5.1.1 Förståelse för syftet med värderingar
Enligt Rokeachs definition beskrivs värderingar som övertygelsen om att ett specifikt beteende är mer önskvärt än dess motsats (Rokeach citerad i Cordial, 2005). Värderingar hjälper oss därmed att bedöma hur vi bör handla i varje unik situation och effektiviserar vår beslutsprocess. Syftet med att styra en organisation genom värderingar är med andra ord att skapa en företagskultur som gynnar organisationen positivt (Cordial, 2005).
Värderingsstyrningen ska underlätta för organisationen att uppnå sin vision och sina mål genom ökad intern effektivitet och samarbeten.
För att utnyttja värderingarnas potential tillräckligt behöver verksamheten förstå vikten av att arbeta med dem (Rodau et al, citerad i Bergman och Klefsjö, 2012, s.420). Den generella bild som växer fram hos Berotec är just att det råder en förståelse hos ledningen att värderingar behöver omsättas i vardagen för att nå företagets vision. Ledningen menar på att
30 värderingarna fungerar som spelregler för hur medarbetare inom organisationen ska vara och anser därför att det är det mest effektiva sättet att driva en verksamhet på. Framförallt hjälper det företaget i deras rekryteringsprocess att hitta rätt individer som samverkar och “har ett sätt att vara”. De värderingar som Berotec arbetat fram bidrar därmed till att skapa önskad
företagskultur genom att indirekt styra eller uppmuntra till ett särskilt beteende. Enligt Cordial-studien (2005) är detta också möjligt genom just värderingsstyrning då värderingar definieras som övertygelsen om att ett specifikt beteende är mer önskvärt än dess motsats (Rokeach citerad i Cordial, 2005). En enhetlig företagskultur eller likartade beteenden motsvarar i Berotecs fall det teorin kallar för intern effektivitet, vilket är en faktor för huruvida en organisation kan uppnå sin vision. Det finns således inom ledningen en god förståelse för syftet med värderingar.
Bland studiens konsulter råder dock delade meningar gällande hur mycket Berotecs
värderingar påverkar medarbetarnas dagliga arbete. Endast 4,3% anser att värderingarna har en mycket stor påverkan (5), i jämförelse med 21,7% som anser att värderingarna inte har en påverkan alls. Bergman och Klefsjö (2012, s.420) menar nämligen på att det finns tre
anledningar till värderingsstyrning i ett företag. En anledning är de företag som följer den rådande trend som finns vad gäller värderingsstyrning men som inte fullständigt förstår vikten av att arbeta med dem. En konsekvens av detta är att Berotec möjligtvis inte utnyttjar
värderingarnas potential tillräckligt p.g.a. av att de inte arbetar med värderingarna tillräckligt eller på ett tillfredsställande sätt i övriga organisationen.
5.1.2 Värderingar som strategiskt verktyg för visionen
Utöver förståelsen av värderingar spelar införandet av värderingar en lika stor roll. För att lyckas med detta finns ett antal faktorer som är ytterst avgörande för att skapa goda resultat med hjälp av värderingar i en organisation (Devero, 2003). Först och främst behöver värderingar antas som strategiska verktyg så att värderingar länkar till resultat som gör att företaget uppnår sin vision. Värderingarna ska vara trovärdiga och sättas i relation till vision, affärsidé och mål. Även Bergman och Klefsjö (2012 s.421) beskriver värderingar som en del av ett ledningssystem. Tillsammans med andra arbetssätt och verktyg, ska
värderingsstyrningen därmed underlätta för organisationen att uppnå sin vision och sina mål genom exempelvis ökad intern effektivitet och samarbeten (Cordial, 2005).
Ovanstående beskrivning delas även av ledningen på Berotec. Ledningen anser nämligen att företagets värderingar är en del av Berotecs strategiska verktyg för att just uppnå visionen. De ramar in företaget på ett bra sätt och säkerställer att individerna inom organisationen trivs. Framförallt hjälper de ledningen i rekryteringsprocessen att hitta rätt individer som
samverkar. Vidare menar ledningen på att verktyget ska dock inte fungera som en ledstjärna för utvecklingen av företaget utan fungerar som en grund som skapar trygghet.
Sammanfattningsvis anses företaget ändå använda värderingarna som ett strategiskt verktyg för att nå sin vision.
31
5.1.3 Tydligt definierade och konkreta värderingar
Den andra avgörande faktorn för att skapa goda resultat vid införandet av värderingar är att värderingarna behöver vara tydligt definierade och dess mening kommuniceras ut (Devero, 2003). De behöver vara universellt förstådda av verksamhetens alla intressenter. Enligt Berotecs ledning kommuniceras företagets värderingar ut via det som står på hemsidan, Berotecs grundarens bok samt under företagets rekryteringsprocess. Utöver det är det inget som kommuniceras ut på en regelbunden basis. Även en hög andel (80%) av studiens konsulter svarar 4 eller 5 på den femgradiga Likertskalan (1 motsvarar ’inte alls’ och 5
‘mycket väl’) gällande hur väl de känner till Berotecs värderingar. Det optimala är givetvis att samtliga tillfrågade konsulter känner till värderingarna mycket väl eftersom det skulle
indikera på att medarbetarna har inga svårigheter med att förstå hur det ”korrekta” agerandet ska vara, enligt Devero (2003). Många företag och organisationer lyckas ta fram ett antal definierade värderingar, men misslyckas tyvärr med att kommunicera och sälja in dessa hos hela organisationen. Ett förbättringsområde för Berotec är förslagsvis att se över
kommunikationen gällande företagets värderingar och att försäkra sig om att den når ut till alla.
Även om konsulterna har fått information om värderingarna på olika sätt svarar större delen (40%) att de känner till värderingarna p.g.a. rekryteringsprocessen. Även information via konferenser, föreläsningar, hemsidan eller Berotecs grundarens bok förekommer bland svaren. Det verkar således som att rekryteringsprocessen är den vanligaste förekommande kommunikationskanal för Berotec, vilket är i linje med vad ledningen själva beskriver. Ledningen berättar också att värderingarna kommuniceras ut genom affärsledarnas agerande, samröre och som en del av det dagliga arbetet med konsulterna. Ledningen menar på att affärsledarna pratar om värderingarna med enskild konsult löpande på varje möte.
Värderingarna är så självklara för företaget att det eventuellt kan förklara varför Berotec inte kommunicerar ut dem regelbundet. Det handlar mer om hur man agerar i vardagen: vad man säger och vad man gör varje dag, enligt ledningen. Frågan är dock om dessa kanaler är tillräckliga.
Att känna till värderingarna väl eller mycket väl behöver dock inte betyda att de är förstådda eller tolkade på samma vis som företaget önskar. Devero (2003) menar nämligen på att värderingar ska uttryckas enkelt, så att de kan förstås och omvandlas till konkreta handlingar av samtliga inom organisationen. Ledningen tror att Berotecs medarbetare är medvetna om företagets värderingar, men tveksamma om medarbetarna ordagrant kan dem utantill. Även ledningen kan ibland använda lite olika ord än vad värderingarna står skrivna som. Ledningen förklarar detta med att värderingarna får inget värde förrän man tar dem till sig på sitt eget sätt och klär dem med egna ord. Om individen inte gillar företagets värderingar är det svårt att börja på Berotec, varför individen behöver ställa sig frågan vad dessa värderingar innebär för honom eller henne. Det är en förutsättning för att det ska fungera, men givetvis kan det skapa missförstånd varför Berotec regelbundet diskuterar sina värderingar.
Samtidigt berättar ledningen att det inte görs en uppföljning på att medarbetarna förstår och efterlever värderingarna enligt konkreta mål, utan affärsledaren samtalar om värderingarna
32 under sina samtal eller möten med sina konsulter. På frågan “hur pass tydliga och lätta att förstå är Berotecs värderingar enligt dig” anser också 24% av studiens konsulter att värderingarna är mycket tydliga och lätta att förstå och 52% svarar 4 på den femgradiga skalan (Likertskala 1-5 där 1 motsvarar ’inte alls’ och 5 ‘mycket tydliga och lätta att förstå’). Även majoriteten (87%) av inkomna svar på frågan “vad innebär eller betyder Berotecs
värderingar enligt dig” är i linje med det företaget själva beskriver som sina värderingar. Detta kan tolkas som att det finns ett viss samförstånd vad gäller ledningens budskap och
medarbetarnas uppfattning av budskapet avseende värderingarna.
Bland svaren på frågan “vad innebär eller betyder Berotecs värderingar enligt dig” anser dock 12,5% att Berotecs värderingar inte betyder så mycket eller är osäkra på vilka som är
företagets värderingar:
“Osäker på vilka som är Berotecs värderingar” “Inte så mycket”
“Inte mycket, eftersom det är kundens värderingar som måste följas i slutänden”
Enligt Devero (2003) kan företaget dra nytta av att tydliggöra sina värderingar under
komplexa situationer för att medarbetare lättare ska kunna förstå hur det “korrekta” agerandet ska vara. Genom att förtydliga vilka värderingar som gäller på arbetsplatsen blir det också enklare för medarbetarna att fatta, för verksamheten korrekta, beslut i komplexa situationer på basis av en ökad säkerhet om vad som gäller i organisationen (Cordial, 2005). Berotec har mycket att hämta av att definiera verksamhetens värderingar på ett sätt som medarbetarna kan ta till sig. Det är dock oklart om ovanstående svar beror på brist i kommunikationen eller brist i tydligheten av värderingarna. Exempelvis tycker författarna själva att det inte är tillräckligt tydligt med vad som är värdering, grundfundament och drivlina samt skillnaden mellan dessa. Posner och Munson (1979) menar att värderingar kan beskrivas som något som en individ anser vara värdefullt och kan representera önskemål, preferenser, villkor och situationer. Det är således ting eller föreställningar som betyder mycket för individen och som han eller hon kan göra uppoffringar för i avsikt att uppnå dessa. Eftersom medarbetarna själva inte har format värderingarna är det viktigt att värderingarna hålls konkreta. Det som är intressant är att Berotec anser att värderingarna behöver kläs med egna ord.
Även Alvesson (2015, s.16) beskriver att medarbetare kan ta till sig företagets värderingar på olika sätt, exempelvis kan medarbetaren uttryckt sig för att anamma företagets värderingar fastän personens handlande tyder på något annat. Det är således viktigt att inte enbart belysa värderingsstyrningen utifrån ledningens perspektiv, utan snarare från medarbetarperspektivet och hur de uppfattar värderingarna som företaget förmedlat. Att hitta balansen mellan
värderingar som är generella så individer kan klä dem med egna ord och värderingar som är tillräckligt konkreta för att inte misstolkas, kan bli en utmaning. Detta verkar ledningen vara införstådda med då de nämner att värderingarna kan kläs med andra attribut varför det är viktigt att samtala om dem samt att “stresstesta” dem. Att inte definiera företagets
33 konsekvenser som en spontan företagskultur (Cordial, 2005). Det allmänna beteendet inom företaget riskerar då att ske på grundval av de mest dominanta beteendena i organisationen, personlighet eller de olika kollektiv som medarbetarna tillhör utanför arbetsplatsen.
5.1.4 Värderingsbaserat management
Företagets värderingar bör förstärkas genom att använda sig av värderingsbaserat management och dess framtagning av praktiker, ritualer, aktiviteter och policy (Devero, 2003). Även Bergman och Klefsjö (2012 s.421) anser att värderingar i ett ledningssystem behöver kompletteras med verktyg och arbetssätt. Att prata om värderingarna under Berotecs rekryteringsprocess kan ses som en värderingsbaserad aktivitet för att implementera
värderingarna. Likaså har Berotec ett introduktionsprogram för nya medarbetare där
värderingarna tas upp relativt tidigt. Det rådde dock en tveksamhet kring vilka fler konkreta verktyg som faktiskt används eller kan användas för att implementera värderingarna. Ledning menar på att viktigast är att alla medarbetare pratar, utmanar, ifrågasätter och bollar
värderingarna. Ett verktyg för att implementera värderingarna skulle därför vara ett sätt att få in värderingarna i vardagen, klä dem i sina egna ord och våga testa dem. För att värderingarna ska bli begripliga behöver de beskrivas på marknära nivå, varför Berotecs egna bok av
grundaren är ett bra exempel och kan ses som en del av värderingsbaserat management.
5.1.5 Mätning av värderingsarbetet
Värderingsarbetet behöver mätas för att förstå huruvida värderingsarbetet fungerar, genom att använda företagsövergripande mätetal eller belöningssystem, samt att sätta milstenar som markerar förbättringar (Devero, 2003). Det skapar en överskådlig bild över var företaget befinner sig i dagsläget och därmed kan jämföra denna med den situation som vill uppnås. Enligt ledningen på Berotecs används inte företagsövergripande mätetal specifikt för
värderingsarbetet, utan ledningen tror att många av Berotecs medarbetare är trötta på mätetal. Ett av skälen eller fördelen med att vara egen företagare på Berotec är just att inte behöva känna sig övervakad, mätt eller kontrollerad. Det framkommer dock under intervjun att företaget tidigare har skickat ut frågor till alla medarbetare gällande hur väl medarbetarna lever efter värderingarna. Detta gjordes regelbundet och gav ett genomsnitt på hur väl
värderingarna efterlevdes. Idag finns ingen liknande övergripande uppfattning om hur många som efterlever värderingarna och till vilken grad. En risk med detta är att Berotec eventuellt saknar en överskådlig bild över var Berotec befinner sig i förhållande till den situation som vill uppnås. De beskriver själva att värderingarna är i grunden en del av företagets strategiska verktyg för att nå verksamhetens vision, varför det kan anses vara värdefullt med mätning. Ledningen menar dock på att det ligger i företagets värderingar att lita på varandra och därmed inte behöver mätas. Viktigt att poängtera här är mätning av värderingsarbete behöver inte innebära att det är medarbetarnas prestation som mäts, utan snarare hur väl företagets process avseende värderingar presterar. Om det inte finns mätetal, milstenar eller
motsvarande, är det svårt att upptäcka eventuella brister i värderingsprocessen och därmed identifiera förbättringar eller försämringar. Precis som att ett företag använder sig av
34 systematiserade kvalitetsmetoder - att skapa mått och metoder - kräver en värderingsgrundad organisation samma nivå av systematisk uppmärksamhet enligt Devero (2003).
Fördelarna med att mäta värderingsarbetets effektivitet är att det blir lättare att visualisera ett samband och därmed lättare för medarbetarna att förstå värdet av värderingarna eller dess koppling till det dagliga arbetet. Viss forskning menar nämligen på att det finns ett samband mellan ett företags kultur, baserad på värderingar, samt effektivitet och motivation och att denna koppling leder till ökad lönsamhet (Bergman och Klefsjö, 2012, s.420). Eftersom Berotecs värderingsarbete inte följs upp eller mäts systematiskt kan det dock vara svårt för organisationen att visualisera detta samband. Eventuellt kan detta vara orsaken till nämnda problem i tidigare avsnitt gällande få medarbetare som anser att värderingarna har en påverkan på det dagliga arbetet. Ser man inget positivt samband, kanske man heller inte ser värdet av värderingar. Att visa på samband förutsätter i sin tur att mätningar görs. Värt att notera dock är att Berotecs företagsstruktur i första hand inte är gjord för vinstoptimering utan för att skapa delaktighet och chans att påverka, varför en mätning lämpligast inte bör ske i monetära termer utan förslagsvis känslan av delaktighet.
Samtidigt berättar ledningen att det sker en uppföljning under interaktionen mellan
affärsledare och konsult. Varje samtal med konsulten känner affärsledaren av om konsulten agerar utifrån värderingarna eller inte. På ett sätt är det en muntlig uppföljning men löshållet. Upptäcks en avvikelse agerar affärsledaren efter det. Däremot följs det inte upp i form av ett konkret mål som sätts eller på ett annat strukturerat sätt. Eftersom hela Berotec är en
företeelse där individen inte vill känna sig övervakad, mätt eller kontrollerad, är
rekommendationen att fortsätta med liknande undersökning som gjordes tidigare. Istället för mätning av hur väl individen efterlever företagets värderingar, kan undersökningen snarare handla om till vilken grad medarbetarna fortfarande delar organisationens värderingar. Det blir som en sorts nulägesbild över graden av kongruens.
Värt att notera är att det också framkommer under intervjun att det är önskvärt med uppföljningssamtal även inom ledningen. På frågan “hur viktigt tycker du det är att din affärsledare följer upp att du förstår och implementerar Berotecs värderingar i ditt dagliga arbete” är det även delade meningar. Vissa tycker det är viktigt medan andra tycker det motsatta, se fråga 13, bilaga 1.
Företaget lägger ned mycket tid och kraft i rekryteringsprocessen för att få in medarbetare med det rätta agerandet och de rätta värderingarna. Agerandet och värderingarna är inget som ändras med tiden, anser ledningen. Även kulturforskaren Geert Hofstede (Hofstede citerad i Cordial, 2005) beskriver att det mänskliga beteendet är inte slumpmässigt, utan i många fall förutsägbart. Ifall medarbetarna då delar organisationens värderingar, vilket exempelvis framkommer under Berotecs rekryteringsprocess, och att detta inte ändras kommer det ändå att utmynna i ett beteende som ligger i linje med organisationens intressen (Yair, Shaul och Taly, 2007). Även det här talar för att det egentligen inte finns ett behov av att mäta om värderingarna efterlevs av medarbetarna. Om medarbetaren delar företagets värderingar, vilket framkommer i rekryteringsprocessen, innebär det att värderingarna inte ändras och beteendet blir detsamma även senare. Givetvis kan en medarbetare uttryckt sig för att anamma
35 företagets värderingar fastän personens handlande tyder på något annat (Alvesson, 2015, s.16), varför en löpande nulägesbild kan vara värdefullt.
Sammanfattningsvis utgör avsaknaden av systematik och mätning av värderingsarbetets effektivitet, framförallt processens prestanda, en svaghet i Berotecs värderingsarbete.
Ledningen själva menar på att allt som är viktigt bör följas upp och att det idag inte pratas om värderingsarbetet mellan de olika grupperna. Ett av studiens förbättringsförslag är just
införandet av någon form av mätning för att möjliggöra visualiseringen av positiva samband kopplat till värderingarna.
5.1.6 Belöna rätt beteende
En annan viktig faktor för framgångsrik värderingsstyrning är att belöna rätt beteenden och våga bemöta de medarbetare som inte agerar i enlighet med värderingarna (Devero, 2003). Icke önskvärda beteenden ska identifieras och minimeras. Kulturforskaren Geert Hofstede menar också på att vi först måste förstå vad det är som styr vårt beteende (Hofstede citerad i Cordial, 2005). Värderingar är ogripbara och omöjliga att observera, men det som är
observerbart är det beteende i form av ord och gärningar som uppstår p.g.a. värderingarna. På Berotec vill ledningen uppmuntra rätt beteende istället för att följa upp fel beteende. Antingen drivs man av en frågeställning och jobbar i den riktningen, eller så gör man inte det.
Ledningen förklarar det med att individen ska vilja vara en del av Berotec för att han eller hon vill och därmed inte behöva följas upp. På frågan “hur väl lever du efter Berotecs
värderingar” anser också 20% att de mycket väl lever efter värderingarna och 44% svarar 4 på den femgradiga skalan (Likertskala 1-5 där 1 motsvarar ’inte alls’ och 5 ‘mycket väl’). Det verkar således vara en hög efterlevnad av företagets värderingar enligt konsulterna själva. Det ska dock uppmärksammas att värderingar som skapats men sen inte efterlevs kan skapa stor frustration och besvikelse hos medarbetare (Cordial, 2005). För att värderingsstyrningen ska användas positivt kräver det därför en mer praktiskt utgångspunkt enligt Alvesson (2015, s.20). Med risk för att värderingar enbart blir floskler, är det därför viktigt att skapandet av värderingar även omsätts i ett konkret beteende. På frågan “upplever du svårigheter med att efterleva Berotecs värderingar” upplever 48% inga svårigheter alls, 24% varken eller samt 20% som upplever svårigheter:
“Det kan vara svårt att i varje beslutpunkt efterleva Berotecs värderingar, då beslut även kan involvera andra personer”
“När jag jobbar åt en kund så förväntar sig de ofta full fart framåt. Då blir det svårt för mig att balansera jobb och fritid på annat sätt”
“Svårt när man är engagerad i kunduppdrag att respektera behovet av egen- och familjetid”
Enligt Devero (2003) bör icke önskvärt beteende identifieras och minimeras, samtidigt som Berotec vill uppmuntra rätt beteende istället för att följa upp fel beteende. Det kan dock vara värdefullt att följa upp “icke önskvärt beteende” då det kan bottna i exempelvis svårigheter
36 för medarbetarna att faktiskt efterleva värderingarna p.g.a. yttre faktorer som arbetssituation eller liknande. Fel beteende behöver således inte betyda att individen inte delar samma värderingar utan att omständigheter gör det svårt att omsätta värderingarna i rätt beteende. Värt att notera är Berotecs värderingar “vi respekterar oss själva och andra” samt “vi älskar att hjälpa till” och otydligheten i vilket som kommer före.
5.1.7 Öppen inställning
Enligt Devero (2003) är det viktigt att ha en öppen inställning och bejaka det faktum att företaget inte kan uppnå sina värderingar till fullo. Värderingsarbetet är en ständigt pågående process och bör därför genomgå regelbundna revisioner för att söka efter motsättningar och svagheter. Även Bergman och Klefsjö (2012 s.421) beskriver ledningssystemet som ett öppet system där det hela tiden samspelar och förändras tillsammans med omvärlden. Värderingar får till exempel en helt ny innebörd ju längre tiden går. Systemet behöver också definieras och