Sammanställning och analys av resultaten 35

Resultaten från enkäterna visade på att samtliga komponenter upplevdes av flygledarna själva vara en stor del av arbetet. Den komponent med högst medelvärde visade sig vara ömsesidigt förtroende (M=6,65, SD=0,34), därefter gemensam mental modell (M=6,64, SD=0,43) vilket visas i tabell 15 nedan. Överlag har alla komponenter relativt högt värde men den med lägst är ömsesidig övervakning över arbetet och prestationerna, den har dessutom högre standardavvikelse vilket tyder på att flygledarna inte var lika överens som i de andra komponenterna.

Detta är intressant om resultaten från enkäterna jämförs med observationsprotokollen där de tre komponenterna som observerades flest gånger i förhållande till alla komponenter var teamledarskap (39%), därefter kommunikation (35%) och anpassningsförmåga (21%). Resterande komponenter var knappt observerbara där ömsesidig övervakning över arbetet och prestationerna hamnade på 2% tillsammans med ömsesidigt förtroende (2%) och stödjande beteende (1%). Detta beräknades genom att räkna ut totala frekvensen av alla olika beteenden i samtliga komponenter vilket resulterade i 735 stycken. Därefter beräknades totala antalet för varje komponent vilket delades med den totala summan. Detta resulterade i en procentansats för respektive komponent.

Tabell  15.  Medelvärden  från  enkätsvaren  för  varje  komponent  och  dess  beteendemarkörer   under  samtliga  observationstillfällen  

Medelvärden  för  varje  komponent    

  N   Medelvärde   Std.  Avvikelse  

Teamledarskap   22   5,74   0,73  

Ömsesidig  övervakning  över  

arbetet  och  prestationerna   22   5,19   1,21   Stödjande  beteende   22   5,68   0,88   Anpassningsförmåga   22   5,90   0,81  

Teamorientering   22   6,25   0,82  

Gemensam  mental  modell   22   6,64   0,43  

Kommunikation   22   6,39   0,60  

Ömsesidigt  förtroende   22   6,65   0,34  

Beteendemarkören ’Tolkar och bekräftar att ett meddelande tagits emot’ under kommunikation observerades flest gånger (n=217) (tabell 11), följt av ’Informerar medarbetaren om omgivningen, för att förbereda dem för eventuella förändringar’ under teamledarskap som hade en absolut frekvens på 197 gånger (tabell 1). Därefter var det beteendemarkören ’Ändrar en handling vid behov’ som observerades 139 gånger (tabell 7).

36

Under observationerna upplevdes teamet arbeta bra tillsammans och på ett naturligt sätt. Detta då flygledarna fritt delade med sig av information till varandra och verkade samarbeta bra oavsett vem de arbetade med. Observationerna visade dock att samarbetet kunde se lite olika ut. Vid vissa observationstillfällen skedde ett personalbyte mitt i och i några fall blev det tydligt att vissa ville prata mer än andra. Exempelvis tilldelade vissa team fler uppgifter till varandra än andra team (tabell 17 i bilaga 4). Då enkätsvaren från både den långa och den korta varianten i tabell 16 nedan visar på att flygledarna känner varandra väl (M=5,97, SD=0,90) och har en stor vana att arbeta tillsammans (M=5,82, SD=1,17) tyder det på att de anpassar sig efter varandras behov. Eftersom flygledarna kände varandra så pass bra och har arbetat med varandra så pass mycket så kan de ha lärt sig hur andra uppskattar att arbeta och vet att vissa trivs bättre med att prata medan andra inte gör det. Detta utspelar sig precis som Baker, Day & Salas (2006) beskriver att ju mer teammedlemmar arbetar med varandra desto mer förbättras dessa kompetenser, och att kompetenserna skräddarsys inom teamet. Oavsett hur väl de kände varandra eller hur vana de var att arbeta tillsammans så var flygledarna överens om att samarbetet hade fungerat bra under hela arbetspasset (M=6,82, SD=0,39) och att de presterade bra tillsammans (M=6,58, SD=0,67). Detta skulle kunna bero på att flygledarna kände stor tillit till varandra (M=6,86, SD=0,35), och tillit är något som både motiverar ett team och håller det samman (Salas et al., 2005).

Tabell  16. Deskriptiv  data  för  arbetspassen  och  samarbetet  överlag  

Deskriptiv  data  för  arbetspasset  överlag  

arbetspasset   38   6   7   6,82   0,39  

Jag  och  min  medarbetare  känner  varandra  

väl   38   4   7   5,97   0,90  

Jag  och  min  medarbetare  har  stor  vana  att  

arbeta  tillsammans   38   2   7   5,82   1,17  

Jag  upplevde  en  hög  arbetsbelastning  på  

arbetspasset  idag   38   1   6   3,05   1,61  

Jag  upplevde  arbetspasset  som  svårt  

38   1   5   2,37   1,18   Jag  och  min  medarbetare  presterade  bra  

tillsammans   38   4   7   6,58   0,67  

Observationerna upplevdes ha låg arbetsbelastning överlag med några undantag (M=3,05, SD=1,18). Under endast två observationstillfällen av 13 satte flygledarna ett värde på 6. Även observatören upplevde att flygtrafiken överlag var lugn. Under många lugna trafiksituationer visade flygledarna ofta upp en trevlig stämning med skratt och skämt. De pratade bland annat

37

om resor de varit på eller andra sociala ämnen. Detta var inget som upplevdes som något negativt utan flygledarna hade full kontroll på flygningarna.

För att kunna jämföra olika tillfällen som upplevdes ha hög arbetsbelastning med tillfällen som inte upplevdes ha det jämfördes observationsprotokollen även med varandra. Enkätsvaren visade på att observationstillfälle 3 och 12 (Bilaga 4) upplevdes ha en hög arbetsbelastning på ett värde 6 av den ena flygledaren och ett värde 5 hos den andra flygledaren vid båda observationstillfällena. De upplevde därmed en snarlik arbetsbelastning och att de inte upplevde samma kan bero på deras egna erfarenheter men också att E och P har olika ansvarsområden och därmed inte samma arbetsuppgifter. Resultaten visade på att det tilldelades fler uppgifter vid hög arbetsbelastning. Uppgifter tilldelades nio gånger under observationstillfälle 3 och sju gånger under observationstillfälle 12 (tabell 17 i bilaga 4), vilket var fler gånger än vid resterande observationstillfällen. Däremot gick det inte att se att fler förtydliganden eller förväntningar på att resultatet gavs under de tillfällen med hög arbetsbelastning, då det både fanns tillfällen mer högre och lägre frekvens. Vidare gick det heller inte att se någon skillnad på hur ofta flygledarna valde att verbalt nämna att de ändrade en handling vid förändrade förhållanden (tabell 20 i bilaga 4), då observationstillfälle 3 hade den högsta frekvensen medan observationstillfälle 12 hade bland de lägsta. Det skiljer sig alltså från team till team och det går inte dra några slutsatser på hur olika beteenden kan skilja sig under arbetspass med hög respektive låg arbetsbelastning i den här studien.

39