Fragmentering

Den andra överkategorin fragmentering innebär olika påverkansfaktorer som gör det svårare att utöva uppdragstaktik. Fragmentering utgörs bland annat av influenser och erfarenheter från internationella operationer som införlivats i den nationella ledningen och som inte enbart medfört positiva effekter. Fragmentering innebär också en övertro till förutsättningarna för ledning med olika sambandsmedel. Vidare utgörs fragmentering av ett behov att styra och samordna operationer som ger en påverkan på möjligheterna att leda med uppdragstaktik. Avslutningsvis är fragmentering även de strukturella förhållanden ombord på fartygen som inverkar på besättningarnas förutsättningar för uppdragstaktik samt officerares utveckling av förmåga till uppdragstaktik.

Överkategorin fragmentering består av underkategorierna internationella influenser,

överdriven tilltro till sambandsmedel, gråzonsproblematik, verksamhet som kräver samordning samt strukturella förhållanden.

4.2.1 Internationella influenser

Erfarenheter av ledning som erhållits vid internationella insatser med sjögående förband har införlivats och applicerats i den nationella ledningen. Detta har inte enbart haft en positiv påverkan utan det har även medfört en metodik samt ett språk som påverkar möjligheterna till en nationell ledning med uppdragstaktik.

Underkategorin internationella influenser delas upp i koderna inkorporering av internationell

ledning samt språklig interoperabilitet. Koder som behöver hanteras för att inte riskera

4.2.1.1 Inkorporering av internationell ledning

Koden inkorporering av internationell ledning kommer av att sättet att leda sjögående

förband vid internationella operationer även har applicerats i nationell ledning. Internationella operationer skiljer sig vanligen mot nationella operationer och innebär oftare en ledning med högre grad av detaljstyrning och ett större behov av detaljupplösning på högre ledningsnivå. Att införliva dessa erfarenheter i nationell ledning beskrivs få en negativ påverkan på möjligheterna till uppdragstaktik.

Följande citat visar på en informants erfarenheter av behovet av detaljstyrning från en internationell insats.

”Något som jag också har varit är att jag var operationschef vid operation YY och där såg man att är det en politiskt styrd fredsoperation var

detaljeringsstyrningen mycket, mycket högre än vad vi är vana vid från Sverige.”

En annan informant som reagerat på problemet tar upp att införandet av dessa erfarenheter ibland fått negativa konsekvenser på nationell ledning.

”Vi skickade iväg förband till Afghanistan och vi skickade ner två korvetter till Adenviken. Det trycket som var då gjorde att amiralen eller generalen behövde ha en detaljupplösning som man inte behöver ha i det fosterländska kriget. Detta förde man med sig in i våra övningar när vi skulle försvara Sverige och det blev kontraproduktivt.”

Informanten förklarar också att en blandning av svenska och internationella metoder fått en negativ påverkan på ledningen.

”Dessutom så har vi blandat in internationellt sätt att leda fartygsförband versus det gamla svenska. Det har alltså varit en soppa utav det.”

4.2.1.2 Språklig interoperabilitet

En annan aspekt av internationaliseringen utgörs av att svenska enheter i sin strävan efter att vara interoperabla med andra nationer även sinsemellan kommunicerar på engelska. Behovet av att vara interoperabla med andra nationer har dock ett nationellt syfte då det möjliggör samverkan med andra nationer vid ett eventuellt försvar av Sverige. Trots det är användandet av engelska som språk något som bidrar till fragmentering nationellt. Den andra koden inom internationella influenser är därför språklig interoperabilitet.

En informant beskriver att användandet av engelska inverkar på förutsättningarna att ge tydliga order.

”Jag tycker att det är en hämsko men sen förstår jag varför vi gör det. Men jag tycker att vi tar för lätt på de lingvistiska svårigheterna som det betyder att använda ett annat språk. Jag tycker att jag pratar ganska bra engelska och skriver hyggligt också men det är ju inte alltid att underställd chef förstår vad jag menar … Vilket leder till att det blir en fråga som måste besvaras och sen så är man igång i någon form av sambandsorderkrig.”

Informanten beskriver dock att det finns motiv till valet:

”Det senaste argumentet är att vi ska kunna vara fullt interoperabla med Finland och då är engelska det enda gemensamma språket vi har. Sen kan man även tänka sig att den tredje parten som vi nu pratar om, att den är USA och att den är engelskspråkig och därför är det bättre att vi är tränade på att använda oss av engelska än att vi hade kört på med svenska och sen ska vi plötsligt gå över. Det är det som är grundfilosofin.”

4.2.2 Överdriven tilltro till sambandsmedel

Fragmentering utgörs även av en optimistisk uppfattning om förutsättningarna för ledning med olika sambandsmedel, vilket ger kategorin överdriven tilltro till sambandsmedel. Underkategorin utgörs av en uppfattning om att olika medel för informationsutbyte ger förbandets ledning en lägesuppfattning och möjlighet att styra det som sker till sjöss i större utsträckning än vad som i vissa fall visat sig möjligt.

Underkategorin beror till del av erfarenheter från internationella operationer och är därför besläktad med internationella influenser. Men då övertron inte enbart beror på internationella erfarenheter utan även bygger på en övertro till vad teknikutvecklingen medför för

möjligheter så placeras den i en egen underkategori. Möjligheterna till att nyttja

sambandsmedel begränsas dels av tekniska förutsättningar men även av de risker som det innebär att sända och överföra information till sjöss. Detta eftersom det medför att enheters position kan pejlas. En informant som tar upp den överdrivna tilltron till sambandsmedlen menar dock på att detta medfört en positiv utveckling då man tvingats bli bättre på

uppdragstaktik

”Jag tror att den största bidragande faktorn till att det har blivit bättre det är att det sättet som vi har utövat samband på har visat sig att det fungerar inte. Vi kan inte skicka den mängden signaler med den upplösningen. För att då blir det kontraproduktivt. Vi får inte igenom de signalerna. Utan vi har stegvis blivit bättre på att hålla nere signalflödet och mängden text. Och det har gjort att vi fått tvinga oss själva att bli duktigare på uppdragstaktik. Vi är inte hela vägen där men vi har blivit bättre. Vi går i rätt riktning.”

En annan informant tar upp de risker det innebär att överföra meddelanden och därigenom riskera att avslöja sin enhets position.

”Dessutom så vill jag inte hålla på att sända någonting när jag ligger där ute på min korvett. Jag vill ju inte ligga där som en ficklampa och besvara frågor uppifrån och ner.”

4.2.3 Gråzonsproblematik

Ytterligare en underkategori som bidrar till fragmentering är ett behov av att styra och samordna operationer då det råder det som benämns som gråzonsproblematik.

Gråzonsproblematik definieras som ”strategiska otydligheter som uppstår mellan fred och

krig”120.

En informant som tar upp förhållandet menar på att det innebär konsekvenser för användandet av uppdragstaktik och att det kommer kräva mer direktstyrning.

”Det är i den här gråzonsproblematiken som jag ser de stora svagheterna i uppdragstaktiken. För att vad som händer i gråzonsproblematiken det är minutaktuellt, vad den politiska ledningen vill ha för en åtgärd ute till havs. Det kräver en fingertoppskänsla och kunskap om vad de tycker och tänker för att kunna dra den slutsatsen när man är där ute. Där tror jag att det finns en uppenbar risk för att vi alltid kommer att hamna i ett efterhandsläge. I gråzonen hamnar vi i ett efterhandsläge om vi kör 100% uppdragstaktik. Där kan direkta styrningar, kommandotaktik, krävas för att vi ska kunna förmedla politikernas tolkning av situationen ut i sjölådan på ett effektivt sätt.”

4.2.4 Verksamhet som kräver samordning

Ytterligare förhållanden som innebär en fragmentering av möjligheterna till uppdragstaktik och som kräver en större andel direktstyrning är underkategorin verksamhet som kräver

samordning. Underkategori utgör situationer då uppdrag kräver samordning med andra

förband och som innebär att enheterna har svårare att anpassa sitt agerande till förändrade förutsättningar.

En informant som menar att ledningen ska bygga på uppdragstaktik beskriver att det finns operationstyper som kräver mer samordning och där det blir mindre utrymme för

uppdragstaktik. Informanten exemplifierar detta med gemensam sjömålsstrid, vilket innebär samordning av fartyg och flygstridskrafter.

”Alltså i stort tycker jag vi ska använda det och jag tycker att det fungerar bra. Sen är det beroende på vad det är för operationstyp som vi löser. Vissa delar måste direkt styras från högre chef. Gemensam sjömålsstrid också vidare. För att det är så viktigt att det blir rätt. Men inom uppdragstaktiken ingår ju direktstyrning också. Jag tycker inte att det finns något annat sätt än uppdragstaktik.”

Ytterligare en informant som tar upp problematiken med samordning vid gemensam

sjömålsstrid menar att risken för fragmentering även föreligger vid andra verksamheter som kräver koordinering mellan stridskrafter. Informanten beskriver också att risken är att

”ingenting händer” om förutsättningarna förändras.

”Det är på liknande vis i alla de situationer då det är mycket koordination med andra stridskrafter. För då måste det vara mer koordinering, men med risken att det också blir pannkaka. För att om situationen ser annorlunda ut där om fem dagar än när man gav ordern så är det ju risk att ingenting händer.”

4.2.5 Strukturella förhållanden

Fragmentering innebär även strukturella förhållanden på fartyg som inverkar på

besättningarnas möjligheter att använda sig av samt utveckla förmåga till uppdragstaktik. Detta utgör den sista underkategorin av fragmentering som benämns strukturella

förhållanden. Underkategorin utgörs av koderna manualer och checklistor samt skolning av officerare

4.2.5.1 Manualer och checklistor

Koden manualer och checklistor innebär att fartyg är styrda av manualer och checklistor, vilket påverkar deras möjlighet till uppdragstaktik negativt. En informant beskriver detta på följande vis.

”Om jag ska vara helt rak och krass så skulle jag vilja säga att sjögående enheter hänger upp mycket av sin verksamhet på manualer, checklistor och så vidare. Vilket gör att alla är så styrda i det de ska göra vilket gör att

uppdragstaktiken inte blir så enkel för dem som det kanske blir för de gröna- delarna där man inte har alla checklistor.”

Informanten fortsätter sitt resonemang med att förklara:

”Jag pratar om gröna- och blåa-delar i Marinen. Min uppfattning är att fartygen är ganska styrda. Du har en manual att följa. Nu ska du göra det här, sen ska du göra det och det och så vidare. Vilket gör att du kanske tappar lite av uppdragstaktikens möjligheter emellanåt.”

Noterbart är att informanten menar att det skiljer mellan sjögående enheter i Marinen och de han benämner som ”gröna-delar”, vilket motsvaras av förband som verkar på land.

4.2.5.2 Skolning av officerare

Skolning av officerare innebär att strukturer ombord gör att yngre officerare vanligen inte

deltar i planeringsarbetet ombord. Detta medför att de får sämre förutsättningar att tidigt utveckla ett kreativa tänkande och kan leda till att de får svårare att använda sig av uppdragstaktik.

En informant som tar upp problemet förklarar det på följande vis

”Strukturen vi har på våra Visby-korvetter medger inte den unge kaptenen att sväva ut i samma omfattning som tidigare … det där tror jag kan vara lite hämmande, när man ganska sent i sin sjökarriär får mandaten att vara med och tycka till och ha en åsikt på ett tydligt sätt.”

Resonemanget utvecklas genom att informanten jämför med amerikanska flottan vilken informanten menar är sämre på uppdragstaktik. Informanten tar även upp förslag på hur detta kan åtgärdas.

”Den parallellen tror jag att man kan dra till de flesta länder som har större fartyg. Nu är ju en Visby-korvett liten men den är stor för oss. Men går man till en amerikansk jagare så har ju kaptenen där ingenting att säga till om. De är ju inte så där lysande på uppdragstaktik om man ska vara helt ärlig. Utan här tror jag att vi behöver fokusera på att ge våra unga officerare en delaktighet i ledningsprocessen. Till exempel att när man gör ett bedömmande då är det inte bara FC121 och vaktchefen utan det är även den unge UbjO:n122 som ska vara med i det. För då föder man systemet med ledare som tänker i de banorna.”

121 _{Fartygschefen}