Kandidatprogrammet i Ledarskap-Kvalitet-Förbättring
Uppsala universitets logotyp
SAMINT-LKF 21 020
Examensarbete 15 hp
Juni, 2021
Att leda med värderingar
En fallstudie av Berotec AB
Annica Ho och Angelica Strandberg
Kandidatprogrammet i Ledarskap-Kvalitet-Förbättring
Teknisk-naturvetenskapliga fakulteten Uppsala universitet, Utgivningsort Uppsala/Visby
Handledare: Anders Uppfeldt Ämnesgranskare: Carina Lindström Examinator: Maria Fredriksson
SAMINT-LKF 21 020
Uppsala universitets logotyp
Leading with values - a case study of Berotec AB
Annica Ho och Angelica Strandberg
Abstract
From the 1960s until today it was more or less common to use different methods to lead an organization towards success. A common problem with these methods, however, was its focus on problem-solving methods and statistical follow-ups, which is why modern business
management was increasingly inspired by behavioural science. The purpose is to create conditions where the corporate culture is in line with the organization's vision and strategies, also characterized as “values based management”. As of today values are still important, especially in the organizational world.
To investigate how values based management works or if it has an impact on the organizational culture, a case study of Berotec's values based management has been conducted. The purpose was to identify and analyze the company's values based management and its effect by collecting and understanding how the organization’s members experience and interpret the values.
The conclusion that stands out in this study is that the majority of factors identified as important for a successful values based management can be found at Berotec. There is a good
understanding of the purpose of the values and they are also turned into behaviours with the use of different methods. Above all, the management has an open attitude and views the values- building as an ongoing process. The company, however, lacks a systematic measurement of the values based management in order to identify an efficient management or not, but overall the study indicates a well-functioning values based management at Berotec.
Key words: management, quality development, values
Teknisk-naturvetenskapliga fakulteten, Uppsala universitet. Utgivningsort Uppsala/Visby. Handledare: Anders Uppfeldt, Ämnesgranskare: Carina Lindström, Examinator: Maria Fredriksson
Sammanfattning
Från 1960-talet fram tills idag har det under olika tidsperioder varit mer eller mindre vanligt att använda sig av olika metoder för att styra organisationen mot framgång. Ett dock vanligt förekommande problem med dessa styrmetoder var dess fokus på “hårda delar” som
problemlösningsmetoder och statistisk uppföljning av processer, varför den moderna verksamhetsstyrningen alltmer inspirerades av beteendevetenskapen. I grunden handlar det om att skapa förutsättningar för en företagsmiljö där medarbetare vill ta ansvar, arbeta och samarbeta, och gemensamt skapa en kultur som är i linje med organisationens vision och strategier. Denna typ av styrning brukar karaktäriseras som ”värderingsstyrning” och har fått stor genomslagskraft inom svenska företag. Även om värderingar har blivit allt mer igenkänt under de två senaste decennierna är värderingar fortfarande högst väsentliga, framförallt inom den organisatoriska världen.
För att undersöka huruvida värderingsstyrning fungerar eller har en inverkan på ett företags organisationskultur har en fallstudie av Berotecs värderingsarbete genomförts. Syftet var att kartlägga och analysera företagets värderingsstyrning och dess effekt genom att fånga upp och samordna hur företagets medarbetare upplever och tolkar företagets värderingar.
Den framträdande slutsatsen i denna studie är att majoriteten av teorins faktorer för
framgångsrik värderingsstyrning finns på Berotec. Det finns en god förståelse för syftet med värderingarna och de omsätts i beteenden med olika verktyg. Framförallt har ledningen en öppen inställning till värderingsarbetet och ser det som ett ständigt pågående arbete. Det som saknas är systematisk mätning av värderingsarbetets effektivitet, men sammantaget indikerar studien på ett bra fungerande värderingsarbete på Berotec.
Nyckelord: kvalitetsteknik, kvalitetsutveckling, styrning, värderingar, värderingsstyrning
Förord
Vi vill ta tillfället i akt att tacka vår handledare Anders Uppfeldt på Berotec för att ha hjälpt oss under arbetets gång med inspiration och vägledning. Det har varit ett nöje att arbeta med dig, tack!
Vi vill även tacka Christian Strömqvist, affärsledare och alla Berotecare som tagit sig tid att besvara våra frågor. Utan er hjälp hade vi inte kunnat slutföra uppsatsen.
Till sist vill vi också rikta ett stort tack till Carina Lindström. Du har varit otroligt stöttande, positiv och hjälpsam från start till slut.
Stockholm, juni 2021 London, juni 2021
Annica Ho Angelica Strandberg
Innehållsförteckning
1 Introduktion 1
1.1 Inledning 1
1.2 Problembeskrivning 2
1.3 Syfte och frågeställningar 3
2 Teori 5
2.1 Kvalitetsutveckling och dess ledningssystem 5
2.2 Värderingar som en del av ett ledningssystem 6
2.3 Kultur och värderingar 6
2.4 Värderingsstyrning 8
2.5 Att omsätta värderingar i beteende 9
2.6 Kongruens mellan individens och företagets värderingar 10
3 Metodbeskrivning 12
3.1 Design av studien 12
3.2 Datainsamlingsmetod och urval 12
3.3 Dataanalys 13
3.4 Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet 14
3.5 Etiska ställningstaganden 14
3.6 Uppdelning av arbete 15
4 Empiri 16
4.1 Berotecs verksamhet 16
4.2 Intervjuer med ledning 17
4.3 Enkät 23
5 Analys 29
5.1 Framgångsfaktorer för värderingsstyrning 29
5.1.1 Förståelse för syftet med värderingar 29
5.1.2 Värderingar som strategiskt verktyg för visionen 30
5.1.3 Tydligt definierade och konkreta värderingar 31
5.1.4 Värderingsbaserat management 33
5.1.5 Mätning av värderingsarbetet 33
5.1.6 Belöna rätt beteende 35
5.1.7 Öppen inställning 36
2
5.1.8 Kongruens 37
5.2 Omsättning av värderingar i beteenden med verktyg och arbetssätt 38
6 Slutsatser 41
6.1 Slutsatser 41
6.2 Implementeringsförslag 42
7 Diskussion 44
7.1 Metoddiskussion 45
7.2 Avslutande reflektion och förslag på fortsatt undersökning 46
8 Referenser 47
Bilaga 1 Resultat från enkätundersökning 49
Figurförteckning
Figur 1 Värderingar representerade på olika nivå, baserat på Hofstede (Hofstede citerad i Cordial, 2005).
8
Figur 2 Svarsfördelning enkätfråga 3- Hur pass stor roll spelade Berotecs värderingar in vid valet av arbetsgivare?
23
Figur 3 Svarsfördelning enkätfråga 5- Hur pass tydliga och lätta att förstå är
Berotecs värderingar enligt dig? 24
Figur 4 Svarsfördelning enkätfråga 7- Hur väl lever du efter Berotecs värderingar? 25 Figur 5 Svarsfördelning enkätfråga 8- Hur mycket påverkar Berotecs värderingar i
ditt dagliga arbete? 25
Figur 6 Svarsfördelning enkätfråga 9a- Upplever du svårigheter med att efterleva Berotecs värderingar?
26
Figur 7 Svarsfördelning enkätfråga 11- Hur viktigt tycker du det är att din affärsledare följer upp att du förstår och implementerar Berotecs
värderingar i ditt dagliga arbete? 27
Figur 8 Svarsfördelning enkätfråga 12- Hur ofta följer din affärsledare upp att du
förstår och implementerar Berotecs värderingar i ditt dagliga arbete? 27 Figur 9 Svarsfördelning enkätfråga 14- Hur väl tycker du att det är att affärsledare
och operativ ledare själva lever efter Berotecs värderingar?
28
1
1
IntroduktionI följande kapitel kommer en bakgrund om värderingsstyrning samt varför företag arbetar med detta att presenteras. Kapitlet inleds med en introduktion i ämnet och det
kunskapsproblem som rapporten avser att undersöka. Därefter förs en mer ingående problembeskrivning som leder till utformningen av studien, dess syfte och frågeställningar.
1.1 Inledning
I en ständigt föränderlig omvärld där nya metoder och strategier utvecklas kontinuerligt är organisering och styrning av ett företag mot sin vision och sina mål inte alltid så enkelt.
Styrning handlar nämligen i grund och botten om att stimulera företagets effektivitet (göra rätt saker) och produktivitet (göra saker rätt) (Lindvall, 2011, s.52). Detta ska samtidigt göras på ett sätt som motsvarar att aktivt förebygga, förändra och förbättra, snarare än att kontrollera och reparera (Bergman och Klefsjö, 2012, s.38). Ett sådant agerande utgör grunden i det Bergman och Klefsjö kallar för offensiv kvalitetsutveckling - ett ledningssystem där värderingar, arbetssätt och verktyg samverkar.
Även om offensiv kvalitetsutveckling vilar på nödvändiga värderingar som att sätta kunden i centrum, arbeta med processer o.s.v. behöver varje styrmodell definieras och anpassas till företagets behov (Lindvall, 2011, s.52). Likaså dess styrteknik, innehåll och tillämpning behöver anpassas och bestämmas av den styrfilosofi som medvetet eller omedvetet präglar företaget. Från 1960-talet fram tills idag har det under olika tidsperioder varit mer eller
mindre vanligt att använda sig av olika metoder för att styra organisationen mot framgång. Ett dock vanligt förekommande problem med dessa styrmetoder var dess fokus på “hårda delar”
som mätningar, problemlösningsmetoder och statistisk uppföljning av processer. Den traditionella styrningen kritiserades för att motverka förändringar, varför det ledde till förändringar och introduktionen av nya idéer i form av begrepp, synsätt och metoder inom styrning. Till skillnad från den traditionella styrningen låter sig exempelvis den moderna verksamhetsstyrningen inspireras av beteendevetenskapen då styrning snarare handlar om att stödja och förändra en individs beteende. Forskningen har allt mer identifierat kulturen som en allt viktigare nyckel till framgång.
Vidare menar också Alvesson (2015, s.22.) på att företagsledare upplever allt oftare idag att medarbetare inte längre finner sig i att dirigeras. Den traditionella underdånigheten gentemot ledningen har med andra ord försvunnit. Detta ställer därmed nya krav på ledningens förmåga att kunna övertyga sina medarbetare - och kanske även sig själva, sina kunder och
samarbetspartners - om exempelvis vilka värderingar som bör anammas och accepteras som riktlinjer. Idén är att individerna frivilligt, flexibelt och starkt motiverade gör rätt saker samtidigt som kostnader för övervakning och kontroll minskar (Grey citerad i Alvesson, 2015, s.23). För att skapa en organiserad verksamhet är det således nödvändigt att
medarbetarna delar vissa givna idéer, föreställningar och tolkningar (Alvesson, 2015, s.7). I grunden handlar det om att skapa förutsättningar för en företagsmiljö där medarbetare kan och vill ta ansvar, arbeta och samarbeta, och gemensamt skapa en kultur som är i linje med
2 organisationens vision och strategier. Denna typ av styrning brukar karaktäriseras som
”styrning med värderingar” eller ”värderingsstyrning” och har fått stor genomslagskraft inom svenska företag (Cordial, 2005).
I en studie om hur svenska företag arbetar med värderingar framkommer den främsta orsaken till att införa värderingsstyrning i en verksamhet, att öka den interna effektiviteten med smidigare interna processer (Cordial, 2005). Syftet med att arbeta med värderingar i en organisation handlar också om att försöka skapa en företagskultur som på ett positivt sätt främjar verksamheten. Även Paarlberg och Perry (2007) menar på att ett värderingsbaserat tillvägagångssätt kan gynna ekonomiska slutresultat i form av en förbättrad förmåga att öka aktieägarnas värde. Samma studie visar också på andra fördelar som ökad motivation bland anställda i samband med att en organisation styrs med värderingar. Även om
värderingsstyrning är en social process som härrör från rutinmässiga interaktioner, kan värderingsstyrning som ett ledningsverktyg skapa möjligheter att förbättra de sociala interaktioner som motiverar anställda. Värt att notera är den nyckelroll som mellanchefer spelar då de är användarna av verktyget och ska integrera organisationens strategiska praxis med anställdas värderingar. Vidare menar Goll (1990) på att värderingsstyrningen fungerar också som en metod för att öka förutsägbarheten för vissa beteenden inom organisationen, utan att tillgripa den alltför vanliga regelorienterad praxis som kväver organisationens kreativitet.
Under senare decennier har intresset för organisationskultur och besläktade fenomen som värdegrund varit fortsatt starkt (Alvesson, 2015, s.22). Den viktiga utvecklingstrenden inom ekonomin, bort från massproduktion och mot tjänster, kunskap och information, gör att de idémässiga aspekterna - styrningen av föreställningar - blir viktigare. Parallellt med detta förskjuts vikten från den tidigare kontrollen av beteendet och resultatmätningen till en kontroll av de anställdas hållningar och inställning. Framförallt ses denna trend bland yngre, mer innovativa och kunskapsintensiva företag. Den stora utbredningen av högteknologiska och andra kunskapsintensiva företag med ett stort antal högt kvalificerade medarbetare vars lojalitet och engagemang måste säkras har också bidrag till en större förståelse för vikten av företagskultur. Samtidigt tycker åtta av tio svenskar att det är viktigt att arbetsgivaren organiserar sin verksamhet utifrån tydliga värderingar, men bara sex av tio anser att deras nuvarande arbetsgivare gör det (ManpowerGroup, 2016). Företag som berättar om sina värderingar lyckas bättre med att locka och behålla duktiga medarbetare. Det finns således ett stort behov av att utveckla eller bättra på ett organisationskulturellt ramverk som stödjer de värderingar som anses som de rätta. Framförallt är det en tuffare konkurrens idag, varför det är viktigare än någonsin att arbeta med värderingar för att företag ska klara sig i
konkurrensen.
1.2 Problembeskrivning
Värderingsstyrning har väckt stort intresse bland organisationer de senaste åren men undersökningar visar på att värderingsstyrning för vissa organisationer endast är ”retorik”
(Malmi och Ikäheimo, 2003). Även tillämpningen kan skilja sig där värderingsstyrningen i vissa organisationer är begränsad till det högre skiktet i hierarkin medan det i andra tillämpas i
3 samtliga skikt med en inverkan på både beslutsfattande och kontrollsystem. Vidare menar Firk, Schrapp och Wolff (2016) på att värderingsstyrning har en inverkan på organisationens prestation. Exempelvis bidrar värderingsstyrning till högre företagsprestanda såväl som ett värdeskapande internt och externt. I slutändan måste värderingsbaserade organisationer också ta fram ett mätsystem för att möjliggöra en effektmätning avseende efterlevnaden av
företagets värderingar (Devero, 2003). Att bygga en värderingsstyrd organisation är nämligen en aktivitet som tar tid och ska inte påskyndas. Det är inte det enklaste sättet att bygga ett företag - men det är det mest tillfredsställande och kommer i slutändan att bli det mest lönsamma.
Styrning som kopplar till kultur och värderingar är dock både komplicerad och omdiskuterad (Nilsson, 2003, s.38). Styrning, precis som meningsskapande, är en komplex process där olika beteenden påverkar varandra och där kopplingarna mellan mål, avsikter, beteenden och effekter inte alltid är tydliga. Meningsskapande påverkas av beteenden som i sin tur påverkar andra beteenden, vilket ger effekter på bland annat måluppfyllandet för organisationen.
Alvesson (2015, s.19) menar nämligen på att värdegrund är populärt men oftast vagt och föga förpliktigande. Inte helt sällan står värdegrunden långt ifrån de föreställningar och innebörder som verkligen genomsyrar en verksamhet. Det är säkert så att företagets kärnvärden i någon mening är bra, men vad detta egentligen betyder för olika individer blir både svårfångat och mångtydigt. Alltför grova förenklingar och framlyftande av enstaka goda ideal kan skapa problem som att mer komplexa sammanhang blir dolda. Tjusigt värdegrundsprat kan med andra ord fungera som ett surrogat för en bra praktik. För att värdegrunden ska användas positivt, kräver det att konflikter och svårigheter inom en organisation erkänns samt att utgå från en mer praktisk utgångspunkt. Tyvärr hävdar många företag idag att de har värderingar men misslyckas med att kommunicera eller marknadsföra dem på ett adekvat sätt (Devero, 2003). Att skapa en kultur som "lever" värderingarna på alla organisationsnivåer är nämligen det bästa sättet att dra nytta av resultat, men bara möjligt genom en värderingsbaserad
hantering. Precis som att ett företag använder sig av systematiserade kvalitetsmetoder - att skapa mått, policy och metoder som förstärker behovet av att höja kvalitetsstandarder - kräver en värdegrundad organisation samma nivå av systematisk uppmärksamhet.
Idag finns en bred forskning inom ämnesområdet där teorier har utarbetats om när
värderingsstyrning anses vara lämplig som styrform i en organisation. Gemensamt för den tidigare forskningen vi har tagit del av, är att studierna också nämner kongruens mellan en organisations värderingar och medarbetarnas värderingar, som en viktig faktor inom
värderingsstyrning. Vi anser därför att det finns utrymme inom forskningen för att undersöka vilka verktyg eller metoder som kan eller bör användas för att skapa denna kongruens genom att undersöka ett enskilt företags värderingsstyrning.
1.3 Syfte och frågeställningar
Syftet med examensarbetet är att kartlägga och analysera ett företags värderingsstyrning och dess effekt genom att fånga upp och samordna hur företagets medarbetare upplever och tolkar företagets värderingar. Utifrån syftet formulerades följande frågeställning som ligger till grund för genomförandet av studien:
4 1. Vilka framgångsfaktorer finns i teorin för värderingsstyrning och hur ser dessa
ut på företaget?
2. Hur omsätter företaget värderingarna i beteenden och praktiskt handlande?
I förlängningen är syftet givetvis att inspirera företaget och andra organisationer till vidare organisationsutveckling genom en djupare förståelse av hur styrningsarbete med fokus på värderingar kan användas, införas och efterlevas mer effektivt.
5
2
TeoriI detta kapitel ges en beskrivning av de teoretiska utgångspunkter om rapportens ämne som anses vara relevant för att få en djupare förståelse av rapportens ämne. Kapitlet inleder generellt om ledningssystem och dess delar följt av värderingar och värderingsstyrning. Hela kapitlet avslutas därefter med faktorer för en framgångsrik värderingsstyrning enligt dagens teori och forskning.
2.1 Kvalitetsutveckling och dess ledningssystem
Kvalitet har alltid varit en viktig faktor för kunden vid köp av varor och tjänster varför arbete med kvalitet, även kallat kvalitetsutveckling, är viktigt för organisationer (Bergman och Klefsjö, 2012, s.19). Med kvalitet avses här en produkts eller tjänsts förmåga att tillfredsställa, och helst överträffa, kundernas behov och förväntningar. Med kund avses här de personer som organisationen vill skapa värde för. Det kan antingen vara personer eller organisationer som finns internt eller externt utanför en organisation. Med offensiv kvalitetsutveckling innebär således den strävan mot kvalitet genom tillvägagångssätt som aktivt förebygger, förändrar och förbättrar, snarare än att kontrollera och reparera.
För att säkerställa att en verksamhets organisatoriska enheter och medarbetare, var för sig och tillsammans, agerar så att överenskomna mål nås och önskvärda resultat skapas behövs styrning eller ledning (Bruzelius och Skärvad, 2012, s.154). Styrning handlar nämligen i grund och botten om att stimulera företagets effektivitet (göra rätt saker) och produktivitet (göra saker rätt) (Lindvall, 2011, s.52). Verksamhetens övergripande styrning, med allt från ledningens filosofi till dess verktyg, kallas för styrsystem eller ledningssystem. Styrning är därför en viktig funktion i organisationer, vare sig det gäller styrning mot ett kvalitetsmål eller en vision.
Inom exempelvis offensiv kvalitetsutveckling utgår ledningssystemet från värderingar (sätt kunderna i centrum, arbeta med processer, basera beslut på fakta, skapa förutsättningar för delaktighet, arbeta ständigt med förbättringar och utveckla ett engagerat ledarskap) eller s.k.
hörnstenar men även arbetssätt och verktyg (Bergman och Klefsjö, 2012 s.421). Offensiv kvalitetsutveckling består nämligen inte bara av värderingarna, utan stöds också av arbetssätt och verktyg. För att förstärka värderingarna i organisationen krävs det verktyg och arbetssätt som säkerställer att värderingarna blir en del av företagskulturen. Dessa arbetssätt kan exempelvis vara processledning, kompetensutveckling, kundcentrerad planering och
självutvärdering. Arbetssätten i sin tur behöver verktyg för att underlätta arbetssätten i form av diverse diagram och processkartor. Tillsammans utgör således värderingarna, arbetssätten och verktygen ett ledningssystem som samverkar mot ett mål. Detta ledningssystem är också i ständig utveckling och bygger med andra ord på ett ständigt förbättringsarbete i
organisationens alla processer i vilket samtliga medarbetares tillåts och stimuleras att
engagera sig. Det är även viktigt att notera att ledningssystemet är ett s.k. öppet system där det hela tiden samspelar och förändras tillsammans med omvärlden. Värderingar får till exempel en helt ny innebörd ju längre tiden går. Systemet behöver också definieras och anpassas till varje företags behov (Lindvall, 2011, s.52). Likaså dess värderingar, verktyg och arbetssätt
6 behöver anpassas och bestämmas av exempelvis den styrfilosofi som medvetet eller
omedvetet präglar företaget.
2.2 Värderingar som en del av ett ledningssystem
Från 1960-talet fram tills idag har det under olika tidsperioder varit mer eller mindre vanligt att använda sig av olika metoder för att styra organisationen mot framgång (Lindvall, 2011, s.52). Ett dock vanligt förekommande problem med dessa styrmetoder var dess fokus på
“hårda delar” som mätningar, problemlösningsmetoder och statistisk uppföljning av
processer. Den traditionella styrningen kritiserades för att motverka förändringar, varför det ledde till förändringar och introduktionen av nya idéer i form av begrepp, synsätt och metoder inom styrning. Exempelvis kritiserades den traditionella styrningen för att motverka
förändringar och att dess fokus enbart utgick från mått och resultat, varför det ledde till förändringar och introduktionen av nya idéer i form av begrepp, synsätt och metoder inom styrning (Kaplan och Norton citerad i Dehlbom och Sundström, 2020). Till skillnad från den traditionella styrningen låter sig exempelvis den moderna verksamhetsstyrningen inspireras av beteendevetenskapen då styrning handlar om att stödja och förändra en individs beteende.
Både system och normer spelar nämligen roll och ska fungera som vägledning för en organisation, likaså den kulturella styrningen (Birnberg, 1998). Kultur som en viktig nyckel till framgång har således på senare tid fått allt mer fokus, men vad bygger ett företags kultur?
För att förstå värdet av att kunna påverka en organisations kultur behöver definitionen av kultur och värderingar först förstås.
2.3 Kultur och värderingar
Den kulturella dimensionen är central för alla aspekter av organisationer då det präglar det sätt människorna i en organisation tänker, känner, värderar och reagerar på idéer, åsikter och föreställningar (Alvesson, 2015, s.7). Genom att se organisationer som kulturer kan vi således få en rikare och djupare uppfattning av vad som försiggår i en organisation, medarbetares tankar, känslor, värderingar och handlingar i exempelvis beslutsfattande situationer.
Organisationskultur är med andra ord ett sätt att förstå organisationens liv och alla dess variationer. Att tala om organisationskultur är detsamma som att tolka händelser, idéer och erfarenheter som påverkas och formas av de grupper de ingår i samt de värderingar och antaganden om den sociala verkligheten. Organisationskultur refererar med andra ord till de föreställningar och innebörder som verkligen genomsyrar en viss verksamhet. Därför är kulturen en central aspekt när vi ska förstå beteenden, sociala företeelser, institutioner och processer.
Ytligt sett verkar värderingar och organisationskultur vara ungefär detsamma men så är inte fallet (Alvesson, 2015, s.16). Det råder idag också en viss förvirring i forskningen kring värderingars betydelse i både samhälle och organisationer. Möjligtvis kan det förklaras med svårigheten i att studera värderingar och bristen på samtyckande definition eller huruvida värderingar har en faktisk påverkan på människans beteende. En återkommande beskrivning i litteraturen är socialpsykologen Milton Rokeachs definition och får därför anses vara
7 inflytelserik. Enligt Rokeachs definition beskrivs värderingar som övertygelsen om att ett specifikt beteende är mer önskvärt än dess motsats (Rokeach citerad i Cordial, 2005).
Värderingar hjälper oss därmed att bedöma hur vi bör handla i varje unik situation och effektiviserar vår beslutsprocess. Det är vår betraktelse av värdet av en händelse eller ett beteende: tycker vi att skeendet var rätt eller fel, bra eller dåligt, attraktivt eller oattraktivt o.s.v. Med andra ord fungerar det som ett sorts mentalt program vi människor använder oss av som utgångspunkt för att orientera oss i vardagen. Posner och Munson (1979) menar också på att värderingar kan beskrivas som något som en individ anser vara värdefullt och kan
representera önskemål, preferenser, villkor och situationer. Det är således ting eller
föreställningar som betyder mycket för individen och som han eller hon kan göra uppoffringar för i avsikt att uppnå dessa. Vidare beskriver Argandona (2003) värderingar som normativa, objektiva och subjektiva på samma gång. Med normativt menas att en värdering säger oss hur vi bör vara och agera. Objektivt, i bemärkelsen att värderingarna har ett ursprung i att
människan vill ha saker som är bra och värdefulla för oss som individer, men även subjektivt i den bemärkelsen att vi känner ett större värde och uppskattning inför vissa saker. Det här synsättet ger även en bra bild över den komplexitet som råder kring värderingars betydelse och innebörd.
Även om värderingar har blivit allt mer igenkänt under de två senaste decennierna är värderingar fortfarande högst väsentliga, framförallt inom den organisatoriska världen (Argandona, 2003). För att förstå den centrala roll som värderingar innehar i en verksamhet, menar kulturforskaren Geert Hofstede på att vi först måste förstå vad det är som styr vårt beteende (Hofstede citerad i Cordial, 2005). Värderingar är ogripbara och omöjliga att observera, men det som är observerbart är det beteende i form av ord och gärningar som uppstår p.g.a. värderingarna. Det mänskliga beteendet är således inte slumpmässigt, utan i många fall förutsägbart. Sociala system som just värderingar kan därmed existera och fungera enligt Hofstede.
Våra värderingar finns representerade på tre olika nivåer: den universella, den kollektiva och den individuella, se figur 1 (Hofstede citerad i Cordial, 2005). Den universella nivån är gemensam för alla människor, och innefattar beteenden såsom skratt, gråt och aggressivitet.
Den kollektiva nivån delas med vissa men inte med alla, och är således gemensam för de som hör hemma i samma grupp eller kategori. Här återfinns exempelvis en verksamhets kultur och värderingar. Den bestämmer hur medarbetarna kommunicerar internt på en arbetsplats, t.ex.
att det finns en öppen företagskultur, samtidigt som det finns utrymme för individuella variationer, t.ex. ambitiösa, gladlynta, hjälpsamma medarbetare etc. Dessa individuella variationer motsvarar slutligen de värderingar som finns representerade i den individuella nivån. Här finns våra personligheter och är helt och hållet unik. Teorin om hur beteende uppstår på de olika nivåerna skiljer sig åt: universella nivån anses vara av genetisk karaktär, kollektiva nivån anses vara inlärd, medan individuella nivån anses vara nedärvd. Det inlärda beteendet är det som en verksamhet har möjlighet att inverka på genom exempelvis
värderingsstyrning. Värderingar har med andra ord en stor inverkan på oss som individer men även på en organisation, då de är de grundläggande principerna som de anställda uppfattar sin arbetsmiljö (Yair, Shaul och Taly, 2007). De kan också beskrivas som de principer som
8 vägleder medarbetarnas handlingar, ger en klar bild över vad företaget värderar, eventuellt saknar och vill uppnå i framtiden (Bergman och Klefsjö, 2012, s.421). Metaforiskt uttryckt är tanken med värderingar att de ska fungera som en inre kompass som ska styra medarbetarna i enlighet med företagets vision (Alvesson, 2015, s.16).
Figur 1 Våra värderingar representerade på tre olika nivåer: universella (ytterst), kollektiva (mellerst) och individuella (innerst) (Hofstede citerad i Cordial, 2005).
2.4 Värderingsstyrning
Med tidigare nämnda definitioner kan möjligtvis en förklaring ges till den tanke som ligger till grund för värderingsstyrning och varför det kommit att ligga i ledningens intresse att medarbetarna delar organisationens värderingar. Värderingar påverkar nämligen hur händelser tolkas där individer är motiverade att uppfatta händelser på ett sätt som överensstämmer med deras personliga värderingssystem (Yair, Shaul och Taly, 2007). Av de många sätt som en objektiv situation kan tolkas på, tenderar individer att anta den tolkning som bibehåller deras egna värderingsperspektiv. Exempelvis kan ett företags kommunikation om
omsättningshastighet tolkas som en anledning till oro av en medarbetare som värdesätter stabilitet, medan en annan medarbetare som värdesätter förändring och förnyelse tolkar informationen som positivt. Således fungerar värderingar som linser eller filter som
bestämmer mängden och typen av information som medarbetarna bearbetar. Denna tanke och förhoppning är enkelt uttryckt att; ifall medarbetarna delar organisationens värderingar kommer det att utmynna i ett beteende som ligger i linje med organisationens intressen.
Syftet med att styra en organisation genom värderingar är därför att skapa ett visst beteende, och därmed en företagskultur som gynnar organisationen positivt (Cordial, 2005). Det innebär att ett stort värde sätts vid varför arbetet blir utfört och vilken följd det får att en arbetsuppgift genomförs. Det är inte möjligt att skapa regler som beskriver hur arbetet ska utföras i minsta detalj. För att reducera kostnader för kontroll och övervakning kan därför värderingsstyrning vara lämpligt. Tanken bakom värderingsstyrning är att medarbetarna utövar en högre grad av självstyrning utifrån företagets intressen. Värderingsstyrningen beskrivs som det sätt att styra, stimulera och stödja både ledare och medarbetare med gemensamma värderingar och
9 beteenden i syfte som gynnar organisationens prestation. Precis som tidigare beskrivet om kvalitetsutveckling och ledningssystem, utgör värderingar en del av ledningssystemet (Bergman och Klefsjö, 2012 s.421). Tillsammans med andra arbetssätt och verktyg, ska värderingsstyrningen därmed underlätta för organisationen att uppnå sin vision och sina mål genom ökad intern effektivitet och samarbeten (Cordial, 2005).
En annan fördel med värderingsstyrning är att det också skapar en identitet som håller ihop organisationen och dess kultur (Cordial, 2005). De värderingar som arbetats fram ska bidra till att skapa en användbar företagskultur genom att styra kulturen i organisationen och
uppmuntra till ett särskilt beteende så att normer för organisationen kan skapas. På detta sätt är det möjligt att forma ett konkret och önskvärt beteende hos medarbetare i verksamheten.
Viss forskning visar också på ett samband mellan ett företags kultur baserad på värderingar och effektivitet, motivation samt ökad lönsamhet (Bergman och Klefsjö, 2012 s. 420). En stark företagskultur visar bättre ekonomiska resultat än ett företag med svag kultur. Likaså visar viss forskning också på att framgångsrika företag har en kärnideologi med värderingar som inspirerar och skapar riktlinjer. Denna typ av styrform har därför den senaste tiden fått stor genomslagskraft inom svenska företag (Cordial, 2005). Bergman och Klefsjö (2012, s.420) menar dock på att det finns tre anledningar till att företag använder sig av
värderingsstyrning. En grupp består av entreprenörsföretag som arbetat med värderingar sedan start. Typiskt för denna grupp är att värderingarna hör till det inre arbetssättet och ett uppifrån-och-ner perspektiv på arbetet. I den andra gruppen kan värderingarna kopplas till en viss person som exempelvis ägare eller VD. I det här fallet inkluderas ofta medarbetarna i skapandet av värderingarna, s.k. nerifrån-och-upp perspektiv, vilket har gjort dem till ett starkt inslag i företagets identitet. Den sista gruppen är den grupp som följer trenden att definiera företagets värderingar, men inte som förstår vikten av att arbeta med dem och därför inte utnyttjar värderingarnas potential tillräckligt (Rodau et al, citerad i Bergman och Klefsjö, 2012, s.420). Det ska dock uppmärksammas att värderingar som skapats men sen inte
efterlevs kan skapa stor frustration och besvikelse hos medarbetare. Hur mäts då
genomslagskraften av värderingsstyrningen? För att värderingsstyrningen ska användas positivt kräver det därför en mer praktiskt utgångspunkt (Alvesson, 2015, s.20).
2.5 Att omsätta värderingar i beteende
Med risk för att värderingar enbart blir floskler, är det därför viktigt att skapandet av
värderingar även omsätts i ett konkret beteende (Cordial, 2005). Framtagna värderingar som inte efterlevs och enbart blir tom retorik kan nämligen få omvänd effekt och skapa frustration och besvikelse bland medarbetarna. Värderingarna bör därför vara genuina så att medarbetare kan och vill ta dessa till sig och därmed arbeta utefter dessa riktlinjer. Utöver framtagandet av värderingar spelar införandet av värderingar en lika stor roll. Värderingar i ett ledningssystem behöver som tidigare nämnt kompletteras med verktyg och arbetssätt (Bergman och Klefsjö, 2012 s.421). Även Devero (2003) menar på att många företag och organisationer lyckas ta fram ett antal definierade värderingar, men misslyckas med att kommunicera och sälja in dessa hos hela organisationen. För att lyckas med detta krävs ett värderingsbaserat managementarbete som skapar mätetal, policy och praktiker samt att skapa en
10 värderingsbaserad organisation genom faktorer som är ytterst avgörande för att skapa goda resultat med hjälp av värderingar i en organisation.
Enligt Devero (2003) behöver först och främst (1) värderingar antas som strategiska verktyg så att värderingar länkar till resultat som gör att företaget uppnår sin vision. Värderingarna ska vara trovärdiga och sättas i relation till vision, affärsidé och mål. Värderingarna behöver (2) vara tydligt definierade där värderingarnas mening kommuniceras ut och är universellt
förstådda av verksamhetens alla intressenter. Värderingarna ska uttryckas enkelt, så att de kan förstås och omvandlas till konkreta handlingar av samtliga inom organisationen. Genom att tydliggöra vilka värderingar företaget har, blir det därmed lättare för medarbetarna att förstå hur det ”korrekta” agerandet ska vara. I olika komplexa situationer kan de därmed dra nytta av dessa. Förstärk också företagets värderingar genom att (3) använda sig av
värderingsbaserat management och dess framtagning av praktiker, ritualer, aktiviteter och policy. Värderingsarbetet behöver (4) mätas för att förstå huruvida värderingsarbetet fungerar, genom att använda företagsövergripande mätetal eller belöningssystem, samt att sätta
milstenar som markerar förbättringar. Det skapar en överskådlig bild över var företaget befinner sig i dagsläget och därmed kan jämföra denna med den situation som vill uppnås. En annan viktig faktor för framgångsrik värderingsstyrning är att (5) belöna rätt beteenden och våga bemöta de medarbetare som inte agerar i enlighet med värderingarna. Icke önskvärda beteenden ska identifieras och minimeras. Slutligen är det viktigt att (6) ha en öppen inställning och bejaka det faktum att företaget inte kan uppnå sina värderingar till fullo.
Värderingsarbetet är en ständigt pågående process och bör därför genomgå regelbundna revisioner för att söka efter motsättningar och svagheter.
Vidare spelar också ledarskapet och ledningens inställning till värderingsstyrningen en avgörande roll för om verksamheten kommer att lyckas eller inte (Cordial, 2005). Lik den hörnsten inom kvalitetsutveckling, utveckla ett engagerat ledarskap, måste ledningen också leva efter värderingarna då deras attityd till värderingsarbetet influerar starkt de övriga medarbetarnas inställning. Ledarskapet för en lyckad värderingsstyrning handlar om att högsta ledningen såväl som mellanchefer måste vara trovärdiga budbärare av organisationens värderingar. Här har därför företagens mellanchefer en viktig uppgift, att prata om
värdegrunden och omsätta den till konkreta handlingar som är förståeliga och tydliga i det dagliga arbetet. Med andra ord behöver ledarna leva som man lär, vara ett gott föredöme och göra symbolhandlingar som förstärker värderingarnas vikt.
2.6 Kongruens mellan individens och företagets värderingar
För en framgångsrik värderingsstyrning beskriver forskningen om vikten av att kongruens råder mellan företagets värderingar och individens värderingar (Amos och Weathington, 2008). När en medarbetares värderingar stämmer väl överens med företagets, samt
kollegornas värderingar, råder s.k. hög kongruens. Medarbetarnas personliga värderingar är förenade med företagets värderingar. Företag som kan tillämpa detta på ett framgångsrikt sätt kan därmed öka lojaliteten och prestationsförmågan bland medarbetarna (Zhang et al, 2008).
Värt att notera dock är att medarbetare kan ta till sig företagets värderingar på olika sätt, exempelvis kan medarbetaren uttryckt sig för att anamma företagets värderingar fastän
11 personens handlande tyder på något annat (Alvesson, 2015, s.16). Det är således viktigt att inte enbart belysa värderingsstyrningen utifrån ledningens perspektiv, utan snarare från medarbetarperspektivet och hur de uppfattar värderingarna som företaget förmedlat.
Framförallt om medarbetarnas kärnvärderingar stämmer väl överens med organisationens strategiska riktning och det önskade beteendet inom organisationen (Paarlberg och Perry, 2007). En hög kongruens leder då till ett ökat välmående, ökad produktion och minskade konflikter i organisationen eftersom medarbetare och chefer är eniga om vilka värderingar som är viktiga för verksamheten. Framförallt skapar delade gemensamma värderingar också ramverk och riktlinjer för beteenden och därmed förutsägbarhet, stabilitet och mindre otydlighet eller färre konflikter. Det kan förklaras med att medarbetare lättare knyter an till organisationer som delar samma värderingar som de själva, vilket också underlättar för medarbetarna att identifiera sig med organisationen. Identifikation kan nämligen skapa en känsla av likhet och tillhörighet och har betydelse för hur individen definierar sig själv (Alvesson, 2015, s.51). Organisationsidentitet innebär med andra ord gemensamma
föreställningar bland medarbetarna om att organisationen har klara externa gränser som bidrar till att reducera interna gränser och uppdelningar samt att skapa lojalitet och engagemang. Att dessa frågor verkar öka i betydelse kan nog delvis förklaras mot bakgrund av en ökad känsla av att vi lever i tider av förändring och komplexitet.
Att styra en medarbetares värderingar kan dock vara en svår uppgift (Cordial, 2005). Enligt psykoanalysens fader, Sigmund Freud, formas en individs grundläggande personlighet redan vid tre års ålder. Detta betyder att när ett företag för första gången kommer i kontakt med en person, så har dennes värderingar redan till stor del formats utifrån relationer med exempelvis familjen, barndomskompisar, dagis och skola. Det innebär därmed en begränsad möjlighet för en arbetsplats att få en direkt påverkan på en individs värderingar. Genom att förtydliga vilka värderingar som gäller på arbetsplatsen blir det dock enklare för medarbetarna att fatta för verksamheten korrekta beslut i komplexa situationer på basis av en ökad säkerhet om vad som gäller i organisationen. Dessa nämnda svårigheter till trots, menar viss forskning på att inlärda värderingar är påverkbara och att arbetsgivare har mycket att hämta av att definiera
verksamhetens värderingar på ett sätt som medarbetarna kan ta till sig. Att inte definiera företagets värderingar, eller göra det på ett sätt som medarbetarna inte kan ta till sig, kan snarare leda till konsekvenser som en spontan företagskultur. Det allmänna beteendet inom företaget riskerar då att ske på grundval av de mest dominanta beteendena i organisationen, personlighet eller de olika kollektiv som medarbetarna tillhör utanför arbetsplatsen.
12
3
MetodbeskrivningI följande kapitel redogörs en utförlig beskrivning av de metodval som används utifrån studiens problemformuleringar gällande värderingsstyrning, de möjligheter och
begränsningar som de olika valen medfört. De metodval som presenteras i kapitlet är t.ex.
forskningsstrategi, design av studien, angreppssätt, analys av materialet o.s.v.
3.1 Design av studien
För att försöka skapa en bild av hur väl Berotecs värderingar är något som medarbetarna identifierar sig med genomfördes en studie baserad på en kombination av kvantitativa och kvalitativa forskningsmetoder. Då syftet med studien var att undersöka medarbetarnas tankar om företagets värderingar var det valda förhållningssättet också att ha en hermeneutisk ansats.
Eftersom värderingar kan uppfattas som ett system av gemensamma symboler och innebörder finns det inget konkret att undersöka förutom människors upplevelser av den (Alvesson, 2015, s.11). Då upplevelser är komplexa och svåra ger hermeneutiken en möjlighet till att
systematiskt undersöka dessa upplevelser och därmed en möjlighet att tolka och förstå den verklighet eller uppfattning medarbetarna upplever (Patel och Davidson, 2019, s.32). Fokus låg således på tolkningar och förståelse av medarbetarnas upplevelser av företagets
värderingar snarare än på att beskriva en objektiv verklighet.
För att besvara frågeställningen och uppfylla syftet med studien var tillvägagångssättet i form av en fallstudie. Fallstudier kännetecknas av att ingående och detaljerat studerar en mindre avgränsad grupp, som exempelvis en organisation, för att belysa unika drag utifrån olika synvinklar (Patel och Davidson, 2019, s.76). En fallstudie anses därför lämplig eftersom studien kretsar kring förståelsen och intresset för ett specifikt företags arbete med värderingar.
3.2 Datainsamlingsmetod och urval
Intresset låg i att få en djupare insikt och förståelse för värderingsstyrning på företaget Berotec, vilket motiverade tillämpningen av en kombination av kvalitativ och kvantitativ datainsamlingsmetod i form av intervjuer respektive enkät. Intervjuer underlättar exempelvis insamlandet av relevant, aktuell och tillförlitlig information (Patel och Davidson, 2019, s.94).
Att utföra en totalundersökning med hjälp av intervjuer för hela populationen var dock inte möjlig i detta fall p.g.a. organisationens medarbetarantal och tidsmässiga skäl. Fler intervjuer riskerar också en ohanterlig mängd data, vilket försvårar en överblick och möjligheten att utläsa eventuella likheter och skillnader i det empiriska materialet. Samtidigt är det önskvärt med möjligheten att generalisera och skapa en representativ överblick, framförallt avseende konsulternas upplevelser och tolkningar av företagets värderingar. Baserat på studiens frågeställningar utfördes därmed intervjuer med ledning, därför att det bedömdes som mest lämplig som datainsamlingsmetod gällande omsättning och implementering av
värderingsstyrning, och enkätundersökning med konsulter.
För att beakta de olika funktioner i organisationens ledning, operativ ledare och affärsledare, inkluderade urvalet intervjuobjekt från båda funktionerna. Antalet affärsledare som
13 intervjuades skedde enligt överenskommelse med Berotec och tog hänsyn till tid och
genomförbarhet. Urvalet för affärsledare skedde därefter via randomisering.
Fördelaktigt används semistrukturerade intervjuer då en del av intervjufrågor kan vara komplexa och öppna samtidigt som det kan finnas meningsskiljaktigheter mellan respondenternas svar (Patel och Davidson, 2019, s.94). Denna metod skapar också möjligheten att ställa följdfrågor, vilket öppnar upp för en dialog och mer utförliga
beskrivningar och förklaringar som eventuellt inte framkommer med slutna intervjufrågor.
Den semistrukturerade intervjun gör det därför möjligt att anpassa intervjun efter
intervjuobjektet. Intervjun utgick således från ett antal teman och huvudfrågor, som i vissa fall reviderades under intervjuns gång beroende på hur respondenten utvecklade de svar som gavs.
En del intervjufrågor utformades utifrån olika funktioner i organisationen (operativ ledare och affärsledare) för att utförligt kunna belysa olika perspektiv. Syftet med denna datainsamling och vald metod var att få en beskrivning över företagets verksamhet, med betoning på värderingsstyrning enligt ledning. Som komplement till insamling av primärdata via
semistrukturerade intervjuer genomfördes även en datainsamling av sekundärdata i form av information från organisationens hemsida och interna dokument.
Eftersom studiens syfte var att undersöka hur värderingsstyrning ter sig och uppfattas av medarbetarna var det därför av vikt att urvalet till enkätundersökningen bland konsulterna var stort. En totalundersökning gjordes därför på hela populationen avseende konsulter, vilket motsvarade totalt 169 individer. Detta för att behålla urvalet heterogent och att skapa en mer representativ överblick och möjligheten att generalisera (Jacobsen 2013, s.147). Denna kvantitativa insamlingsmetod gör det också lättare att strukturera information, att få fram huvuddragen, det typiska och det vanliga.
Enkäten innehöll både öppna och slutna frågor rörande medarbetarnas tolkningar och attityder gentemot företagets värderingar. Slutna frågor besvarades utifrån en femgradig Likertskala där respondentens attityd uttrycktes i s.k. attitydpoäng (Patel och Davidson, 2019, s.113). För att respondenterna skulle kunna förklara hur de tänkte gavs också möjlighet att kommentera en del frågor som framförallt berörde deras tolkningar av företagets värderingar. Fördelarna med att även inkludera en kvantitativ metod är att informationen som samlas in är lätt att standardisera, vilket förenklar processen att analysera den insamlade informationen. Genom att studien använde en kvantitativ datainsamlingsmetod gick det att nå ut till fler respondenter på kortare tid än vad vi hade gjort genom en kvalitativ metod. Fler respondenter innebär ett större urval ur populationen, vilket gör det möjligt att generalisera resultaten av analysen.
3.3 Dataanalys
Det är oftast praktiskt att göra löpande analyser under en kvalitativ undersökning (Patel och Davidson 2019, s.151). Fördelen med löpande analys, exempelvis direkt efter en intervju, är att det kan ge idéer om hur arbetet ska gå vidare. Insamlad data kan därför analyseras i tre steg; beskrivning, systematisering och kategorisering samt kombination (Jacobsen 2013, s.216). Det första steget handlar om att ge en utförlig beskrivning av de data som används.
Insamlad information från anteckningar från intervjuer transkriberades. Det andra steget,
14 systematisering och kategorisering av data, handlar om att reducera data för att kunna få en överblick över det insamlade materialet. Transkriberat material kategoriserades utifrån de framgångsfaktor som identifierades och gav på ett pedagogiskt sätt en överblick av materialet.
Det avslutande steget, kombination, handlar om att tolka data för att leta efter meningar och orsaker. Detta gjordes genom en jämförelse mellan enkätens resultat, intervjuernas resultat och den teori som användes i studien gällande värderingsstyrning.
3.4 Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet
För att mäta det som är relevant för studiens syfte och stärka validiteten, reds studiens syfte och frågeställningarna tydligt ut. Tid lades på operationaliseringen av teorin med syfte att skapa tydligt samband mellan frågor och teoretisk referensram. Frågorna konstruerades på ett begripligt sätt och syftade till det som skulle undersökas. Frågorna baserades därmed på de framgångsfaktorer som syftar till att främja ett företagets värderingsarbete enligt teorin.
Vidare användes öppna frågor för att ge en aktuell bild av verkligheten utan yttre påverkan på beskrivningen. Genom att även låta medarbetare från olika funktioner på Berotec att delta i studien erhölls så många perspektiv som möjligt att föra in i studien.
För att sträva efter en så god reliabilitet som möjligt genomfördes alla undersökningar på likartade sätt och under samma förutsättningar avseende tid, valet av huvudfrågor samt respondentens möjlighet till förberedelse. Genom ett professionellt beteende, i kombination med en medvetenhet om de risker som fanns gällande intervjuarens påverkan på respondenten under intervjuns gång, ökade det chansen för att den information som respondenten lämnade var sanningsenlig. Vidare skickades transkriberingen av intervjuerna till respektive
respondent som fick intyga att de svar som gavs under intervjun var deras korrekta uppfattning.
Generaliserbarhet handlar om att undersökningen ska kunna överföras till en större population (Patel och Davidson, 2019, s.76). Baksidan med en fallstudie är att resultatet inte är
generaliserbart för andra organisationer, men möjligtvis för den studerade organisationen.
Samtliga funktioner inom organisationen var inkluderade i urvalet av intervjuobjekt och urvalet skedde även slumpmässigt. Med dessa förutsättningar kan resultatet vi erhåller från undersökningen anses vara representativt för populationen.
3.5 Etiska ställningstaganden
Etiska regler som ska beaktas inom forskningen är viktiga att följa för en utförd studie (Patel och Davidson, 2019, s.84), varför följande ställningstaganden gjordes för denna studie:
• Informationskrav: samtliga deltagare informeras innan studiens start om studiens syfte, innehåll, vart och hur resultaten kommer att publiceras.
• Samtyckeskravet: samtliga deltagare i undersökningen blir informerade om villkoren för deras medverkan och att varje deltagare har rätt att själva bestämma över sin medverkan.
15
• Konfidentialitetskrav: uppgifter om deltagare i undersökningen ges största möjliga konfidentialitet och personuppgifter förvaras på ett sätt där obehöriga inte kan ta del av dem. Med anonymitet kan förhoppningsvis deltagarna känna sig trygga med att kunna svara utförligt på intervjufrågorna samt bestämma själva vad som ska berättas eller inte.
• Nyttjandekrav: insamlade uppgifter om enskilda personer används endast för forskningsändamål. Detta tydliggörs också i samband med start och som en del av informationskravet.
3.6 Uppdelning av arbete
Författarna delade allt arbete mellan sig under hela forskningsarbetet. Båda var aktiva i planerandet av arbetet, men även i skrivandet av rapporten. Likaså deltog båda författarna aktivt i att söka teori, framtagning av frågeställningar, datainsamling och analys av det insamlade materialet. Vidare granskades arbetet av båda författarna för att kritiskt granska studien och visa på fler tolkningsmöjligheter. Det fanns ingen som hade mer ansvar på ett särskilt område eller del då både var så pass aktiva och samarbetsvilliga att lösa arbetet tillsammans att det inte ansågs nödvändigt med en uppdelning.
16
4
EmpiriI kapitlet presenteras empirin från studiens olika delar. Vi redovisar sammanställningen av de genomförda intervjuerna, resultatet från enkäten samt sekundära empiriinsamlingar såsom hemsida och interna företagsdokument.
4.1 Berotecs verksamhet
Berotec AB (hädanefter Berotec) är ett konsultbolag med verksamhetsidén att skapa en effektivare utveckling av produkter och system hos organisationer genom att sälja och tillsätta seniora konsulttjänster (Berotec, n.d.). Idag består företaget av 1 operativ ledare, 17
affärsledare och 169 konsulter, där samtliga är egenföretagare. Varje konsultteam hålls ihop av en lokal affärsledare, som även är ansvarig för rekrytering och försäljning. Konsulterna bestämmer därmed helt och fullt över den egna arbetssituationen och blir aldrig
”kommenderade” till ett uppdrag utan väljer det själva. Det gör att konsulterna självfallet tar ett stort ansvar för sina kunduppdrag och dessutom har de alltid möjligheten att tacka nej till ett uppdrag. En annan tydlig effekt av Berotecs modell är också den självsanering som finns inlagd i modellen. Det betyder att de som över tiden kan leverera kundnytta är de som
“överlever” i verksamheten. Värt att notera är att Berotecs företagsstruktur i första hand inte är gjord för vinstoptimering utan för att skapa delaktighet och chans att påverka. I andra hand kan det ge en aktieutdelning, varför konsulterna också kan bli delägare i Berotec. Vidare styrs verksamheten inte av traditionella nyckeltal utan fokuserar istället på nöjd-kund-index.
När Berotec startades hade de en tydlig bild av vad de ville åstadkomma (Berotec, 2019). De skulle skapa nya möjligheter för riktigt duktiga och erfarna konsulter, samtidigt som de skulle erbjuda kunderna inom branschen ett nytt och bättre alternativ. Företagets vision är därför att vara den självklara platsen att verka i för den som uppskattar ett företag som värdesätter att balans ska råda mellan; arbete, det egna företaget, var och ens vision om sin framtid, och sin familj (Berotec, n.d.):
“Vi är den lustdrivna noden för människor som tillsammans skapar resultatfokuserad förbättring och delar kunskaper för framtidens teknik.
Därför är vi också det självklara förstavalet när företag söker samlad ingenjörskompetens och erfarenhet. Vi är det tack vare vår nyfikenhet,
yrkesskicklighet, vårt starka engagemang, vår fantastiska service och vår äkta arbetsglädje. Här möts vi för att tillsammans – kunder, konsulter och hela vårt stora nätverk – skapa resultat som gör världen smartare, tryggare och mer hållbar”
Företagets drivlinan kan även sammanfattas av fyra F: Familjen, Fritiden, Företaget och Framtiden. När dessa fyra F:n summeras skapas ett femte, nämligen Frihet.
Berotecs sätt att vara innebär också en stor frihet. Med dessa fyra F i grunden utvecklades därmed deras värderingar.
Eftersom alla konsulter på företaget är egenföretagare och samverkande i en
nätverksorganisation, betyder det att Berotec måste bygga en gemensam plattform där allas
17 unika egenskaper tillvaratas samtidigt som alla förenas i något större och mer kraftfullt
(Berotec, 2019). För att hålla ihop hela cirkeln har Berotec därför skapat en
verksamhetsmodell där det egna ansvaret ligger i fokus. En viktig del av denna modell är Berotecs grundfundament och värderingar som alla till fullo ställer sig bakom.
Eftersom alla är egna företagare lever alla under samma villkor (Berotec, 2019). Det finns därför ett antal grundfundament organisationen arbetar utifrån:
• Vi är alla egna företagare som inser att vi blir starkare tillsammans
• Det gör oss trygga, självsäkra och ödmjuka
• Vi vet vad vi kan och vad vi gör
• Vi löser tekniska, ekonomiska, logistiska och personella problem
• Vi är enkla, vi är raka, vi är tydliga
• Vi är öppna, vi är personliga, vi är ärliga
• Dessutom försöker vi vara trevliga. Om inte annat så blir det roligare att jobba då
• Vi är seniora och kunniga.
Dessutom består Berotec av “olika företag”, varför alla måste ta ett stort eget ansvar för att ha det bra tillsammans - oavsett funktion. Lösningen till detta är ett antal värderingar som utgör grunden i samarbetet:
• Vi litar på oss själva och andra
• Vi respekterar oss själva och andra
• Vi älskar att hjälpa till.
Detta är en modell som ska skapa frihet och balans i livet för konsulten och hög kvalitet i leverans till kunden enligt företaget.
4.2 Intervjuer med ledning
Sammanlagt intervjuades tre medarbetare från funktionerna: operativ ledare och affärsledare (2 av totalt 17 affärsledare). Med hänsyn till intervjuobjektens anonymitet presenteras här inte de individuella utsagorna separat utan är sammanförda till en kategori som ska representera Berotecs funktioner operativ ledare och affärsledare. För enkelhetens skull kommer denna kategori också att kallas för “ledning” hädanefter i rapporten. Intervjuerna inleddes med att varje intervjuobjekt berättade lite kort om Berotecs verksamhet.
Berätta lite kort om Berotecs verksamhet och er vision?
På Berotec är alla egenföretagare och det finns funktioner som operativ ledare, affärsledare, konsulter och administrativa stödfunktioner. Affärsledarnas roll kan beskrivas med två huvuduppgifter: försäljning och rekrytering. Utöver detta sitter affärsledarna även i
“parlamentet” som motsvarar ledningen i företaget.
18 Affärsledarna ansvarar för ett team av konsulter på ca 15-20 personer, vilket är ett bra antal för att kunna bibehålla en personlig relation till respektive konsult. Utöver sina
arbetsuppgifter som försäljning och rekrytering gör affärsledarna även formella uppföljningar med sina konsulter gällande pågående uppdrag.
Vår vision är att vi ska vara den lustdrivna noden för människor som tillsammans skapar resultatfokuserad förbättring och delar kunskaper för framtidens teknik. Därför är vi också det självklara förstavalet när företag söker samlad ingenjörskompetens och erfarenhet. Vi är det tack vare vår nyfikenhet, yrkesskicklighet, vårt starka engagemang, vår fantastiska service och vår äkta arbetsglädje. Här möts vi för att tillsammans – kunder, konsulter och hela vårt stora nätverk – skapa resultat som gör världen smartare, tryggare och mer hållbar. Om
visionen är vår dröm, är vår attityd kraften som ständigt tar oss i den riktningen. Det är vi som har “hovmästarblicken” i branschen. Vårt syfte är att se till att Sveriges bästa ingenjörer får ett liv som blir bättre.
Hur tar ni er till visionen?
För att ta sig till visionen behöver visionen bakas in i DNA:t hos affärsledarna och därmed konsulterna. Det handlar om att omsätta beteendet i vardagen där värderingar kan underlätta vardagen, arbetssätten och beteenden. Värderingsarbetet blir aldrig färdigt utan är ett ständigt pågående arbete där vi arbetar med frågeställningar som “hur kan vi successivt förändra vårt beteende i vardagliga situationer som rör sig i linje med våra värderingar”. Det är således en ständig resa för både konsult och ledning att arbeta utifrån visionen.
Varför är just Berotecs värderingar viktiga eller betydelsefulla för er/dig?
Värderingarna fungerar som spelregler för beteende och för hur medarbetare inom Berotec ska vara bra och trevliga. Det finns en väldig skillnad mellan att vara anställd än att vara egenföretagare och jobba tillsammans med andra egenföretagare. Ledningen försöker därför få in värderingarna i vardagen och tidigt i rekryteringen samtidigt som vi tycker att det är det mest effektiva sättet att driva en verksamhet på.
Det pratas generellt inte så mycket om värderingar i vardagen, utan det är viktigare att verka efter dem. Eventuellt kan det förklaras med att värderingarna är såpass självklara för oss att vi inte pratar om dem regelbundet. Exempelvis kan olika individer använda sig av olika ord än vad som står skrivet i värderingarna. Värderingarna får inget värde förrän vi tar dem till oss på vårt eget sätt.
Vad är målet med värderingar?
En vision är mer pompös och målet med värderingarna är därför att tydliggöra vilka Berotec är som företag. De ramar in företaget på ett bra sätt och säkerställer att individerna inom organisationen trivs. Framförallt hjälper de oss i rekryteringsprocessen att hitta rätt individer som samverkar och “har ett sätt att vara”. Det är dock ett svårt ämne men är ändå det bästa styrmedlet. Värderingar är viktiga och ingenting som ändras i första taget.
19 Eftersom medarbetarna själva inte har format värderingarna kan det vara svårt att prata om det, samtidigt som det är svårt att få ner sina egna värderingar. Värderingar är inget individer pratar om på daglig basis. Därför behöver värderingar beskrivas i konkreta saker i vardagen.
Skulle du säga att era värderingar är en del av ert strategiska verktyg för att nå er vision?
Värderingarna är i grunden en del av företagets strategiska verktyg för att nå verksamhetens vision och företaget ska gilla sina verktyg men de ska inte fungera som ledstjärna för
utvecklingen av företaget. Våra fyra F fungerar som verksamhetens drivlina medan värderingarna är grunden som skapar tryggheten. Om individen inte gillar företagets värderingar är det svårt att börja på Berotec, varför man behöver ställa sig frågan vad dessa värderingar innebär för mig?
Vilka fördelar finns det med att ha värderingar i er verksamhet?
Värderingarna ramar in Berotec på ett bra sätt och som företag, framförallt vilka medarbetare Berotec vill ha in i sin verksamhet genom att prata om värderingarna under
rekryteringsprocessen. Det är viktigt att individerna mår bra med Berotec och att Berotec mår bra av att ha dem. Tillsammans med företagets drivlina, de fyra F:n, och värderingarna säkerställs att medarbetaren trivs. Värderingar underlättar också vardagen, arbetssätten och beteenden. Allt det här behöver jackas ihop. Värderingar behövs inte i alla aspekter men ibland uppstår problem från olika riktningar. De värderingar företaget har och på det sätt verksamheten prioriterar öppnar upp möjligheter för konsulten att välja mer själv än i ett vanligt konsultbolag.
Vi är inte så bokstavstrogna att vi kan rabbla upp alla värderingar men vi har klätt dem med egna ord vilket i sig har fungerat. Det är en förutsättning för att det ska fungera, men givetvis kan det skapa missförstånd varför vi diskuterar detta regelbundet.
Hur används värderingar?
De används i rekryteringen men inte så att vi bara öppnar en powerpoint med företagets värderingar.
Tycker du att det krävs verktyg för att implementera värderingarna?
Nej, endast i rekryteringsprocessen. Man lever som man lär. Om exempelvis en affärsledare inte gillar det företaget gör kommer värderingarna inte att implementeras i organisationen.
Ja, om verktyget gör att företaget pratar, utmanar, ifrågasätter och bollar värderingarna.
Verktyget kan vara att prata om det i workshop och att prata om det måste det göras. Det är ingenting som händer av sig själv utan vi måste prata om värderingarna, uppmuntra när medarbetarna gör rätt samt att leva efter dem. Verktyget handlar också om att hitta sätt att få in värderingarna i vardagen, klä dem i sina egna ord och att våga testa dem. När vi klär värderingar med egna ord kanske vi klär dem med andra attribut och då behöver värderingarna testas och därmed pratas om. För att värderingarna ska bli begripliga så
20 behöver de beskrivas på marknära nivå. Där är Berotec grundarens bok ett bra exempel på att man faktiskt gör det.
Det behövs några verktyg men inga verktyg som har nämnts inom företaget. Ett förslag kan vara att se över dem varje år, helst hela företaget men åtminstone i styrelse och ledningsgrupp så att de inte bara rullar på och blir förlegade.
Kommuniceras värderingarna ut till organisationen? Hur görs det?
Det är ingenting som görs speciellt ofta eller regelbundet, mer än hemsida, nätet och under rekryteringen. Att driva en policy-styrd verksamhet blir för platt och “corporate”, utan affärsledarna kommunicerar värderingarna i sitt agerande, samröre och i det dagliga arbetet med konsulterna. Affärsledarna pratar om värderingarna med enskild konsult löpande på varje möte. Det som spelar roll är vad vi säger och vad vi gör varje dag, vilket är vår förhoppning.
Det är viktigt att värderingarna hålls konkret och att få till det i verkligheten, vilket är en utmaning. Vi tror att det är viktigt att undvika att bli för “högflygande”, utan hålla värderingarna konkreta. Utöver att prata om det, är det även viktigt att våga säga till och påminna varandra. Jag har aldrig varit på annat ställe som pratar om värderingar som på Berotec och på det sättet.
Hur ser rekryteringsprocessen ut hos er? Tas Berotecs värderingarna upp under rekryteringen?
Värderingarna är en stor del av företagets rekryteringsprocess. Under första intervjun pratas det om mjuka sidor, värderingar och hur man är som bra konsult. Exempelvis pratas det mycket om hur värderingarna fungerar i vardagen och vad de innebär. Vad innebär ett coachande ledarskap, hur Berotec och individen ska komplettera varandra o.s.v. Genom att prata mycket om företagets värderingar tidigt ser Berotec till att rätt individ kommer in i företaget. Rekryteringsprocessen är nästan för komplicerad och omfattande med tanke på att Berotec inte anställer konsulter på det sättet
Diskuteras kandidatens egna värderingar?
Ja det är dem vi försöker få fram under första intervjun. I vanliga fall börjar
rekryteringsprocessen med samtal om CV:et och erfarenheter, men på Berotec är detta andra intervjun. Under första intervjun försöker vi ta reda på hur kandidaten har agerat i olika sammanhang genom ett batteri med frågor. Denna intervjun går på djupet och syftet är att försöka förstå hur kandidaten agerar i olika situationer och därmed förstå deras värderingar.
Det är en intervju som är jobbig för både affärsledare och kandidat att genomgå men väldigt viktig. Jag har aldrig varit med om ett företag som tar värderingar på så stort allvar under rekryteringsprocessen som Berotec.
Gör ni en bedömning om kandidaten är lämplig baserat på om det finns skillnader/inga skillnader mellan kandidatens värderingar och Berotecs värderingar?
21 Precis, det är en del av reflektionen från första intervjun, d.v.s. passar kandidaten in på
Berotec, tänker och agerar kandidaten på ett sätt som företaget tycker är vettigt o.s.v. Det handlar mycket om att vara trygg i sig själv, respektera sig själv och andra.
Genomgår nya medlemmar ett introduktionsprogram?
Ja, nya medarbetare genomgår ett introduktionsprogram där företagets värderingar tas upp relativt tidigt
Är Berotecs medlemmar medvetna om företagets värderingar?
De är medvetna om dem, men högst tveksamma om de kan rabbla upp dem.
Följer ni upp att Berotecs medlemmar är medvetna om värderingarna? Hur gör ni det?
Det följs inte upp, inte värderingarna specifikt, utan man lever som man lär. Värderingar finns inpräntade.
Hur väl tycker du att dina medarbetare efterlever Berotecs värderingar?
Det är olika, vissa är med på allting och mer engagerade än andra. Andra är glada att finnas i sammanhanget men kanske inte bidrar lika mkt. Det har vi sagt är OK, utan man är med olika mycket. Det kan också uppstå olika situationer där olika slutsatser dras av värderingarna och inte för att någon har en avvikande åsikt. Ibland behöver man gå tillbaka till värderingarna för att se över dem och komma överens om om vi går åt rätt håll. Värderingar fyller en viktig funktion på det sättet - att fatta rätt beslut. I övrigt efterlevs företagets värderingar väldigt väl.
Viktigast är inte att lära sig värderingarna utantill utan att det pratas om dem. Värderingarna behöver stresstestas i vardagen för att de ska fungera. Individen behöver ta till sig
värderingarna, uttala och klä dem med egna ord för att sedan prata och ifrågasätta dem när det krävs. Är värderingarna fortfarande fungerande och aktuella? Om det inte lirar längre, ska man inte vara för snabb att ändra värderingarna men man ska inte tveka att diskutera dem.
Följer ledningen upp om du förstår och implementerar värderingarna i ditt arbete som affärsledare?
Här är det mycket mer löst hållet och det finns inga verktyg för uppföljning. Affärsledarna följer upp med konsulterna men det sker ingen uppföljning på att affärsledarna har följt upp.
Det finns en risk att en affärsledare glömmer bort att följa upp samtidigt som fördelen är att inte känna sig övervakad, mätt och kontrollerad. Hela Berotec är en företeelse där individen inte vill ha det så, utan det finns en tilltro till varandra. Medarbetarna tror och hoppas att kollegor tar tag i en om man avviker från värderingarna på något sätt. Det finns med andra ord ingen kontrollinstans. Fungerar det, så fungerar det. Fungerar det inte, så märks det. På ett sätt är det befriande.
Nackdelen är att medarbetarna inte pratar om det mellan de olika grupperna. Det saknas ett riktigt forum där kunskap om värderingar kan delas. Allt som är viktigt bör följas upp. Det vore också bra om den operativa ledaren höll liknande samtal med affärsledarna.
