Inom offensiv kvalitetsutveckling utgår ledningssystemet från värderingar men även arbetssätt och verktyg (Bergman och Klefsjö, 2012 s.421). Värderingar behöver således stödjas av verktyg och arbetssätt som säkerställer att värderingarna blir en del av företagskulturen. För att bli en del av kulturen behöver värderingarna med andra ord omsättas i rätt beteenden. Det finns annars en risk för att värderingar enbart blir floskler (Cordial, 2005). Framtagna
värderingar som inte efterlevs och enbart blir tom retorik kan nämligen få omvänd effekt och skapa frustration och besvikelse bland medarbetarna. Tillsammans utgör slutligen
värderingarna, arbetssätten och verktygen ett ledningssystem som samverkar mot ett mål, eller vision som i Berotecs fall.
Berotec har idag värderingar och ett värderingsarbete som är enligt ledningen ett ständigt pågående arbete. Företaget omsätter värderingarna med hjälp av sin rekryteringsprocess där värderingar utgör en stor del av rekryteringen. Utöver rekryteringsprocessen använder sig företaget även av grundarens bok och introduktionsprogram där värderingar tas upp relativt tidigt. Likaså håller affärsledarna löpande samtal med sina konsulter, där det även pratas om värderingarna.
Idag görs det dock ingen uppföljning på att affärsledarna faktiskt följer upp konsulterna eller pratar om värderingarna med konsulterna. Mycket bygger på tilltro till varandra, enligt ledningen. Samtidigt svarar 32% av de tillfrågade konsulterna att affärsledarna inte följer upp huruvida konsulten förstår och implementerar företagets värderingar i det dagliga arbetet. Majoriteten av rösterna ligger även på den lägre delen av Likertskalan (Likertskala 1-5 där 1 motsvarar ’inte alls’ och 5 ‘hela tiden’), se figur 8. Det indikerar på att detta verktyg, i form av löpande samtal, eventuellt inte görs i tillräcklig omfattning Samtidigt råder det delade meningar om hur viktigt konsulterna tycker det är att affärsledarna följer upp att konsulten förstår och implementerar värderingarna i det dagliga arbetet. Det behöver därmed inte betyda att det är ett problem att affärsledarna inte följer upp tillräckligt, eftersom det inte verkar finnas ett sådant behov i någon större omfattning.
39 Vidare menar Bergman och Klefsjö (2012, s.38) på att grunden till offensiv
kvalitetsutveckling handlar om att aktivt förebygga, förändra och förbättra snarare än att kontrollera och reparera. Berotecs verktyg, rekryteringsprocessen, skulle kunna ses som en “förebyggande” aktivitet. Med hjälp av detta verktyg förbättrar företaget förutsättningarna för att de rätta värderingarna omsätts i rätt beteende. Ledningen menar nämligen på att
värderingarna ramar in Berotec på ett bra sätt och som företag, framförallt vilka medarbetare Berotec vill ha in i sin verksamhet genom att prata om värderingarna under
rekryteringsprocessen. Genom att prata mycket om företagets värderingar tidigt ser Berotec till att rätt individ kommer in i företaget och därmed en mindre risk för en kandidat med andra värderingar än företagets. Det i sin tur minskar risken för icke-önskvärt beteende.
I det stora hela omsätter Berotec sina värderingar i beteende med ett antal verktyg och arbetssätt, men frågan är om dessa är tillräckliga. Baserat på tidigare beskrivna
framgångsfaktorer kan det exempelvis tyckas att företaget idag saknar verktyg och arbetssätt för en mer systematisk uppföljning och mätning av värderingsarbetets effektivitet. Här kan inspiration förslagsvis hämtas från kvalitetsutvecklingen som t.ex. processledning eller diverse diagram för att visualisera processens prestanda (Bergman och Klefsjö, 2012 s.421). Genom att visualisera processens prestanda blir det också lättare för företaget att göra en jämförelse mellan nuläge och önskat läge, d.v.s. hur effektivt är värderingsarbetet på att uppfylla sitt syfte. Framförallt är det viktigt att skapa sig en uppfattning om det fortfarande råder en hög kongruens mellan medarbetarens och företagets värderingar. För detta saknas det idag tyvärr verktyg och arbetssätt.
Sammanfattningsvis finns majoriteten av teorins framgångsfaktorer på Berotec, men i olika omfattning:
• Förståelse för syftet med värderingar - ledningen har en god förståelse för syftet med värderingar, dock en lägre förståelse bland studiens konsulter. • Värderingar som strategiskt verktyg för visionen - företagets värderingar anses
vara en del av Berotecs strategiska verktyg för att just uppnå visionen. • Tydligt definierade och konkreta värderingar - samförstånd finns vad gäller
ledningens budskap och medarbetarnas uppfattning av budskapet avseende värderingarna. Att hitta balansen mellan generell definition samtidigt som konkret beskrivet, kan bli en utmaning.
• Värderingsbaserat management - dessa finns i form av rekryteringsprocess, introduktionsprogram och grundarens bok.
• Mätning av värderingsarbetet - ingen mätning av värderingsarbetet, mer än muntliga samtal med konsulter, på en systematisk eller regelbunden basis. Kan innebära svårigheter att visualisera nyttan av värderingar samt inför
revisionsarbetet.
• Belöna rätt beteende - hög efterlevnad av företagets värderingar. Det kan dock vara värdefullt att följa upp “icke önskvärt beteende” då det kan bottna i svårigheter för medarbetarna att faktiskt efterleva värderingarna p.g.a. yttre faktorer.
40 • Öppen inställning - råder öppen inställning hos ledningen. Studiens konsulter
anser också att det är viktigt att affärsledare och operativ ledare själva lever efter Berotecs värderingar.
• Kongruens - Berotecs rekryteringsprocess säkerställer hög kongruens. Det råder idag även en hög kongruens men ingen aktiv mätning görs.
Företaget omsätter även sina värderingar i beteende med hjälp av verktyg och arbetssätt som: • Rekryteringsprocess
• Grundarens bok • Introduktionsprogram
• Löpande samtal med konsulter
Rekryteringsprocessen kan också ses som en “förebyggande” aktivitet, vilket är i enlighet med grunden till offensiv kvalitetsutveckling. Frågan är dock om ovanstående verktyg och arbetssätt är tillräckliga.
41
6
SlutsatserUnder detta kapitel presenteras de slutsatser som framkommit baserat på de frågeställningar studien avsåg att besvara tillsammans med den analys studien genererat.
6.1 Slutsatser
Den framträdande slutsatsen i denna studie är att teorins framgångsfaktorer både krävs och finns i olika stor omfattning på Berotec, för en framgångsrik värderingsstyrning:
• Förståelse för syftet med värderingar - ledningen har en god förståelse för syftet med värderingar, dock en lägre förståelse bland studiens konsulter. • Värderingar som strategiskt verktyg för visionen - företagets värderingar anses
vara en del av Berotecs strategiska verktyg för att just uppnå visionen. • Tydligt definierade och konkreta värderingar - samförstånd finns vad gäller
ledningens budskap och medarbetarnas uppfattning av budskapet avseende värderingarna. Att hitta balansen mellan generell definition samtidigt som konkret beskrivet, kan bli en utmaning.
• Värderingsbaserat management - dessa finns i form av rekryteringsprocess, introduktionsprogram och grundarens bok.
• Mätning av värderingsarbetet - ingen mätning av värderingsarbetet, mer än muntliga samtal med konsulter, på en systematisk eller regelbunden basis. Kan innebära svårigheter att visualisera nyttan av värderingar samt inför
revisionsarbetet.
• Belöna rätt beteende - hög efterlevnad av företagets värderingar. Det kan dock vara värdefullt att följa upp “icke önskvärt beteende” då det kan bottna i svårigheter för medarbetarna att faktiskt efterleva värderingarna p.g.a. yttre faktorer.
• Öppen inställning - råder öppen inställning hos ledningen. Studiens konsulter anser också att det är viktigt att affärsledare och operativ ledare själva lever efter Berotecs värderingar.
• Kongruens - Berotecs rekryteringsprocess säkerställer hög kongruens. Det råder idag även en hög kongruens men ingen aktiv mätning görs.
Företaget omsätter även sina värderingar i beteende med hjälp av verktyg och arbetssätt som: • Rekryteringsprocess
• Grundarens bok • Introduktionsprogram
• Löpande samtal med konsulter
Rekryteringsprocessen kan också ses som en “förebyggande” aktivitet, vilket är i enlighet med grunden till offensiv kvalitetsutveckling. Sammantaget finns majoriteten av
framgångsfaktorerna på Berotec, vilket indikerar på ett bra fungerande värderingsarbete. Det som kan saknas är systematisk mätning av värderingsarbetets effektivitet.
42