Kapitel 6. Slutsatser & Implikationer
6.4. Framtida forskning
143
6.3. Praktiska implikationer
Studien ger insikter i hur betydelsefullt det är att styrelsen har en kultur som betonar vikten av att alla ledamöter ska få uttrycka sina åsikter och att dessa tas i beaktande vid beslutsfattande för att gynnsamma effekter på finansiell prestation ska erhållas. Det är viktigt för valberedningar och aktieägare som tillsätter ledamöter att inse att det därmed inte räcker med att endast tillsätta heterogena styrelser utan det är viktigt att det skapas en god kultur i dessa heterogena styrelser också. Det kan därför vara viktigt att det läggs resurser på att få styrelseledamöterna att inse hur värdefull de andra ledamöternas åsikter och kunskaper är och att det är viktigt att beakta dessa för att den finansiella prestationen ska gynnas.
Det är också viktigt för den allmänna debatten som pressar styrelser att bli heterogena att känna till att fördelarna inte framkommer automatiskt utan att det finns problem med heterogenitet också som exempelvis sammanhållningsproblem. Dessutom bör det noteras att det symboliska värdet i att ha en heterogen styrelse är fördelaktigt för den finansiella prestationen men samtidigt hade bolagen kunnat prestera ännu bättre om alla styrelseledamöternas åsikter och kunskaper togs i beaktande. Det symboliska värdet kanske inte heller ger långsiktiga effekter på finansiell prestation eftersom om alla styrelser blir heterogena förloras ryktets effekt på den finansiella prestationen eftersom bolagen då inte särskiljer sig ifrån varandra. Att tillsätta ledamöter för att styrelsen ska bli mer heterogen och sedan inte beakta dessa ledamöters åsikter kan också innebära att dessa ledamöter inte stannar någon längre tid i styrelsen och detta kan bidra till att heterogeniteten i styrelsen minskar över tiden. Styrelsen är ansvarig för bolagets organisation och ledamöter som inte upplever att de kan påverka verksamheten i den riktning de anser är riktig vill kanske inte heller ansvara för bolagets organisation vilket troligen leder till avhopp från styrelsen.
6.4. Framtida forskning
Det finns delar i studien som kan utvecklas för att öka förståelsen för sambandet mellan heterogenitet i styrelsen och finansiell prestation. Mer djupgående studier rörande styrelsens processer behövs eftersom denna studie inte helt har kunnat förklara vad som händer i styrelsen. Det finns alltså fortfarande en ”black box” att utforska. Styrelsens kultur är en betydelsefull faktor att studera för att förstå varför delaktighet i beslutsprocessen inte alltid leder till positiva effekter på finansiell prestation. Deltagande observationer i styrelserummet
144
skulle vara en värdefull metod att använda för att kunna studera styrelsens kultur och hur styrelsen tillslut kommer fram till beslut. Utifrån denna studies resultat finns det anledning att tro att all information och förslag som genereras genom deltagande i beslutsprocessen inte beaktas när styrelsen fattar beslut. Observationer kan då styrka detta antagande och i större utsträckning visa vad svårigheterna är och vad som då mer exakt behöver göras för att ledamöternas olika åsikter ska beaktas i beslutsfattandet.
Vidare kan det finnas andra förutsättningar för att heterogenitetens fördelar ska framkomma och även dessa förutsättningar skulle kunna vara intressanta att studera. Andra faktorer kan exempelvis vara hur många möten styrelsen har på ett år eftersom det kan leda till att ledamöterna i högre utsträckning blir medvetna om de andra ledamöternas kunskaper och fler möten kan därmed gynna sammanhållningen.
En annat viktig faktor som skulle vara värdefullt att studera är om det krävs ett visst antal ledamöter som innehar en viss heterogenitetsegenskap för att deltagandet ska förbättras och att deltagandet i beslutsprocessen ska leda till fördelar på beslutskvaliteten genom att informationen som framkommer genom deltagandet beaktas. Det finns teori som framhäver att antalet ledamöter inom en viss heterogenitetsegenskap kan ha betydelse för hur styrelsen behandlar dessa ledamöter och att det finns större sammanhållningsproblem om det finns färre än tre ledamöter som innehar en annorlunda heterogenitetsegenskap gentemot resterande styrelseledamöter (Joecks, Pull & Vetter 2013). Exempelvis antas det finnas större problem i en styrelse om det endast finns en eller två ledamöter som är kvinnor och resterande ledamöter är män (Kanter 1977). Det kan enligt Kanter (1977) göra att kvinnorna i mindre utsträckning tas hänsyn till än om det skulle finnas fler kvinnliga styrelseledamöter än två. Detta skulle vara meningsfullt att studera för att få insikter i om det krävs att ett visst antal ledamöter med olikartade egenskaper gentemot resterande styrelseledamöter för att svårigheterna med sammanhållningen ska reduceras och att fördelarna i större utsträckning ska framkomma.
Studiens resultat ger indikationer på att sambandet mellan heterogenitet och finansiell prestation håller på att förändras och därför skulle det vara intressant att studera ytterligare en tidsperiod för att se om trenden håller i sig. Att styrelser blir mer aktiva (Jonnergård & Stafsudd (2011) och att det visar sig att heterogenitet är fördelaktigt för styrelsens mer aktiva
145
roller kan göra att styrelser blir mer motiverade till att ta hänsyn till alla ledamöters olika åsikter och information och lättare får en kultur som betonar ledamöternas olikartade kunskaper vilket kan göra att finansiell prestation i större utsträckning gynnas.
Att det i studien visar sig att sambanden skiljer sig mellan olika heterogenitetsegenskaper kan göra att det för fortsatt forskning kan vara intressant att studera fler heterogenitetsegenskaper och hur just dessa egenskapers samband med finansiell prestation ser ut och om svårigheter som kan uppkomma med delaktighet. Exempel på ytterligare heterogenitetsegenskaper kan vara utbildning, interlocking och om ledamöterna har VD-erfarenhet.
Till sist skulle det vara betydelsefullt att studera hur heterogenitet i styrelsen påverkar andra organisatoriska utfall är finansiell prestation. Det skulle kunna studeras hur företagets rykte påverkas av heterogena styrelser och detta för att kunna i större utsträckning tolka resultaten om att heterogenitet har positiv påverkan på finansiell prestation. Det skulle kunna ge insikter i hur stor grad påverkan på finansiell prestation som beror på fördelar med att ha heterogena styrelser utifrån att styrelsen utför rollerna bättre och i hur stor grad det påverkas av att företage får ett bättre rykte. En annan möjlig utveckling skulle kunna vara att koppla heterogenitet till hur mycket resurser det läggs på forskning och utveckling och därmed om heterogena styrelser är mer benägna att i hög utsträckning utveckla företaget framåt.
146
Referenser
Abdullah, S. (2014). The causes of gender diversity in Malaysian large firms. Journal Of
Management & Governance, 18, (4), pp. 1137-1159
Ahlgren, B. & Bäckström, M. (2005). Riskpremien för den svenska aktiemarknaden – En
studie av en framåtblickande riskpremie i CAPM. Kandidatuppsats, Företagsekonomiska
institutionen, Uppsala Universitet. Uppsala: Universitet
Ahlgren, A. & Henningsson, L. (2008) Professionellt Styrelsearbete: Om Samspel Och
Integritet Som Vägar Till Framgång, n.p.: Stockholm: Norstedts akademiska förlag
Anderson, D., Melanson, S. & Maly, J. (2007). The Evolution of Corporate Governance: power redistribution brings boards to life. Corporate Governance: An International Review, 15 (5), pp. 780-797
Argote, L. & Greve, H. (2007). A Behavioral Theory of the Firm': 40 Years and Counting: Introduction and Impact. Organization Science, 3, pp. 337-349
Augier, M (2013). Behavioral theory of the firm: hopes for the past; lessons from the future.
Management, 16, (5), pp. 636-652
Bernardi, R.,Bean, D. & Weippert, K. (2005). Minority membership on boards of directors: the case for requiring pictures of boards in annual reports. Critical Perspectives On
Accounting, 16, pp. 1019-1033
Blom, M. Kärreman, M. Svensson, C. (2012). Bolagsstyrning – Corporate Governance på
ren svenska. 1:1 uppl., Malmö: Liber AB
Bränfeldt, L-E. (2004). Största skandalen. Affärsvärlden. 20 januari.
147
Carter, D., D'Souza, F., Simkins, B. & Simpson, W. (2010). The Gender and Ethnic Diversity of US Boards and Board Committees and Firm Financial Performance. Corporate
Governance: An International Review, 18 (5), pp. 396-414
Collin, S., Gustafsson, L., Petersson, E. & Smith, E. (2014). Options Are a CEO's Best Friend: Executive Compensation in Swedish Listed Corporations. IUP Journal Of Corporate
Governance, 13 (3), pp. 40-71
Collin, S.; Smith, E.; Umans, T.; Broberg, P. & Tagesson, T. (2013). Mechanisms of corporate governance going international Testing its performance effects in the Swedish economy, 2004. Baltic Journal Of Management, 8 (1), pp.79-101
Davis, J., Schoorman, F. & Donaldson, L. (1997). Toward a stewardship theory of management. Academy Of Management Review, 22 (1), pp. 20-47
Degerfeldt, B. (2014). Flera involverade i Eniro-skandalen. Dagens Industri. 5 september. http://www.di.se/artiklar/2014/9/5/flera-involverade-i-eniro-skandalen/
Demsetz, H. & Lehn, K. (1985). The Structure of Corporate Ownership: Causes and Consequences, Journal Of Political Economy, 93 (6), pp. 1155-1177
Fama, E. F. (1980). Agency problems and the theory of the firm. Journal of political
economy, 88, pp. 288-307
Fama, E.F. & Jensen, M.C. (1983). Separation of ownership and control. Journal of Law and
economics, XXVI, ss. 301-325
Forbes, D. & Milliken, F. (1999). Cognition and corporate governance: understanding boards of directors as strategic decision-making groups. Academy Of Management Review, 24 (3), pp. 489-505
Galia, F. & Zenou E. (2012). Board composition and forms of innovation: does diversity make a difference?. European Journal Of International Management, 6 (6), pp. 630-650
148
Greve, J (2011). Modeller för finansiell planering och analys. Upplaga 1:7. Lund; Studentlitteratur AB.
Hambrick, D.C. (2007). Upper echelons theory: An update. Academy Of Management
Review, 32 (2), pp. 334-343
Hambrick, D. & Mason, P. (1984). Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers. Academy Of Management Review, 9 (2), pp. 193-206
Hendry, K. & Kiel, G. (2004). The Role of the Board in Firm Strategy: integrating agency and organisational control perspectives. Corporate Governance: An International Review, 12 (4), pp. 500-520
Hillman, A.J. & Dalziel, T. (2003). Boards of directors and firm performance: Integrating agency and resource dependence perspective. Academy of management review, 28 (3), pp. 383-396
Huse, M. (2005). Accountability and Creating Accountability: A Framework for Exploring Behavioral Perspectives of Corporate Governance. Brittish Journal Management, 16. pp. 65-79
ICB (2015), “ICB Structure, swedish version” Tillgänglig: http://www.icbenchmark.com/ICBDocs/Structure_Defs_Swedish.pdf
(Hämtad 2015-04-01)
Ingley, C.B. & Van der Walt, N.T. (2003). Board configuration: building better boards. Corporate Governance: The International Journal Of Effective Board Performance, 3 (4), pp. 5-17
Jackling, B. & Johl, S. (2009). Board Structure and Firm Performance: Evidence from India's Top Companies. Corporate Governance: An International Review, 17 (4), pp. 492-509
149
Joecks, J., Pull, K. & Vetter, K. (2013). Gender Diversity in the Boardroom and Firm Performance: What Exactly Constitutes a "Critical Mass?". Journal Of Business Ethics, 118 (1), pp. 61-72
Jonnergård, K. & Kärreman, M. (2004), Board Activities and the Denationalization of Ownership - The Case of Sweden, Journal Of Management & Governance, 8 (3) pp. 229-254
Jonnergård, K., Kärreman, M. & Svensson, C. (2004). The Impact of Changes in the
Corporate Governance System on the Boards of Directors: Experiences from Swedish Listed Companies, International Studies of Management & Organization, 2, pp. 113-152
Jonnergård, K. & Stafsudd, A. (2011). The making of active boards in Swedish public companies. Journal Of Management & Governance, 15(1). pp. 123-155
Kaczmarek, S. Kimino, S. & Pye, A. (2012). Antecedents of Board Composition: The Role of Nomination Committees. Corporate Governance: An International Review, 20 (5), pp. 474-489
Kang, H. Cheng, M. & Gray, S. (2007). Corporate Governance and Board Composition: diversity and independence of Australian boards. Corporate Governance: An International
Review, 15 (2), pp. 194-207
Kanter, R.M, (1977). Some Effects of Proportions on Group Life: Skewed Sex Ratios and Responses to Token Women. American Journal of Sociology, 82 (5), pp. 965-990
Knapp, J.R., Dalziel, T. & Lewis, M.W. (2011). Governing top managers: Board control, social categorization and their unintended influence on discretionary behaviors. Corporate
governance: An international review, 19 (4), pp. 295-310
Leijonhufvud, J. (2014). Eniros ordförande kastar vd vargarna. Dagens Industri. 12 september. http://www.di.se/artiklar/2014/9/12/eniros-ordforande-kastar-vd-at-vargarna/
150
Lenard, M.J., Yu, B., York, E.A. & Wu, S. (2014). Impact of board gender diversity on firm risk. Managerial Finance, 40 (8), pp. 787-803
McIntyre, M.L., Murphy, S.A. & Mitchell, P. (2007). The top team: examining board composition and firm performance. Corporate Governance: The International Journal Of
Effective Board Performance, 7 (5), pp. 547-561
Miller, T. & del Carmen Triana, M. (2009). Demographic Diversity in the Boardroom: Mediators of the Board Diversity–Firm Performance Relationship. Journal Of Management
Studies, 46 (5), pp. 755-786
Milliken, F. & Martins, L. (1996). Searching for common threads: Understanding the multiple effects of diversity in organizational groups. Academy Of Management Review, 21 (2), pp. 402-433
Minichilli, A., Zattoni, A., Nielsen, S. & Huse, M. (2012). Board task performance: An exploration of micro- and macro- level determinants of board effectiveness. Journal Of
Organizational Behaviour, 33 (2), pp. 193-215
Mori, N. (2014). Directors' Diversity and Board Performance: Evidence from East African Microfinance Institutions. Journal Of African Business, 15 (2), pp. 100-113
Nasdaq OMX Stockholm (2015), “companies listed on Nasdaq OMX Stockholm” Tillgänglig: http://www.nasdaqomxnordic.com/aktier/listed-companies/stockholm (Hämtad 2015-04-01)
Neill, D. & Dulewicz, V. (2010). Inside the "black box": the performance of boards of directors of unlisted companies. Corporate Governance: The International Journal Of
Effective Board Performance, 10 (3), pp. 293-306
Nielsen, S. & Huse, M. (2010). The Contribution of Women on Boards of Directors: Going beyond the Surface. Corporate Governance: An International Review, 18 (2), pp. 136-148
151
Nielsen, B. & Nielsen, S. (2013). Top management team nationality diversity and firm performance: A multilevel study. Strategic Management Journal, 34 (3), pp.373-382
Olsson, D. (2003). Skandiaskandalen som växte. Dagens Nyheter, 29 oktober. http://www.dn.se/ekonomi/skandiaskandalen-som-vaxte/
Ong, C. & Wan, D. (2008). Three conceptual models of board role performance. International
Journal Of Corporate Governance, 8 (3), pp. 317-329
Pallant, J. (2010), SPSS Survival Manual. [Electronic Resource] : A Step By Step Guide To
Data Analysis Using SPSS, n.p.: Maidenhead : McGraw-Hill, 2010
Pitelis, CN. (2007). A Behavioral Resource-Based View of the Firm: The Synergy of Cyert and March (1963) and Penrose (1959). Organization Science, 3, pp. 478-490
Revisorer granskas för Eniro-skandalen. (2014). Svenska dagbladet, 2 oktober. http://www.svd.se/naringsliv/nyheter/3972334.svd
Roberts, J., McNulty, T. & Stiles, P. (2005). Beyond Agency Conceptions of the Work of the Non-Executive Director: Creating Accountability in the Boardroom. British Journal Of
Management, 16, pp. 5-26
Romano, G. & Guerrini, A. (2014). The effects of ownership, board size and board composition on the performance of Italian water utilities. Utilities Policy, 31, pp. 18-28
Rost, K. & Osterloh, M. (2010). Opening the Black Box of Upper Echelons: Drivers of Poor Information Processing During the Financial Crisis. Corporate Governance: An International
Review, 18 (3), pp. 212-233
Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. (2012). Research Methods For Business Students, n.p. Harlow: Pearson education limited
152
Skandia (2015) Bonus i miljardklassen. Tillgänglig:
http://www.skandiahistoria.se/dramatiken/bonus-i-miljardklassen/ (Hämtad 2015-05-09)
Tuggle, C. Schnatterly, K. & Johnson, R. (2010). Attention patterns in the boardroom: How board composition and processes affect discussion of entrepreneurial issues. Academy Of
Management Journal, 53 (3), pp. 550-571
Umans, T. (2012). The bottom line of cultural diversity at the top : the top management team's
cultural diversity and its influence on organizational outcome. Diss., Lunds universitet. Lund:
Lund Institute of Economic Research, School of Economics and Management: Media-Tryck.
Umans, T. (2013). Top management team´s cultural diversity and firm performance: The mediating role of ambidextrous orientation. Corporate Ownership & Control, 11(1), pp. 882-891
Umdu, T. (2004). Marknadsriskens inverkan på investerarens placeringshorisont. Kandidatuppsats, Ekonomihögskolan, Lunds Universitet. Lund: Universitet
Upadhyay, A. (2012). Why Do Some Firms Have Socially Homogeneous Boards?. Indian
Journal Of Corporate Governance, 5 (1), pp. 2-23
van Ees, H., Gabrielsson, J. & Huse, M. (2009). Toward a Behavioral Theory of Boards and Corporate Governance, Corporate Governance: An International Review, 17 (3), pp. 307-319
Wennberg, K & Umans, T. (2015) Enkelspårig syn på jämställda styrelser. Svenska
Dagbladet. 12 Mars.
http://www.svd.se/opinion/brannpunkt/enkelsparig-syn-pa-jamstallda-styrelser_4398623.svd
Zahra, S. & Pearce II, J. (1989). Boards of Directors and Corporate Financial Performance: A Review and Integrative Model. Journal Of Management, 15 (2), pp. 291-334
153
Zona, F. & Zattoni, A. (2007). Beyond the Black Box of Demography: board processes and task effectiveness within Italian firms. Corporate Governance: An International Review, 15 (5), pp. 852-864
154
Appendix
Detta appendix innehåller tabeller för regressionsanalyser som utförts på separata mätår och där det inte kunde utläsas några signifikanta samband mellan de oberoende variablerna och den beroende variablerna. Hypotes 1 År 1999 1999 ROA Modell 1 Modell 2 Modell 3 Modell 4 Modell 5 Modell 6 Variabler Std.B Std.Fel Std.B Std. Fel Std.B Std. Fel Std.B Std. Fel Std.B Std. Fel Std.B Std. Fel Heterogenitetsindex -.121 .006 Blau Kön .212 .112 Åldersheterogeniet -.198 .008 Blau Kultur .041 .069 Heterogenitet tenure -.376 .004 Blau Bransch .165 .134 Tillverkning .223 .037 .174 .039 .272 .043 .179 .036 .076 .033 .085 .037 Tjänste .247 .047 .147 .047 .264 .056 .195 .049 .023 .041 .08 .045 Ägarkoncentration .381 .06 .09 .053 .088 .056 .371 .061 .483** .058 .402 .06 Konstant .056 .038 .064 .042 .096* .048 .064* .034 .095** .037 .032 .059 F-värde .829 .218 .155 .768 1.543 .895 Justerat R2 .0 .0 .0 .0 .098 .0 VIF värde, högst 2.694 2.195 2.969 2.886 2.324 2.475 n=21 n=22 n=22 n=21 n=21 n=21 Note: **** p < .001; *** p < .01; ** p < .05; * p < .1 Tabell 23: Hypotes 1 år 1999
155 År 2004 2004 ROA Modell 1 Modell 2 Modell 3 Modell 4 Modell 5 Modell 6 Variabler Std.B Std.Fel Std.B Std. Fel Std.B Std. Fel Std.B Std. Fel Std.B Std. Fel Std.B Std. Fel Heterogenitetsindex .213 .007 Blau Kön .188 .084 Åldersheterogeniet -.058 .007 Blau Kultur -.137 .068 Heterogenitet tenure .191 .004 Blau Bransch .252 .203 Tillverkning .192 .033 .223 .033 .164 .033 .174 .032 .157 .033 .171 .031 Tjänste .375* .036 .378** .035 .399** .036 .45** .036 .391** .036 .498** .036 Ägarkoncentration .35** .056 .356** .056 .361** .057 .337** .057 .348** .057 .318** .056 Betavärde -.114 .017 -.122 .017 -.142 .017 -.159 .017 -.147 .017 -.117 .017 Konstant .053 .041 .027 .049 .082 .056 .071 .041 .042 .043 -.1 .103 F-värde 3.312** 3.593*** 3.184** 3.385** 3.221** 3.967*** Justerat R2 .233 .25 .219 .234 .226 .276 VIF värde, högst 2.271 2.358 2.265 2.259 2.236 2.258 n=39 n=40 n=40 n=40 n=39 n=40 Note: **** p < .001; *** p < .01; ** p < .05; * p < .1 Tabell 24: Hypotes 1 år 2004 Hypotes 2 1999 1999 ROA Modell 1 Variabler Std.B Std.Fel Index delaktighet .14 .0 Tillverkning .248 .036 Tjänste .373 .041 Styrelsestorlek -.006 .004 Konstant .062 .08 F-värde .398 Justerat R2 .0 VIF värde, högst 3.005 n=30 Note: **** p < .001; *** p < .01; ** p < .05; * p < .1 Tabell 25: Hypotes 2 år 1999
156 2004 2004 ROA Modell 1 Variabler Std.B Std.Fel Index delaktighet -.098 .0 Tillverkning .177 .032 Tjänste .402** .035 Ägarkoncentration .343** .058 Betavärde -.132 0.17 Styrelsestorlek Konstant .129** .108 F-värde 3.269** Justerat R2 .225 VIF värde, högst 2.265 n=40 Note: **** p < .001; *** p < .01; ** p < .05; * p < .1 Tabell 26: Hypotes 2 år 2004 2009 2009 ROA Modell 1 Variabler Std.B Std.Fel Index delaktighet .03 .0 Tillverkning -.151 .073 Tjänste -.411 .078 Ägarkoncentration .373** .126 Styrelsestorlek .355** .009 Konstant -.104 .218 F-värde 3.28** Justerat R2 .269 VIF värde, högst 3.019 n=32 Note: **** p < .001; *** p < .01; ** p < .05; * p < .1 Tabell 27: Hypotes 2 år 2009
157
Hypotes 3
2009
2009 Index delaktighet 2.0
Modell 1 Modell 2 Modell 3 Modell 4 Modell 5 Modell 6 Variabler Std.B Std.Fe l Std.B Std. Fel Std.B Std. Fel Std.B Std. Fel Std.B Std. Fel Std.B Std. Fel Heterogenitetsind ex -.172 5.389 Blau Kön -.055 74.978 Åldersheterogenie t .266 5.259 Blau Kultur -.123 67.187 Heterogenitet tenure -.186 5.385 Blau Bransch -.232 91.265 Tillverkning -.423 38.88 1 -.422 40.637 -.17 44.759 -.334 41.694 -.361 38.943 -.331 38.872 Tjänste .044 42.99 4 .017 44.802 .196 46.089 .117 47.798 .07 43.132 .088 42.821 Ägarkoncentratio n .267 66.82 5 .296* 67.556 .225 67.773 .245 72.606 .327* 67.291 .22 68.431 Styrelsestorlek Konstant 577.619*** * 35.75 7 581.045*** * 46.382 489.870*** * 68.732 572.011*** * 35.677 588.630*** * 38.464 616.883*** * 48.309 F-värde 2.406* 2.103 2.691* 2.204* 2.457* 2.663* Justerat R2 .154 .125 .179 .134 .158 .177 VIF värde, högst 2.787 2.943 3.808 3.276 2.811 2.864 n=32 n=32 n=32 n=32 n=32 n=32 Note: **** p < .001; *** p < .01; ** p < .05; * p < .1 Tabell 28: Hypotes 3 år 2009
158
Hypotes 4
2004
2004 Index delaktighet 2.0
Modell 1 Modell 2 Modell 3 Modell 4 Modell 5 Modell 6 Variabler Std.B Std. Fel Std.B Std. Fel Std.B Std. Fel Std.B Std. Fel Std.B Std. Fel Std. B Std. Fel cheterogenitet.cdeladu ppfattningår 0.118 3.02 cdeladuppfattningår.cbl aukönår .169 37.4 47 cdeladuppfattningår.cål derår .014 3.21 4 cdeladuppfattningår.cb alukulturår -.016 35.3 26 cdeladuppfattningår.cte nureår -.033 2.09 2 cdeladuppfattningår.cbl aubranschår -.178 74.1 32 cdeladuppfattningår .286* 6.05 7 .305** 6.11 6 .346** 5.94 4 .347** 5.88 7 .352** 6.09 4 .316 5.77 1 cheterogenitetsindexår -.242 4.99 9 cblaukönår .089 64.3 08 cålderår .057 4.77 2 cblaukulturår -.281* 51.0 3 ctenureår -.089 3.01 1 cblaubransch år -.053 120. 416 Tillverkning -.223 20.5 88 -.202 20.7 32 -.24 20.8 04 -.142 21.0 28 -.161 22.2 15 Tjänste -.05 24.7 73 -.113 26.3 48 -.086 24.9 27 .005 27.5 36 -.069 27.6 2 Styrelsestorlek -.205 4.52 Ägarkoncentration -.167 47.0 82 -.133 48.9 78 -.125 47.8 53 Konstant 577.946 **** 17.6 5 631.95 **** 44.3 16 578.287 **** 17.7 61 578.073 **** 18.7 57 579.633 **** 19.6 59 564. 862 10.7 65 F-värde 1.887 1.642 1.42 2.035* 1.339 2.17 3 Justerat R2 .073 .064 .036 .11 .039 .086 VIF värde, högst 1.658 1.834 1.628 1.79 1.668 1.04 7 n=57 n=57 n=57 n=51 n=51 n=51 Note: **** p < .001; *** p < .01; ** p < .05; * p < .1 Tabell 29: Hypotes 4 år 2004