Implementeringsförslag

Värderingsarbetet behöver mätas för att förstå huruvida värderingsarbetet fungerar. Om det inte görs finns risken att företaget inte får en överskådlig bild över var Berotec befinner sig i förhållande till den situation som vill uppnås och därmed blir förbättringsarbetet svårt. Viktigt att poängtera här är mätning av värderingsarbete behöver inte innebära att det är

medarbetarnas prestation som mäts, utan snarare hur väl företagets process avseende

värderingar presterar. Om det inte finns mätetal, milstenar eller motsvarande, är det svårt att upptäcka eventuella brister i värderingsprocessen och därmed identifiera förbättringar eller försämringar. Precis som att ett företag använder sig av systematiserade kvalitetsmetoder - att skapa mått och metoder - kräver en värderingsgrundad organisation samma nivå av

systematisk uppmärksamhet. Fördelarna med att mäta värderingsarbetets effektivitet är att det också blir lättare att visualisera ett samband och därmed lättare för medarbetarna att förstå värdet av värderingarna eller dess koppling till det dagliga arbetet.

Inspiration till verktyg eller arbetssätt gällande mätning kan förslagsvis hämtas från kvalitetsutvecklingen som t.ex. processledning eller diverse diagram för att visualisera processens prestanda. Genom att exempelvis visualisera värderingsarbetet som en process, är det också lättare att förstå vart i processen, eller värderingsarbetet, det finns svagheter eller förbättringsmöjligheter. Det förutsätter också att någon form av mätning, t.ex. mätetal eller milstenar, används i själva processen. Eftersom Berotecs företagsstruktur i första hand inte är gjord för vinstoptimering utan för att skapa delaktighet och chans att påverka, är en mätning i monetära termer mindre lämplig. Först och främst behöver företaget ställa sig frågan, vad är syftet med värderingsarbetet? Därefter är det lättare att ta fram mätetal. Förslagsvis görs mätningen med utgångspunkt i företagets värderingar och framförallt vision, som de själva uttrycker är målet med värderingsstyrningen.

Framförallt är det viktigt att skapa sig en uppfattning om det fortfarande råder en hög

kongruens mellan medarbetarens och företagets värderingar. Även här saknas det idag tyvärr verktyg och arbetssätt. Företag som kan tillämpa hög kongruens på ett framgångsrikt sätt skapar delade gemensamma värderingar, ramverk och riktlinjer för beteenden och därmed förutsägbarhet, stabilitet och mindre otydlighet eller färre konflikter. Eftersom hela Berotec är en företeelse där individen inte vill känna sig övervakad, mätt eller kontrollerad, är rekommendationen att fortsätta med liknande undersökning som gjordes tidigare. Istället för mätning av hur väl individen efterlever företagets värderingar, kan undersökningen snarare handla om till vilken grad medarbetarna fortfarande delar organisationens värderingar. Det blir som en sorts nulägesbild över graden av kongruens.

Avslutningsvis är det viktigt att poängtera att företaget inte kan uppnå sina värderingar fullt ut då värderingsarbetet är en ständigt pågående process. Av samma anledning bör Berotec genomgå regelbundna revisioner avseende sitt värderingsarbete. Precis som att offensiv kvalitetsutveckling innefattar ständiga förbättringar, behöver även företaget arbeta med ständiga förbättringar avseende sitt värderingsarbete. Berotec har en stark vision om vad de vill uppnå och det med hjälp av sunda värderingar. Syftet med dessa implementeringsförslag

43 är att inspirera företaget och andra organisationer till vidare organisationsutveckling genom en djupare förståelse av hur värderingar kan användas, införas och efterlevas mer effektivt.

44

7

Den generella bild som träder fram är att de framgångsfaktorer som nämns i teorin både krävs och finns i olika stor omfattning på Berotec vad gäller värderingsstyrning. Resultatet

redovisar även att framgångsfaktorn ‘mätning av värderingsarbetet’ är den faktor som saknas på Berotec. Vissa saker är enkla att mäta och följa upp medan andra - som värderingar - är svårare. Med det sagt innebär det inte att mätning är mindre viktig vad gäller

värderingsarbete. Det kan därför anses vara lika viktigt att använda verktyg och arbetssätt för att säkerställa att värderingar omsätts i beteende. Vi menar nämligen på att värderingar måste ses utifrån ett helhetsperspektiv, där värderingar tillsammans med verktyg och arbetssätt skapar det övergripande ledningssystemet.

En stor utmaning när det kommer till värderingsarbete är just att omsätta värderingarna. Att ta fram värderingar kan framstå som mer kreativt och därav mer inspirerande än det faktiska genomförandet. Organisationer som exempelvis ständigt tar fram och inför nya förändringar som inte följs upp riskerar snarare att skapa en förändringströtthet hos medarbetarna.

Sammantaget är förhoppningarna att studieresultatet ska fungera som en påminnelse för organisationen att rikta lika mycket fokus på framtagandet och införandet av värderingar, men även uppföljning i form av mätning. Exempelvis kan det hjälpa organisationen att bättre förstå huruvida det fortfarande råder en hög kongruens eller om värderingsarbetet faktiskt behöver revideras. Exempelvis indikerar studiens resultat på att det finns viss svårighet inom

organisationen att efterleva värderingarna då de förväntas att både “respektera sig själva och andra” samt “älska att hjälpa till”.

Trots Alvessons (2015) skepticism om värdegrund och dess eventuella risk som surrogat för en bra praktik, visar denna analys ändå på att företagets värderingar genomsyrar

verksamheten. Alvesson menar på att det är viktigt att förstå att organisationskulturen inte är något som aktivt går att styra för att få medarbetarna att tycka, tänka och känna enligt

ledningens önskan. Enligt vår mening går det dock inte att utesluta helt att värderingar kan användas som en styrmekanism, vilket Berotec eventuellt är ett bevis på. I vår mening går det att “styra” kulturen genom att exempelvis säkerställa att medarbetarna i organisationen delar samma värderingar som företaget, t.ex. via rekryteringsprocessen. Däremot går det möjligtvis inte att styra hur medarbetarna ska tycka, tänka eller känna - särskilt för en organisation som Berotec där alla trots allt är egenföretagare. Det finns således olika idéer om i vilken

utsträckning värderingar kan användas som ett redskap för ledningen. Kan ledningen kontrollera kulturen med exempelvis värderingar, eller måste ledningen anpassa sig till medarbetarnas värderingar? Teorin menar på att det inlärda beteendet är det som en verksamhet har möjlighet att inverka på genom exempelvis värderingsstyrning (Hofstede citerad i Cordial, 2005). Samtidigt verkar Berotec inte se sitt värderingsarbete som en styrning eller verktyg för att påverka medarbetarna. Utan syftet med värderingarna är enligt ledningen själva att det ramar in företaget och säkerställer att individerna inom organisationen trivs. Framförallt hjälper det företaget att hitta rätt individer som samverkar och “har ett sätt att vara”. Det kan tolkas som att värderingar inte ska ses som en styrform, snarare en försäkran om att rätt individer arbetar ihop.

45 En annan intressant fråga är också om andra typer av styrformer än värderingsstyrning lämpar sig för organisationer som Berotec. Eftersom Berotec inte drivs av en ‘traditionell

ledningsgrupp’ eller fungerar som en hierarkisk organisation med påverkan uppifrån och ned, är det förståeligt att värderingsstyrning lämpar sig för företaget. Det är exempelvis inte

möjligt, eller särskilt bra, att skapa regler som beskriver hur arbetet ska utföras i minsta detalj, varför värderingsstyrning är en lämplig metod. Det sätter nämligen ett stort värde vid varför arbetet blir utfört och vilken följd det får att en arbetsuppgift genomförs. Tanken bakom värderingsstyrning är därför att medarbetarna utövar en högre grad av självstyrning utifrån företagets intressen. Just självstyrning är viktigt med tanke på den typ av organisation eller verksamhet Berotec är.

Även ledarskapet på Berotec kan tänkas behöva vara annorlunda. Det ledarskap som utövas på företaget och av ledningen idag är något de själva definierar som ett coachande ledarskap. Det handlar om att stötta konsulter och att skapa möjligheter till personlig utveckling. I vår mening kan ledningen, d.v.s. affärsledarna, också ses som ett verktyg inom värderingsarbetet. De fungerar som budbärare av organisationens värderingar, men även som ‘antenner’ som känner av eventuella avvikelser från värderingarna.

Avslutningsvis vill vi också ta upp vikten av delaktighet. En viktig hörnsten inom

kvalitetsutveckling är vikten av att skapa förutsättningar för delaktighet där medarbetare både kan medverka, påverka och delta i beslut eller förbättringsarbetet (Bergman och Klefsjö, 2012, s.48). Medarbetaren behöver känna delaktighet, engagemang och ansvar. Berotecs medarbetare bör därför aktivt få vara med och påverka i värderingsarbetet. Arbetet med att ta fram värderingar bör nämligen inte ske uppifrån och ned, utan tillsammans och från samtliga håll. Precis som Berotec själva uttrycker det ‘här möts vi för att tillsammans skapa resultat’.

7.1 Metoddiskussion

I det här arbetet har vi kartlagt och analyserat ett företags värderingsstyrning och dess effekt genom att fånga upp och samordna hur företagets medarbetare upplever och tolkar företagets värderingar. Den låga svarsfrekvensen, 28 av totalt 187, har dock gjort att studiens resultat måste tolkas med försiktighet. För att höja svarsfrekvensen hade möjligtvis en bättre

förankring behövts gällande exempelvis studiens syfte och med företagets konsulter. Detta för att engagera och motivera deltagarna och därmed ett högre deltagande för enkäten. Ett fysiskt möte samt längre ”betänketid” för företaget hade eventuellt också bidragit till en bättre förankring.

En annan möjlig orsak till den låga svarsfrekvensen är den rådande covid-19 pandemin. Förutom att det omöjliggjorde ett fysiskt besök, har pandemin också orsakat förändrade förutsättningar för företaget. Färre fysiska träffar eller spontana informationsträffar har möjligtvis lett till en minskad informationsdelning. Examensarbetet verkar nämligen inte ha blivit tillräckligt förankrat bland konsulterna och resulterade därmed i ett lågt svarsantal. Till enkätmetodens fördelar hör dock enkelheten i att administrera i jämförelse med intervjun, där det krävs både transkribering och återkoppling till respondenterna. Även urvalsproblemet

46 undveks då hela konsultpopulationen erbjöds att delta. En nackdel är dock att enkätmetoden kräver en del av deltagarna, både vad gäller tid och resurs. Tid och möjlighet att först och tänka igenom frågorna behöver ges, vilket kanske var en bristvara i denna studie och en möjlig orsak till den låga svarsfrekvensen. En annan nackdel med enkätmetoden är också möjligheten till att ställa fördjupande och klargörande följdfrågor. Syftet med studiens kombination av flera metoder (enkät och intervju) var dock att öka på validiteten.

Utöver identifierade faktorer för en framgångsrik värderingsstyrning, har vårt arbete bidragit med identifierade styrkor och svagheter gällande Berotecs värderingsarbete. Förhoppningen är att dessa i framtiden kan utveckla och hjälpa Berotec som organisation men även inspirera andra organisationer till vidareutveckling. Vårt resultat och analys har också bidragit med intressanta frågeställningar, gällande exempelvis huruvida värderingar kan påverkas eller inte. Därmed hoppas vi på att vår studie ska väcka intresset för liknande forskning eller studier.