är på väg (Salas et al., 2005).
Anpassningsförmåga är viktig då vissa team är vana att arbeta med varandra och därmed agerar rutinmässigt. Rutinmässiga vanor kan leda till att teammedlemmar inte ser förändringar i omgivningen lika snabbt vilket i sin tur kan leda till att risken för fel ökar, att produktiviteten minskar eller att möjligheter för innovation och förbättringar går förlorade (Weick & Roberts, 1993).
2.2.5 Teamorientering
Teamorientering är en förmåga att ta hänsyn till andra teammedlemmars beteenden under interaktionen samt ha tilltro till teamets mål framför individens mål. Det skiljer sig därmed från andra komponenter då det mer handlar om en attityd snarare än ett beteende. Det handlar om en villighet att ta emot feedback och hjälp från andra teammedlemmar vilket antas förbättra arbetsprocessen och leder således till en positiv påverkan på ömsesidig övervakning över arbetet och prestationerna samt stödjande beteende. Teamorientering kan tendera att förbättra individuell prestation genom koordinering, utvärdering och utnyttjande av uppgiftsinsatser från andra teammedlemmar (Salas et al., 2005).
10
2.2.6 Gemensam mental modell
En gemensam mental modell bidrar med kunskap angående hur teamet ska arbeta tillsammans. Det innebär att teammedlemmar har förväntningar och förutsäger varandras behov genom gemensamma förståelser av omgivningen och förväntningar på prestationer. Denna gemensamma förståelse eller representation av teamets mål, individuella uppgifter hos en teammedlem eller koordination inom laget för att uppnå gemensamma mål kallas ofta för mentala modeller (Salas et al., 2005). Mentala modeller innefattar inte bara kunskapen om objekt, handlingar, situationer eller människor utan också kunskap om förhållandet mellan begreppen och hur individen organiserar informationen. Det kan vara så att individuella teammedlemmars mentala modeller skiljer sig eller är gemensamma med andra teammedlemmars mentala modeller (Wildman, Salas & Scott, 2014).
Det finns både teamrelaterade och uppgiftsrelaterade mentala modeller. Teamrelaterade har att göra med hur teamet fungerar medan uppgiftsrelaterade har att göra med att teammedlemmar måste ha en förståelse för materialet eller utrustningen som de interagerar med och hur den används (Salas et al., 2005). Gemensamma mentala modeller hänvisar till en gemensam förståelse som grundar sig på erfarenheten bland teammedlemmarnas förväntade kollektiva beteendemönster, vilket i sin tur underlättar teamets framsteg mot att uppnå ett mål (Zaccaro, Rittman & Marks, 2001). Detta gör att team kan utföra de nödvändiga kompetenserna i ’The Big Five’ som krävs för att prestera effektivt i teamet. De gemensamma mentala modellerna behöver bara vara tillräckligt lika och kompatibla på så vis att de leder teamet mot ett gemensamt mål (Salas et al., 2005).
2.2.7 Kommunikation
Kommunikation är särskilt viktig då omgivningen ökar i komplexitet. Detta då kommunikation både fördelar nödvändig information till andra teammedlemmar men också uppdaterar teamets gemensamma förståelse kontinuerligt samt teammedlemmarnas förmåga att tillämpa förmågor i ’The Big Five’ (Salas et al., 2005). Salas et al. (2005) presenterar ett effektivt sätt att försäkra sig om att kommunikationen mellan en avsändare och mottagare hörs och förstås korrekt. En så kallad Closed-loop communication, vilket innebär att (a) Avsändaren initierar ett meddelande, (b) Mottagaren tar emot meddelandet, tolkar det och bekräftar det, samt (c) Avsändaren följer upp för att försäkra sig om att meddelandet som mottogs är detsamma som det avsedda meddelandet.
11
2.2.8 Ömsesidigt förtroende
Ett förtroende i team behövs då teammedlemmar arbetar ömsesidigt beroende. De måste vara villiga att ta vissa risker och våga lita på varandra. En tillit till att alla bidrar, att deadline hålls samt att alla har samma intentioner med arbetet. Förtroendet förmedlar inte bara teamwork, förtroendet främjar också en villighet att fritt dela information bland teammedlemmarna (Salas et al., 2005). Utbyte av information innebär att relevant information, både aktuell och förutspådd, förses till teammedlemmar som behöver det, innan de behöver det. Ett effektivt informationsutbyte hjälper flygledare att bygga upp och bibehålla en situationsmedvetenhet men det bidrar också till teamets gemensamma förståelse av helhetsbilden (Salas, Bowers & Edens, 2001).
Tillit både motiverar ett team och håller det samman. Tillit förknippas med lägre stress och ökad tillfredsställelse, engagemang och effektivitet (Salas et al., 2008). Det handlar även om en delad uppfattning om att teammedlemmar kommer att utföra sina arbetsuppgifter som är viktiga för teammedlemmarna och att de kommer skydda sina teammedlemmar (Webber, 2002). Salas et al. (2005) menar att det är viktigt att acceptera teamledarskapsbeteenden och känna förtroende till både sina teammedlemmar och teamledare. Det handlar också om att kunna erkänna misstag och acceptera feedback.
2.3 Flygledning
Flygledning sker globalt och följer internationella regler som etablerats genom ICAO (International Civil Aviation Organisation) vilka har till uppgift att främja utvecklingen av internationell civil luftfart, särskilt genom att ta fram standarder och rekommendationer (Statens Offentliga Utredningar, 2012). Flygledningens syfte är att förhindra kollisioner genom att upprätthålla separation mellan flygplanen, att upprätthålla ett välordnat flygtrafikflöde, att lämna råd och information som är användbar för ett säkert och effektivt dirigerande av flygningar samt att vid behov underrätta och bistå flygplan med räddningstjänst eller annan organisation (ICAO, 2001). Enligt internationell överenskommelse kommunicerar flygledare och piloter vanligtvis på engelska med hjälp av en standardiserad fraseologi. Denna fraseologi anges i ICAO-dokument och är utformad för att formalisera fraser som används av alla piloter och flygledare, oavsett modersmål. Genom detta avtal kan piloter flyga till och från praktiskt taget alla flygplatser i världen utan några större kommunikationsproblem (Wise et al., 2010).
Flygledning finns i tre olika typer. Dels finns det flygledartorn på flygplatsen vilka ansvarar för flygplan som startar och landar samt området i närheten. Det finns dessutom
12
terminalkontroller som leder trafiken via radar längre ut från flygplatsen och sedan finns det områdeskontroller (kontrollcentraler) som navigerar trafiken på hög höjd (LFV, u.åb). Kontrollcentralerna lämnar över flygplanen till terminalkontroller som sekvenserar flygningen för landning vid flygplatsen, och tvärtom (Salas, Bowers & Edens, 2001). Inom dessa kontrollcentraler delas luftrummet upp i många mindre delar, så kallade sektorer. Dessa baseras på sin kapacitet att på ett säkert sätt hålla ett visst antal flygplan i luften samtidigt (Felici, Meduri, Tedeschi & Riccucci, 2008). Sektorer har väldefinierade laterala och vertikala gränser och är normalt formade efter trafikflödet och luftrummets struktur (Wise et al., 2010). I Sverige finns det cirka 30 sektorer varav hälften övervakas av kontrollcentralen vid Arlanda ATCC och hälften vid Malmö ATCC och en flygledare kan ha behörighet att arbeta i flera sektorer (SOU, 2012).
Flygledning är beroende av ett bra teamwork för att uppnå målen. Flygledarnas vanliga tillvägagångssätt blir enklare desto mer förtrogenhet de har för varandra. Dessutom kommer det sannolikt att krävas färre tillvägagångssätt och tillämpningen av dessa tillvägagångssätt kan vara något mindre normativa (SKYbrary, 2016).
2.3.1 Flygledare
Den här studien fokuserar på en route flygledare vilket innebär att de har ansvar för flygtrafiken över 2900 meter uppe i luften till 20 000 meter (Trafikverket, 2017). De arbetar i en kontrollcentral, där all kontroll sköts med tekniska hjälpmedel såsom olika skärmar med radar och annan information samt telefon och radio. På Arlanda ATCC är en arbetsplats uppbyggd med tre skärmar där en sektor visas som har olika namn i form av siffror. En skärm med information om väderläget och liknande, en radarskärm som visar vilka flygplan som befinner sig i luften, deras position på en karta samt annan relevant information såsom höjd, hastighet och färdplan. En annan skärm visar liknande information som radarskärmen men i form av olika listor i text med mera. Radion används som kommunikationsmedel med piloterna och telefon för kommunikation med andra flygledningsenheter. Flygledarna sitter bredvid varandra och har samma information på skärmarna (Figur 2). Mycket teamwork sker i textform då flygledarna skriver på etiketter som visar information om flygningarna och de kan även uppmärksamma sin medarbetare genom att exempelvis belysa viktiga element. De kan därmed tolka och bekräfta att meddelanden tas emot även på skärmen.
13
Figur 2. Arbetsplats för planning controller och executive controller vid sektor 3 på Arlanda ATCC (Foto: Sofie Adolfsson)
Vid Arlanda ATCC kan en sektor bemannas av antingen en eller två flygledare beroende på situationen och hur mycket trafik som befinner sig i luften. Flygledarna har beteckningen E (Executive controller) och P (Planning controller) och har olika roller i arbetet. Vid vissa situationer finns det inget behov av en P i position och i dessa stunder arbetar E ensam och har samtliga ansvar. Billings (1997) förklarar att flygledare arbetar som individer eller som team. Detta då en flygledare måste kunna göra det som behöver göras, med vilket medel som helst och med eller utan hjälp tills situationen är löst. Enligt Felici et al., (2008) samarbetar E och P för att se till att flygplanen håller en horisontell och vertikal separation mellan varandra. E övervakar alla flygplan som befinner sig i sektorn, är ansvarig för all kommunikation med piloterna inom sektorn och ger dem direktiv såsom hastighet, höjd och navigation för att säkerställa en säker separation mellan flygplanen. När flygplanen närmar sig gränsen av sektorn skickas ansvaret över till E som är ansvarig för den sektorn. P övervakar också trafiken inom sektorn och assisterar E genom att koordinera ingångs- och utgångshöjder för flygplanen som närmar sig sektorn och är på väg till en annan (Felici et al., 2008).
Eftersom flygledare är ansvariga för separation mellan flygplanen inom den egna sektorn måste de samordna flygplanens övergång när de passerar från en sektor till en annan. I de flesta fall, om flygledarna inte sitter bredvid varandra inom samma anläggning, uppnås samordning
14
med hjälp av telefon. Många gånger kan denna samordning uppnås genom röstkommunikation mellan flygledarna (Wise et al., 2010).
Flygledarna tillhandahåller ytterligare service till piloterna såsom navigationshjälp och väderrådgivning. Ytterligare ansvar som flygledaren har är att effektivisera användningen av luftrummet. För att uppnå detta måste flygledaren ständigt övervaka både faktiskt läge samt förutspådda lägen för flygplanen. På grund av ständigt förändrade förhållanden måste flygledarna vara flexibla och vara beredda på att ändra sina handlingar. De måste kontinuerligt utvärdera trafikflödet, planera för framtiden, utvärdera problem som kan uppstå, bestämma lämpliga åtgärder för korrigering och genomföra dessa (Wise et al., 2010).
Eftersom trafikmiljön är mycket dynamisk ställer den höga kognitiva krav. Flygledarna måste alltid behålla en mental bild av all trafik under deras kontroll. Trots hjälp från radar och databehandling är denna uppgift inte enkel. Om de tappar den mentala modellen, vilket flygledare brukar kalla för att ’förlora bilden’, kan det vara en tidskrävande process att få tillbaka den (Billings, 1997).
2.4 ’The Big Five’ i en flygtrafikledningsdomän
Kontrollcentraler är ett komplext, dynamiskt system som är beroende av teamets prestation snarare än individernas (Cox, Sharples, Stedmon & Wilson, 2007). Flygledare är därmed beroende av ett bra teamwork för att kunna uppnå målen (SKYbrary, 2016). För att få en bättre förståelse för ’The Big Five’ i en flygtrafikledningsdomän behövs först och främst en definition av team och teamwork. För att teammedlemmar ska kunna visa upp ett bra teamwork krävs det en viss uppsättning av sammankopplade tankar, handlingar och känslor som varje teammedlem behöver för att fungera som ett team (Salas et al., 2005). I den här studien består denna uppsättning av komponenterna teamledarskap, ömsesidig övervakning över arbetet och prestationerna, stödjande beteende, anpassningsförmåga, teamorientering, gemensam mental modell, kommunikation samt ömsesidigt förtroende i ’The Big Five’. Denna modell valdes då den inkluderade de vanligaste komponenterna från andra modeller och dessutom inkluderat de komponenter med störst inflytande på prestation hos teamet. För att sedan kunna applicera detta teamwork på en flygtrafikledningsdomän redovisades information om flygledning men också hur flygledare arbetar och vilka ansvar de har.
15
3 Metod
I detta kapitel beskrivs studiens tillvägagångssätt och metoder som har använts för att utforma studien samt hur materialet analyserades. Syfte och val till de olika metodvalen motiveras för att ge läsaren en ökad förståelse till studien och dess innehåll. Dessutom tas fördelar och nackdelar upp med respektive metod. Avslutas med en genomgång av hur data har analyserats.
3.1 Design
För att kunna testa hur det fungerar att observera den teoretiska modellen ’The Big Five’ som föreslogs av Salas et al. (2005) genomfördes en mixed methods-ansats vilket innebär att både kvantitativ och kvalitativ data samlades in. Det utfördes strukturerade observationer tillsammans med enkäter för att få fram kvantitativ data. Både enkäten och observationsprotokollet bestod av förbestämda svarsalternativ, vilket resulterar i frekvenser av händelser under en viss period (Bryman, 2011). Studien har även kvalitativa inslag vad gäller de strukturerade observationerna då observationsprotokollet bestod av ett kommentarsfält. I kommentarsfältet dokumenterades mycket av vad flygledarna sade eller gjorde för att få en tydligare bild över flygledarnas beteenden och teamwork. Detta analyseras kvalitativt för att tolkas och förstås, inte för att generaliseras. Syftet med kvalitativa undersökningar är att införskaffa en djupare kunskap än den som erhålls vid kvantitativa metoder (Patel & Davidson, 2011). Kvalitativa metoder lägger en större vikt vid ord till skillnad från kvantitativa metoder som lägger större vikt vid mätning (Bryman, 2011). När flera olika datainsamlingsmetoder används på detta sätt kan informationen vägas samman i analysen för att ge en så fyllig bild som möjligt. Utfallet kan vara intressant både då det pekar åt olika håll eller på samma sak (Patel & Davidson, 2011).
Både enkät och observationsprotokoll skapades utefter ’The Big Five’ som bestod av komponenterna teamledarskap, ömsesidig övervakning över arbetet och prestationerna, stödjande beteende, anpassningsförmåga samt teamorientering. Dessutom inkluderades de tre stödjande och koordinerande mekanismerna: gemensam mental modell, kommunikation och ömsesidigt förtroende. Medan observationer fångar beteenden som teamet faktiskt utför fångar enkäten de mer implicita komponenterna av subjektiv natur med hjälp av självbedömningar. Enkäten kan besvara om flygledarna upplever att dessa komponenter är en del av arbetet.
16
Observationsprotokollet användes sedan för att observera flygledare på Arlanda ATCC och tittade på om beteenden stämde överens med komponenterna i modellen. Genom att göra detta framkommer det om alla komponenter från ’The Big Five’ är observerbara. Det ger dessutom svar på om det är möjligt att skatta teamwork på flygledare för att få ett objektivt mått men också på hur modellen fungerar i en flygtrafikledningsdomän.
3.2 Strukturerad observation
För att mäta och förstå teamwork i en flygtrafikledningsdomän utfördes en observation som forskningsmetod. Observationer är den huvudsakliga metoden för att få ett objektivt mått på teamets prestationer (Rosen et al., 2013). Observationer är framförallt användbara när vi ska samla information inom områden som berör olika beteenden och skeenden i naturliga situationer. En fördel med detta är att det möjliggör för beteenden att studeras i det ögonblicket som de inträffar. Beteenden som observeras kan vara allt från fysiska handlingar till verbala yttranden och relationer mellan människor. Därmed krävs det inte att respondenterna har en tydlig minnesbild som de behöver återberätta (Patel & Davidson, 2011). Fördelen med observationer är att metoden är relativt oberoende av individens villighet att dela med sig av information (Patel & Davidson, 2011). Flygledarna arbetar som vanligt och observatören stör därmed inte tidsmässigt.
Den här studien utgår från strukturerade observationer vilket innebär att ett observationsprotokoll med kategorier och specifika typer av beteenden skapades (Bilaga 1) innan datainsamlingen påbörjades, och att en direkt observation av beteenden registreras utifrån detta protokoll (Bryman, 2011). Observationen var dessutom av icke-deltagande karaktär vilket innebär att observatören iakttar men inte deltar. Detta för att påverka situationen så lite som möjligt.
3.3 Material
Till den här studien skapades en enkät med syfte att komplettera frågor om de komponenterna i ’The Big Five’ modellen som inte kan observeras, men också för att komplettera med en mer subjektiv bedömning och en möjlighet att kunna jämföra detta med observationerna. Den bestod av olika påståenden gällande deras upplevelse av arbetspasset, hur de tyckte att samarbetet hade gått samt allmänna påståenden om teamwork. Deltagarna fick bedöma vilket svarsalternativ som bäst stämde överens med deras egna uppfattningar. Det användes en likertskala med sju
17
olika punkter (1=”instämmer inte alls” till 7=”instämmer helt”) (Bilaga 3). Detta för att få mer variation i svaren än vad det hade blivit med fem punkter.
Fördelen med enkäter är att enkätfrågorna är lika för alla som svarar på dem, och de medför ingen intervjuareffekt vilket innebär att det inte finns någon som kan påverka de svarande i något hänseende (Bryman, 2011). Enkäter med likertskalor är dessutom enkelt att administrera, lättare för deltagare att besvara och enklare för forskaren att analysera (Wildman et al., 2014). Nackdelar med enkäter är att det inte finns någon närvarande som kan hjälpa till eller svara på funderingar. Det är därmed viktigt att ställa frågor som är klara och tydliga (Bryman, 2011).
3.4 Observationsprotokoll
Det finns inget redan etablerat eller perfekt observationsprotokoll som passar till alla typer av utvärderingar eller mätningar av teamwork. I många fall måste de anpassas till den specifika kontexten där teamwork utspelar sig (Rosen et al., 2013). Vidare menar Rosen et al. (2013) att observationsprotokollet ska vara relevant för uppgiften och att mätningar av teamwork inte får vara abstrakta då det komplicerar processen med att träna observatörer.
Observationsprotokollet gör det möjligt för observatören att fokusera sin uppmärksamhet på konkreta beteenden och därmed öka tillförlitligheten i sina mätningar (Rosen et al., 2008). De regler som utgör observationsprotokollet ska vara så specifika och konkreta som möjligt för att observatörerna ska kunna rikta in sig på just de aspekter av beteendet som är av intresse (Bryman, 2011). Detta säkerställer att varje observatör fångar alla önskade aspekter av prestation på samma sätt och att tolkningar görs på ett mer konsekvent sätt. Detta leder till ett mer användbart resultat av data som är mer effektivt och exakt (Salas, Burke, Fowlkes, 2006).
3.4.1 Utveckling av observationsprotokoll
Observationsprotokollet vilket användes som underlag vid observationerna utvecklades utefter den teoretiska modellen ’The Big Five’. Följande steg togs i beaktning:
1. Identifiera observerbara beteendemarkörer från den teoretiska modellen ’The Big Five’. a. Bedömning av hur beteendemarkörerna kan observeras
b. Designa observationsprotokollet
2. Validera användbarheten på observationsprotokollet i en flygtrafikledningsdomän med hjälp av en domänexpert.
a. Säkerställ att en icke-domänkunnig observatör kan observera dessa markörer. 3. Slutgiltigt observationsprotokoll till studien enligt Bilaga 1.
18
I modellen fanns det beteendemarkörer som inte ansågs vara observerbara då de var mer subjektiva till sin natur. De handlade mer om attityder, kunskap och hur individer tänker (se kapitel 3.4.2). Därmed utfördes steg (1) som gick ut på att identifiera observerbara beteenden utifrån de åtta olika komponenterna. Vidare utfördes en bedömning (1a) på hur dessa beteendemarkörer kan observeras. Detta då det finns olika skalor, kvalitet eller kvantitet, att bedöma teamwork på. I detta fall valdes kvantitet av beteenden, och därmed en bedömning i frekvens av dessa. När detta var klart designades observationsprotokollet i Excel (1b). Steg (2) gick sedan ut på att hitta eventuella förbättringar genom att validera användbarheten på observationsprotokollet i en flygtrafikledningsdomän med hjälp av en domänexpert. Dels pilottestades observationsprotokollet under ett studiebesök och lästes sedan igenom av en flygledare som gav exempel på olika beteenden under dessa beteendemarkörer. Sedan fick ytterligare en expert inom flygledning läsa observationsprotokollet och ge feedback. För att sedan säkerställa att en icke-domänkunnig observatör kan observera dessa markörer fick en annan student på kognitionsvetenskapliga programmet läsa igenom observationsprotokollet (2a). Studenten kontrollerade att beteendemarkörerna hade en tydlig formulering och inte gick att misstolka. Slutligen skapades det slutgiltiga observationsprotokollet, steg (3), vilken består av sex av åtta komponenter i ’The Big Five’ och en beskrivning av dessa. Observationsprotokollet består även av olika beteendemarkörer vilka har egna kolumner, vilka kallas Antal, där frekvensen kan summeras. Utöver detta finns en kolumn med utrymme för kommentarer.
3.4.2 Slutgiltigt observationsprotokoll
Det slutgiltiga observationsprotokollet innehöll sex av åtta komponenter från ’The Big Five’ modellen och totalt 15 stycken beteendemarkörer. De två komponenterna som inte inkluderades var teamorientering och gemensam mental modell. Detta eftersom dessa beteenden inte ansågs att vara möjliga att observera då de är mentala processer av en mer subjektiv natur. Teamorientering handlar mer om attityder vilket kan vara svårt att observera. En gemensam mental modell är snarare en kunskap angående hur teamet ska arbeta tillsammans vilket rör sig mer om hur individer tänker snarare än hur de agerar. Resterande sex komponenter som inkluderades bestod av ett antal beteendemarkörer vilka observatören kunde registrera förekomsten av (Bilaga 1). Det fanns även ett extra fält för kommentarer om det fanns något intressant att notera som flygledarna sade eller gjorde.
19
3.5 Deltagare
Deltagarna i den här studien var en route flygledare på Arlanda ATCC med fokus på hur Executive controller och Planner controller samarbetar som ett team. Totalt deltog 23 team i studien, där ett team motsvarar två flygledare. Under ett observationstillfälle kunde ett till två olika team observeras.
3.6 Procedur
Som första steg utfördes ett studiebesök på Arlanda ATCC för att få en förståelse för hur arbetssituationen ser ut på plats. Observatören fick följa med en flygledare under en arbetsdag. Under studiebesöket fick observatören sitta med under fem arbetspass som varade i ungefär en timme styck. Under dessa fick observatören sitta snett bakom flygledarna med hörlurar för att både kunna se vad som fanns på skärmarna och höra vad som sades på radion och telefon. Flygledaren var noga med att prioritera sitt arbete men under lugnare arbetssituationer fanns det möjlighet för flygledaren att förklara hur de arbetade, hur systemet fungerade och vad olika komponenter betydde. Observatören hade dessutom möjlighet att ställa frågor om arbetet under dessa arbetssituationer.
Efter varje arbetspass var det en paus. Under första pausen pilottestade flygledaren enkäten. När enkäten var ifylld diskuterades varje fråga var för sig där flygledaren förklarade hur tankegångarna hade sett ut. Detta resulterade i några justeringar då några otydliga meningar formulerades om och några påståenden lades till. Under en senare paus läste även flygledaren igenom observationsprotokollet tillsammans med observatören och gav exempel på hur några beteenden skulle kunna utspela sig i verkligheten, vilket gav en tydligare bild över komponenterna och hur de kunde anpassas i en flygtrafikledningsdomän.
För att minska risken för fel vid observationerna utfördes ett pilottest av observationsprotokollet under ett senare arbetspass, detta för att testa reliabiliteten och se huruvida det hade fungerat att använda sig av observationsprotokollet vid senare datainsamling. För att förtydliga vissa beteendemarkörer formulerades några om, en delades upp i två och en togs bort. I enkäten ändrades en beteendemarkör om från originalet och det var hur förväntningar på acceptabla interaktionsmönster kan ges. Istället gavs ett exempel på ett typiskt beteende ’Jag uppmuntrar min medarbetare att dela information’. Originalet hade förmodligen tolkats olika av olika flygledare och därför valdes ett mer konkret exempel. Studiebesöket gav även en förståelse för att mycket teamwork sker genom systemet i textform, exempelvis då de
20
skriver på etiketter och uppmärksammar sin medarbetare genom att belysa vissa element. Därmed avgränsades denna studie till verbal kommunikation.
När justeringar hade ändrats i enkäten och observationsprotokollet påbörjades datainsamlingen. Datainsamlingen utfördes på Arlanda ATCC under fem dagar. Första dagen gick dock ut på att träna på att använda observationsprotokollet. Resterande fyra dagar samlades data in. Datainsamling skedde genom en kombination av både strukturerade observationer och enkäter. Totalt genomfördes 15 stycken strukturerade observationer som varade i cirka 30 minuter till en timme per omgång, vilket genererade totalt 11 timmar och 15 minuter i position vid en sektor. För att samla in data utgick observationerna från ett observationsprotokoll bestående av specifika beteendemarkörer som kunde mätas. Efter varje observation fick deltagarna svara på en enkät angående hur de upplevde arbetspasset och samarbetet med sin medarbetare samt allmänna frågor om teamwork. Totalt svarade flygledarna på 22 stycken av den långa varianten på enkäten och 16 stycken av den korta varianten. På både observationsprotokoll samt enkät skrevs tidpunkt ned för att säkerställa att de var utförda vid ett och samma observationstillfälle.
Observatören följde med en och samma flygledare under en dag och observationer utfördes därmed under flygledarens arbetspass vilka kunde variera i längd och position. Flygledaren fick först läsa ett samtyckesformulär för att sedan ge ett muntligt samtycke. Innan observationerna kunde sätta igång behövdes även ett muntligt samtycke från den andra flygledaren i position. Det kunde därmed ta en stund innan den andra flygledaren fick tid till att läsa på samtyckesformuläret beroende på hur mycket trafik det var. Vid vissa tillfällen skulle den andra flygledaren snart bli avbytt och därmed började inte observationerna förrän efter bytet skett.
När observationerna kunde börja satte sig observatören bakom flygledarna, nära nog för att kunna höra vad deltagarna samtalade om. Detta för att denna studie fokuserar på den verbala kommunikationen mellan flygledarna. Observatören använde sig av ett utskrivet observationsprotokoll för att notera frekvensen av specifika beteenden samt dokumentera andra intressanta delar som uppkom under observationen. För att kunna hitta händelser som påvisar att ’The Big Five’ utspelar sig under en flygtrafikledningsdomän tolkades och matchades flygledarnas verbala kommunikation med en komponent i modellen. Direkt när ett beteende observerades markerades detta i protokollet med ett streck, och det som flygledarna sade eller gjorde antecknades i kommentarsfältet. För att lättare få en överblick markerades strecken fem och fem. Observatören antecknade endast arbetsrelaterade diskussioner och uteslöt dessutom telefonsamtal och radiosamtal då denna studie avgränsat sig till teamwork mellan E och P.
21
Flygledarna observerades som ett team, därmed antecknades det inte om vem det var som sade något.
Observationerna varade lika länge som ett arbetspass, max en timme vardera, och kunde bestå av två olika samarbeten. Ett nytt observationsprotokoll användes efter varje arbetspass. Efter varje observation fick flygledarna svara på enkäten. Då denna tog cirka fem minuter att besvara fick flygledaren som var med på alla observationer under samma dag svara på en kortare variant som endast innehöll de sju första frågorna (Bilaga 3). Detta för att få en uppfattning om hur samarbetet och arbetspasset hade förefallit där och då. Resterande frågor bedömdes av observatören att handla mer om aspekter inom teamwork som en helhet och därmed fick flygledaren besvara denna i slutet av dagen. Under vissa pauser skrev observatören ihop lite tankar som dykt upp under observationstillfällena som hjälpte till att tolka resultaten från observationerna.
3.7 Etik
Etiska överväganden har utgått från de fyra forskningsetiska principerna vilka innefattar informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet (Bryman, 2011). I enlighet med dessa fick deltagarna läsa ett samtyckesformulär som bestod av information om undersökningen samt syftet med studien (Bilaga 2). Deltagarna informerades om att alla uppgifter kommer behandlas konfidentiellt och att uppgifterna som samlas in endast kommer användas för den här forskningens ändamål. Innan observationerna började gav deltagarna ett muntligt samtycke till att vara med i studien. Inga observationer utfördes förrän både E och P gav ett muntligt samtycke.
3.8 Reliabilitet och validitet
Alla typer av tillämpade mätningar som används måste följa en viss standard med avseende på reliabilitet och validitet (Kendall & Salas, 2004).
Reliabilitet, eller tillförlitlighet, innebär huruvida mätningarna är korrekt gjorda. Tillfälligheter får inte påverka resultatet och därmed måste studien bygga på ett representativt urval (Thurén, 2007). Det handlar om att resultaten från en undersökning ska bli desamma om undersökningen genomförs på nytt (Bryman, 2011). Reliabiliteten i den här studien ökar därmed då observatören har ett väl avgränsat observationsprotokoll med specifika beteenden som ska observeras. Dessutom är det kvantiteten av dessa specifika beteenden som observeras
22
och inte kvaliteten, vilket gör att observatören kan vara neutral och inte färga data med egen förförståelse.
En svaghet med att använda ett eget utformat observationsprotokoll och enkät är att det inte går att jämföra dessa med tidigare studier. Observationsprotokollets reliabilitet är heller inte utvärderat genom tidigare studier men för att öka reliabiliteten har det granskats av en expert inom flygtrafiksledningsdomänen, provats och omformats vid pilotstudien. Vidare förklarar Bryman (2011) att observatörer kan utbilda sig till att använda sig av komplexa observationsprotokoll med en hög grad av reliabilitet. Med detta i åtanke tränade observatören på att observera med observationsprotokollet under hela första dagen innan data samlades in.
Enkätens reliabilitet är svår att kontrollera i förväg. Det som gjordes var att ställa upp enkäten på ett sätt som gör den lätt att besvara (Patel & Davidson, 2011). Frågorna är strukturerade och uppbyggda på samma vis genom hela enkäten, och det gjordes ett försök att skriva tydliga formuleringar som inte gick att misstolka för att få en så hög svarsfrekvens som möjligt. Vidare förklarar Patel & Davidson (2011) att vi inte kan veta om en enkät är reliabel förrän vi ser hur den blivit besvarad. Om det exempelvis finns många frågor som deltagarna hoppade över, eller om de markerade fler alternativ än det som efterfrågades. Men för att öka reliabiliteten på enkäten har även den granskats av en expert inom flygtrafikledningsdomänen, provats och omformats vid pilotstudien.
Validitet innebär huruvida man verkligen har undersökt det man vill mäta och inget annat (Thurén, 2007). Validiteten kan stärkas med en god teoriuppbyggnad, bra instrument och noggrannhet vid själva mätningen (Patel & Davidson, 2011). För att öka enkätens validitet skapades frågorna med inspiration från ’The Big Five’ och dess beteendemarkörer, och anpassades efter en flygtrafikledningsdomän. För att öka observationernas validitet begränsades studien till enbart verbal kommunikation mellan flygledarna. Detta då mycket av kommunikationen sker via systemet vilket hade varit svårt att observera utan full förståelse för hur det fungerar. Observationer är även en metod som höjer validiteten eftersom den visar verkligheten som den är där och då, till skillnad från intervjuer då deltagarna skulle kunna ge ett annat svar som de tror att forskaren önskar att få. Enligt Bryman (2011) handlar validitet även om människor förändrar sitt beteende då de vet om att de observeras. Detta kallas för en reaktiv effekt, vilket kan utspela sig i att människor kanske vill ge ett gott intryck. Många som observeras vänjer sig dock vid att bli observerade, vilket leder till att forskaren påverkar den observerade situationen i mindre utsträckning efter en viss tid. Dessutom minskar människors medvetenhet om observatörens närvaro som en följd av andra faktorers inverkan. Då det inom
23
flygledning är viktigt att hela tiden ha stort fokus på flygplanens navigering i luften hade förmodligen forskaren mindre påverkan på flygledarna.
3.9 Analys av data
För att analysera den data som samlats in under de strukturerade observationerna samt enkäterna sammanställdes först data i Excel för att sedan importeras till statistikprogrammet SPSS (Stastistical Package for Social Sciences) version 24.0.0.0. Data kontrollerades flertalet gånger för att minska risken att fel data lagts in eller ändrats. Observationsprotokollen sammanställdes först till ett enda stort observationsprotokoll i Word för att få en helhetsbild över vilka beteenden som utspelade sig under respektive komponent men också totala antalet av dessa. I denna sammanställningen inkluderades dessutom allt som hade dokumenterats under kommentarsfälten. Utifrån Word-dokumentet sammanställdes sedan observationsprotokollen i Excel. Detta utfördes i följande tre steg:
1. En tabell skapades för varje komponent och dess beteendemarkörer. I denna inkluderades de mest typiska eller vanligt förekommande citaten.
2. De kvalitativa resultaten analyserades sedan utifrån kommentarsfältet genom att leta efter mönster eller om det fanns något specifikt som de ofta gjorde eller sade vid ett visst beteende.
3. En vidare analys av observationsprotokollen genomfördes genom att addera antal frekvenser (absolut frekvens) för varje beteendemarkör under samtliga observationstillfällen. Detta resulterade i deskriptiv statistik i form av antal och procent. Dessutom beräknades en relativ frekvens i tabellen för att lättare kunna se vilken beteendemarkör observerades flest gånger inom varje komponent, där antalet beteendemarkörer inom komponenten beräknades i relation till varandra för att få ut ett procentuellt värde.
Utifrån enkäterna som bestod av svarsalternativ med en likertskala 1-7 användes deskriptiv statistik främst för att ge en överblick över beteendemarkörerna i ’The Big Five’. För alla frågor innebär ett högt värde att deltagaren instämmer och ett lågt värde att deltagaren inte instämmer. Tre olika typer av tabeller skapades utifrån enkäterna, vilket förklaras nedan:
24
1. En deskriptiv tabell för respektive komponent i modellen.
a. I dessa tabeller beräknades medelvärde och standardavvikelse ut för samtliga beteendemarkörer utifrån de 22 långa enkäterna.
2. En deskriptiv tabell för samtliga komponenter i modellen.
a. I denna tabell beräknades medelvärde och standardavvikelse ut för varje observationstillfälle utifrån de 22 långa enkäterna.
b. Utifrån dessa medelvärden beräknades ett medelvärde som fick stå för varje komponent, vilket är det medelvärdet som visas i tabellen.
3. En deskriptiv tabell för att få en helhetsbild över arbetspasset och samarbetet överlag. a. I denna tabell beräknades medelvärde och standardavvikelse ut för de sex första
25
4 Resultat och analys
I detta kapitel kommer resultatet som framkommit under studiens gång att presenteras. Varje komponent presenteras var för sig där både resultat från enkät och observationsprotokollet sammanställs och analyseras. Kapitlet avslutas med en jämförelse och sammanställning av resultat från enkät och observationsprotokoll.
Resultaten baseras på de 22 långa enkäter, 16 korta enkäter och 15 observationsprotokoll som erhölls under datainsamlingen. Samtliga påståenden på enkäten besvarades på en skala 1-7 där 1 står för instämmer inte alls och 7 står för instämmer helt. Dessa påståenden är dessutom ställda i samma riktning vilket innebär att ju högre siffra desto mer instämmer flygledarna med påståendet. Vidare presenteras resultaten med iakttagelser från observationerna samt frekvenstabeller som består av det totala antalet (absolut frekvens) av beteendemarkörerna som observerades under hela datainsamlingens gång, men också beteendemönster för samtliga beteendemarkörer. Frekvenstabellen ger en tydlig bild över vilka komponenter som utspelade sig flest gånger i en flygtrafikledningsdomän, men ger också exempel på beteendemönster som beskriver hur dessa beteenden kunde utspela sig. Kapitlet redovisar en komponent för sig och avslutar med en sammanställning av resultaten.
4.1 Teamledarskap
Under teamledarskap togs fråga 13 från den långa enkäten bort vid analys då denna handlade om ifall flygledarna klargör deras roller och vilka ansvar de har innan arbetspasset. Då flygledarna kan sina roller och vilka ansvar de har som Executive Controller och Planner Controller, och det dessutom finns bestämmelser behöver de inte klargöra detta med varandra. Flygledarna är medvetna om deras ansvarsområden och vilken roll de tar när de sätter sig i position vid en sektor, och därför togs den bort.
Under observationerna visade sig teamledarskap mycket genom informationsspridning (n=197) inom teamet och till viss del organisering genom att flygledarna tilldelade uppgifter sinsemellan varandra (n=56) vilket visas i tabell 1. Detta i enlighet med Salas et al. (2005) definition av teamledarskap där teamledarskap är en förmåga att styra och koordinera andra teammedlemmars handlingar samt att upprätthålla teamets gemensamma förståelse. Mycket av detta beteende gick ut på att tala om vad medarbetaren kunde göra, exempelvis hur de kunde navigera flygplanen men också radio eller telefonsamtal som behövde utföras. Utöver detta
26
observerades en hel del hintar mellan flygledarna, vid vissa tillfällen var det en flygledare som sa något som fick den andra att agera. Ett tydligt exempel var ”Han vill nog sjunka där”, vilket ledde till att medarbetaren svarade ”ja, jag tar det” och ringde ett samtal.
Tabell 1. Frekvens och beteendemönster för teamledarskap utifrån observationsprotokollen
Teamledarskap
Absolut frekvens
Relativ
frekvens Beteendemönster Citatexempel Ger förväntningar på
acceptabla
interaktionsmönster
0 0%
Samordnar och kombinerar
individuella teammedlemmars bidrag (tilldelar uppgifter)
56 20% Mycket av detta beteende gick ut på att tala om vad medarbetaren kunde göra eller behövde göra.
-‐ "Säg åt han att han kan stiga 150",
-‐ ”Vänta med att skicka”, -‐ "Ja ring Östersund", -‐ "Fixar du etiketten där?", -‐ "Släcker du?",
-‐ "Har du tagit frekvensen?", -‐ "Han vill nog sjunka där", -‐ ”Tror vi ringer en 8 nu va?” Ger medarbetaren
förväntningar eller förtydligande på resultatet/målet
34 12% Ofta klargörande av färdplanen eller färddestination för flygplanen.
-‐ "Han ska ner till Oslo", -‐ "Wilhelmina till Hemavan", -‐ "Han går mot Torneträsk, stämmer det?",
-‐ "Kör du direkt mot ELTOC där?",
-‐ "SAS… mot Lenzo". Informerar medarbetaren om
omgivningen, för att förbereda dem för eventuella
förändringar
197 68% Mycket av flygplanens navigering eller hastighet. Flygplan som byter landningsbana eller flygplatser som öppnar eller stänger. Men också flygplan som närmar sig sektorn, vädret eller annan information som behövde redas ut.
-‐ "Vi har en gul 3:a på gränsen",
-‐ "Malmö vet om att den kommer på kanten", -‐ "Torsby öppnar",
-‐ "Malmö vill att han håller 75+ där",
-‐ "den bakre är lite snabbare", -‐ "han går bakom honom"
Totala summan: 287 100%
Komponenten med lägst frekvens var ’Ger förväntningar på acceptabla förväntningar på acceptabla interaktionsmönster’ då den inte observerades en enda gång (n=0). I tabell 2 visas ett motsägelsefullt resultat då flygledarna själva anser att det är ett ganska vanligt beteende att de uppmuntrar sina medarbetare att dela information, vilket är ett typiskt sätt att förklara hur man vill interagera (M=5,73, SD=1,42).
Resultatet visade på att ’Jag vet precis vad som krävs av mig och min medarbetare i arbetet’ fick det högsta medelvärdet (M=6,82, SD=0,40), tillsammans med ’Vi har en tydlig plan och mål att arbeta efter’ (M=6,55, SD=0,67), vilka går hand i hand med varandra.
