I det här avsnittet analyseras data med ambitionen att få en indikation på vilka styrkonfigurationer i olika styrsituationer som är funktionella. Syftet är att komma längre än i det föregående avsnittet där vi beskriver hur styrningen är. Genom att använda beställar- och utförarrepresentanternas bedömningar av hur god utförarens prestation är ges en antydan om vilka styrkonfigurationer som bidrar till att en god verksamhet bedrivs. Därigenom närmar vi oss frågan hur upphandlad verksamhet bör styras i olika situationer.
Som beskrevs i metodavsnittet används intervjupersonernas utsagor som underlag för att kvantifiera förekomsten av styrattribut i respektive relation. Kvantifieringen avseende resultatstyrning, regelstyrning och mindre formaliserad styrning stöds av Merchant och van der Stedes (2012) och Bedford och Malmis (2015) definitioner av dessa tre begrepp (se tabell A.1 i appendix). Kvantifieringen av bra relation gjordes i en helhetsbedömning utifrån stödbegreppen kommunikation, ömsesidighet, förtroende och samarbete. Därtill användes intervjuerna för att identifiera ytterligare styrmekanismer – utöver de teoretiskt härledda – som förefaller vara betydelsefulla i relationerna. Som framgår av föregående avsnitt noteras att kommunens involvering och insyn i den upphandlade verksamheten utgör ytterligare ett styrattribut genom att reducera informationsasymmetrin mellan beställaren och utföraren. Därför kommer den variabeln att ingå i den fortsatta analysen. I tabell A.1 i appendix redovisas samtliga kvantifierade värden på variablerna. I tabell 6.1 återfinns beskrivande statistik över styrmekanismerna och övriga variabler.
Fuzzy set-kalibrering
(medlemskap i set) Variabelbeskrivning Variabel Fullt Brytpunkt Avsaknad Medel
Standard-avvikelse Min Max
Konkurrens (anbud) 10 5 3 6,84 6,46 1 31
Hård =1, Mjuk=0 1 0 0,53 0,50 0 1
Resultatstyrning 100 70 40 74,21 28,71 0 100
Regelstyrning 90 70 40 73,16 22,26 20 90
Mindre formaliserad
styrning 90 60 30 51,05 21,25 10 90
Kontraktslängd 8 6 4 5,42 1,93 4 11
Insyn/involvering 100 50 0 51,58 47,82 0 100
Bra relation 100 70 40 72,63 21,97 30 100
Utförarprestation 5,7 5 4,2 5,11 0,71 4 6.4
Tabell 6.1. Beskrivande statistik.
44 Kalibrering av medlemskap i set
FSQCA-analys förutsätter att kvantitativa variabler transformeras till variabler i intervallet 0 till 1.
I den transformationen – som görs i ett av de inledande stegen i fsQCA 2.5 – måste först tre tröskelvärden bestämmas för varje variabel. Det första tröskelvärdet avser det värde på variabeln som krävs för att relationen ska ha ”fullt medlemskap” i setet. Det andra tröskelvärdet avser det värde på variabeln som innebär att relationen ska ha ”avsaknad av medlemskap” i setet. Det tredje tröskelvärdet bestämmer när relationen är precis mittemellan fullt medlemskap och avsaknad av medlemskap. Det är den brytpunkt då tvetydigheten är som störst (fuzziness) om huruvida ett fall (en relation) ingår i setet eller inte (Ragin 2008).
En viktig fråga är hur tröskelvärden ska väljas. En vanlig uppfattning är att valen ska vara grundade i teoretisk och substantiell kunskap (Ragin 2008; Fiss 2007; Misangyi & Acharya 2014).
Nedan diskuteras hur tröskelvärdena valts vid kalibreringen av variablerna för fsQCA-analysen.
Värdena framgår av tabell 6.1.
Hög konkurrens. Det mått på konkurrens som används är antalet anbud som kom in vid respektive upphandling. Vi kalibrerar medlemskap i setet hög konkurrens på följande sätt. Relationer med tio eller fler anbud kodas som fullt medlemskap i setet hög konkurrens. Tre eller färre anbud kodas som avsaknad av medlemskap i setet. Som brytpunkt väljs fem anbud eftersom det är medianvärdet för de nitton relationerna och det saknas övrig teoretiskt och substantiell kunskap för att avgöra vid vilket antal anbud som fullt medlemskap övergår i avsaknad av medlemskap.
Hård eller mjuk. Dessa variabler kan endast anta värdet 1 (hård verksamhet) eller 0 (mjuk verksamhet) och behöver därför inte kalibreras.
Resultatstyrning. I det empiriska materialet varierar förekomsten av resultatstyrning från 100 till 0.
För fullt medlemskap i setet resultatstyrning krävs 100. Poäng från 30 och nedåt innebär fullständig avsaknad av medlemskap i setet. Vi menar att det inte går att tala om resultatstyrning om det inte finns mål som följs upp, vilket ges 40 poäng. Som brytpunkt används 60 eftersom det innebär att uppföljning sker med viss frekvens och/eller att bristande måluppfyllelse ger konsekvenser (se tabell A.1).
Regelstyrning. I kvantifieringen av de nitton relationerna varierar förekomsten av regelstyrning mellan 90 och 20. Det som gör att ingen relation når upp till 100 är att det ingenstans lyfts fram att regelbrott ger konsekvensen att lägre ersättning utgår. Vår bedömning är att denna styrkomponent är ovanlig eller till och med obefintlig i den kontext vi studerar. Därför väljer vi att sätta tröskelvärdet för fullt medlemskap i setet regelstyrning till 90. Det lägre tröskelvärdet sätts till 30 eftersom avsaknad av regler som följs upp enligt vår mening innebär ett obefintligt medlemskap i setet regelstyrning. Brytpunkten sätts till 50 eftersom det innebär att det i relationen finns någon form av regler, att dessa följs upp och att de är detaljerade eller att uppföljning sker med viss frekvens.
Mindre formaliserad styrning. Förekomsten av mindre formaliserad styrning varierar mellan 90 och 10. För fullt medlemskap i setet krävs 100 poäng. Fullständig avsaknad av medlemskap gäller upp till 10 poäng eftersom det innebär att det i relationen inte finns någon utvecklad mindre formaliserad styrkomponent alls (typ deltagande i utbildning). Brytpunkten sätts till 50 eftersom beställaren då infört minst hälften av de teoretiskt definierade styrkomponenterna.
45
Långt kontrakt. I det teoretiska resonemanget har vi diskuterat betydelsen av kontraktslängd.
Kalibreringen av kontraktslängd sker i form av graden av medlemskap i setet långt kontrakt. I de studerade relationerna varierar den totala kontraktslängden inklusive optioner mellan 4 år och 11 år. Samtliga relationer har optioner i kontrakten. Vår bedömning är att kontraktslängd från 8 år och uppåt är att betrakta som fullt medlemskap i setet långa kontrakt och att kontraktstider från 4 år och nedåt innebär obefintligt medlemskap i setet. Brytpunkten placeras mittemellan och uppgår således till 6.
Involvering och insyn. Denna induktivt härledda styrmekanism har kvantifierats från 0 till 100 utifrån vilken insyn eller involvering beställaren har i den upphandlade verksamheten. Kvantifieringen gjordes med beaktande av att variabeln senare skulle kalibreras. Därför används de ”naturliga”
tröskelvärdena 100, 50 och 0.
Bra relation. För denna variabel resonerar vi på samma sätt som för involvering och insyn ovan.
Bra prestation. Som nämndes i metodavsnittet mäts hur väl utföraren presterar genom att respondenterna på en skala 1-7 betygsätter måluppfyllelse, verksamhetskvalitet, kund/brukarnöjdhet, utförarens lyhördhet inför kommunens krav och utförarens förmåga att hålla planerade tider. Respondenterna informerades om att en 1:a innebar att de presterade mycket sämre än jämförbara enheter, en 4:a att de presterade lika bra som jämförbara enheter och en 7: a att de presterade mycket bättre än jämförbara enheter. Det sammantagna måttet på hur väl utföraren presterar beräknas genom att först ta genomsnittet av beställarens och utförarens bedömning på respektive fråga och därefter summera genomsnitten och dividera med antalet frågor. Det resulterande måttet (summaindex) uppvisar god reliabilitet (Cronbach’s alfa = 0.88).
Kalibreringen av medlemskapet i setet påverkas av omständigheten att parterna i relationerna i stort sett genomgående ger höga betyg. Den relation som har det lägsta sammantagna betyget har 4, det vill säga att den presterar lika bra som jämförbara enheter. Även om de 19 relationer som studeras inte är helt slumpmässigt utvalda är det osannolikt att samtliga presterar över genomsnittet. Sannolikt påverkas betygsättningen av att båda parterna har intresse av att framställa den upphandlade verksamheten som välfungerande; utföraren eftersom den är ansvarig för att bedriva verksamheten och beställaren för att den annars framstår som oförmögen att styra.
Benägenheten att sätta höga betyg gör att det blir olämpligt att använda förfaringssättet att sätta tröskelvärdena till 1, 4 och 7. Istället görs en pragmatisk indelning där 5.7 bedöms vara ett rimligt tröskelvärde för fullt medlemskap i setet bra prestation. Värdet 4.2 väljs som tröskel för avsaknad av medlemskap och 5.0 som brytpunkt.
Dålig prestation. Vi undersöker även vilka styrkonfigurationer i olika styrsituationer som leder till dålig prestation. Kalibreringen är den omvända jämfört med Bra prestation. Värden från 4.2 och nedåt innebär fullt medlemskap i setet Dålig prestation och värden över 5.7 ger fullständig avsaknad av medlemskap. 5.0 utgör brytpunkt.
Fuzzy set-analys
Efter poängsättningen av variablerna och kalibreringen genomförs den egentliga fuzzy set-analysen i en stegvis procedur (Fiss 2011; Misangyi & Acharya 2014). Först används en datamatris
46
benämnd sanningstabell (truth table) för att kartlägga vilka styrkonfigurationer som förekommer i det empiriska materialet. Tabellen har 2k rader där k är antalet variabler (exklusive den beroende variabeln) som ingår i analysen (Fiss 2011). Varje teoretiskt tänkbar kombination av styrmekanismer ingår i tabellen. Vissa rader innehåller ett eller flera fall (relationer) medan många står tomma eftersom dessa styrkonfigurationer inte återfinns i det empiriska materialet. Det skapar ett potentiellt problem med begränsad mångfald (limited diversity) (Ragin 2008), vilket diskuteras i samband med analysen av resultatet.
I ett andra steg reduceras antalet rader i sanningstabellen. Först exkluderas alla rader som inte innehåller något fall. Därefter exkluderas de fall som ligger under gränsen för acceptabel konsistens. Med konsistens menas i vilken utsträckning konfigurationen är en undergrupp till gruppen som presterar bra (Misangyi & Acharya 2014). Det beräknas genom att dividera antalet fall med samma styrkonfiguration och som presterar bra med antalet fall som har samma styrkonfiguration men inte presterar bra (Fiss 2011). I den här studien följer vi den vanliga rekommendationen att exkludera konfigurationer med konsistens lägre än 0.80. I sanningstabellen ges två mått på konsistens (bruttokonsistens och PRI-konsistens). I enlighet med (Misangyi & Acharya 2014; Fiss 2011; Ragin 2008) exkluderar vi först alla fall med bruttokonsistens <0.80 och därefter alla kvarvarande fall med PRI-konsistens <0.75.
I ett tredje steg används en algoritm baserad på Boolsk algebra för att få fram förenklade lösningar (styrkonfigurationer). På samma sätt som Fiss (2011) och Misangyi & Acharya (2014) åskådliggör vi närvaron av ett styrattribut i en konfiguration med och frånvaron med (se tabell 6.2).
Resultat – Styrkonfigurationer för bra och dåliga prestationer
Kolumnerna 2-4 i tabell 6.1 visar vilka styrkonfigurationer som leder till bra prestationer i olika styrsituationer (B1-B3). Konfigurationerna är resultatet av trestegsproceduren som beskrivs ovan.
Sanningstabellen gav 16 konfigurationer med två relationer i tre konfigurationer och en relation i vardera av de resterande 13 konfigurationerna. Sex av dessa konfigurationer uppvisade tillräcklig konsistens för att vara intressanta. Algoritmen baserad på Boolsk algebra gjorde ytterligare en reducering av konfigurationerna och attributen inom dem och resultatet är de tre styrkonfigurationer som framgår av tabellen (B1-B3).
B1 avser en styrsituation där hård verksamhet upphandlas i avsaknad av hög konkurrens.
Konfigurationen kännetecknas av frånvaro av styrning, både formell och mindre formaliserad.
Kontraktens löptid tillhör inte de längsta men trots det har goda relationer etablerats mellan parterna. Involvering och insyn påverkar inte prestationen oberoende av om det finns eller saknas.
B2 avser en styrsituation med hård verksamhet upphandlad under hög konkurrens.
Styrkonfigurationen utmärks av formell styrning i form av resultatstyrning och regelstyrning.
Varken förekomst eller frånvaro av mindre formaliserad styrning spelar roll. Beställarna ger inte långa kontrakt men är involverade eller har insyn i den upphandlade verksamheten och har goda relationer med den privata utföraren.
47
B3 avser en styrsituation där mjuk verksamhet upphandlas och konkurrensen både kan vara låg eller hög. Samma styrkonfiguration är alltså funktionell oberoende av konkurrenssituationen. I konfigurationen utmärks styrningen av höga styrambitioner genom kombinationen av resultatstyrning, regelstyrning, mindre formaliserad styrning och insyn/involvering. Därtill kommer att långa kontrakt tecknas och att goda relationer etableras.
Konfigurationer
Bra prestation Dålig prestation
B1 B2 B3 D1 D2 D3
Hög konkurrens -
Hård (H); Mjuk (M) H H M H H M
Resultatstyrning
Regelstyrning
Mindre formaliserad styrning -
Långt kontrakt
Insyn/involvering -
Bra relation
Konsistens 0.97 0.79 0.93 0.86 0.85 1.00
Bruttotäckning 0.20 0.21 0.15 0.10 0.08 0.10
Unik täckning 0.14 0.19 0.15 0.09 0.06 0.10
Lösningens övergripande konsistens 0.88 0.94
Lösningens övergripande täckning 0.51 0.27
- = det spelar ingen roll om attributet är närvarande eller frånvarande.
Tabell 6.2. Styrkonfigurationer i olika styrsituationer som ger bra respektive dålig prestation.
Kolumnerna längst till höger i tabell 6.2 visar vilka styrkonfigurationer som leder till dåliga utförarprestationer i olika styrsituationer (D1-D3). Sanningstabellen gav 16 konfigurationer med två relationer i tre konfigurationer och en relation i vardera av de resterande 13 konfigurationerna. Tre av dessa konfigurationer uppvisade tillräckligt konsistens för att vara intressanta. Algoritmen baserad på Boolsk algebra gjorde ytterligare en reducering av konfigurationerna och resultatet är de tre styrkonfigurationer som framgår av tabellen.
D1 avser en styrsituation där hård verksamhet styrs i en kontext av låg konkurrens.
Styrkonfigurationen som leder till en dålig utförarprestation utmärks av frånvaro av all form av styrning samtidigt som kontraktet löper över lång tid.
D2 avser också hård verksamhet men upphandlingen sker i hög konkurrens. Den styrkonfiguration som i denna styrsituation sammanfaller med en dålig utförarprestation omfattar resultatstyrning, regelstyrning och mindre formaliserad styrning. Kontrakten är inte långa, beställaren har ingen insyn eller involvering i den upphandlade verksamheten och relationen är inte bra.
48
D3 avser upphandlad mjuk verksamhet när konkurrensen är hög (till skillnad från B3 som även omfattar låg konkurrens). Den styrkonfiguration som sammanfaller med att utföraren presterar dåligt är omfattande. Den innehåller regelstyrning, mindre formaliserad styrning och insyn/involvering. Kontrakten är långa och relationen är bra. Det som saknas är resultatstyrning.
Kontrafaktisk analys
I vissa tidigare studier har problemet med begränsad mångfald (limited diversity) hanterats med så kallad kontrafaktisk analys (Fiss 2011; Misangyi & Acharya 2014) , vilket är en relativt ny företeelse inom samhällsvetenskapen (Ragin 2008). Begränsad mångfald påverkar resultatet eftersom många tänkbara kombinationer av styrattribut (konfigurationer) inte förekommer i det empiriska materialet. Det blir då svårare att sluta sig till om alla attribut i en till synes funktionell styrkonfiguration är nödvändiga. I kontrafaktisk analys används teori, substantiell kunskap och tankeexperiment för att reducera antalet attribut i konfigurationerna. ”Enkel” kontrafaktisk analys handlar att om att utreda om det är nödvändig att vissa attribut är frånvarande för att en bra prestation ska resultera. ”Svår” kontrafaktisk analys innebär att pröva om befintliga styrattribut är nödvändiga för en bra prestation.
I den här studien är kontrafaktisk analys med hjälp av fsQCA 2.5 problematisk eftersom det kräver att forskaren i förväg definierar vilka styrattribut som bidrar till en bra prestation när de är närvarande respektive frånvarande. Eftersom teoribildningen kring konfigurationer bygger på att enskilda styrattributs bidrag till en bra utförarprestation inte kan analyseras utan att ta hänsyn till vilka ytterligare styrattribut som finns i konfigurationen är det inte rimligt att definiera vissa styrattribut som ovillkorligen bra eller ovillkorligen dåliga. Av den anledningen görs ingen kontrafaktisk analys med hjälp av fsQCA 2.5. Nackdelen med det valet är att de konfigurationer som framkommer i analysen blir förhållandevis komplexa (omfattar många styrattribut). Därför förs ett resonemang i detta delavsnitt om i vilken utsträckning enskilda styrattributs frånvaro är nödvändiga för att en bra prestation ska resultera. Detta är i princip en form av enkel kontrafaktisk analys.
I konfiguration B3 ingår samtliga attribut och därför är inte enkel kontrafaktisk analys aktuell. I B2 är långa kontrakt det styrattribut som tycks vara frånvarande för att styrkonfigurationen ska ha en bra styreffekt på utföraren. B2 är i huvudsak en byråkratiorienterad styrkonfiguration men med viss relationsorientering. Därför finns det ingen egentlig anledning att anta att långa kontrakt skulle vara ett problem i denna styrsituation.
När det gäller B1 finns det teoristöd för att en bra relation (vilket B1 utmärks av) kan störas av resultat- och regelstyrning genom att signalera misstroende för utföraren. Styrmekanismerna kan även orsaka onödiga styrkostnader som tar resurser från den bedrivna verksamheten. Därför kan det vara rimligt att dessa styrattribut är frånvarande för att verksamheten som helhet ska fungera bättre. Däremot är det inte lika självklart att goda relationer störs av mindre formaliserad styrning.
Tvärtom skulle relationsbyggande kunna stödjas av mindre formaliserad styrning eftersom det åtminstone delvis handlar om att personer från de båda organisationerna träffas. En rimlig bedömning är att mindre formaliserad styrning inte måste vara frånvarande (men heller inte närvarande) för att styrkonfigurationen ska motivera utföraren att prestera bra. Motsvarande
49
resonemang kan föras för kontraktslängd eftersom längre kontrakt rimligen stödjer upprätthållande av bra relationer.
Kontrafaktisk analys är svårare att genomföra på icke-funktionella konfigurationer (de som leder till en dålig utförarprestation). Den grundläggande tanken är att frånvaro av konsistenta konfigurationer leder till dålig prestation. Den (enkla) kontrafaktiska analysen måste då riktas in mot att ifrågasätta om frånvaro av ett styrattribut är nödvändigt för att en styrkonfiguration ska bli inkonsistent.
D1 utmärks av frånvaro av flera relationella och byråkratiska styrattribut samtidigt som kontraktet är långt. Det innebär att utföraren i princip har möjlighet att bedriva verksamheten som den behagar under en lång kontraktsperiod. Det är svårt att bedöma hur mycket formell eller informell styrning som skulle krävas för motivera utföraren att prestera bättre men en rimlig bedömning är att det är den fullständiga avsaknaden av styrning som är problemet. En rimlig bedömning är därför att samtliga styrattribut måste vara frånvarande för att utföraren ska prestera dåligt.
Styrsituationen i D2 är hård verksamhet som upphandlas i hög konkurrens. Frågan att analysera är om det är centralt för förklaringen till att konfigurationen som helhet leder till en svag utförarprestation att kontraktet är kort, att relationen inte är bra och att beställaren inte har insyn/inte är involverad i utförarens verksamhet. Om anledningen till att prestationen är dålig är att beställaren inte renodlat håller sig till en marknadsorienterad styrning där hög konkurrens kombineras med resultatstyrning och alla andra styrattribut är överflödiga är det knappast frånvaro av långa kontrakt, insyn/involvering och bra relation som förklarar problemen utan närvaro av regelstyrning och mindre formaliserad styrning. Det finns också anledning att fundera över om kontraktstiden behöver vara kortare än fyra år. Om anledningen till att utförarprestationen är dålig är att D2 till skillnad från B2 inte innehåller insyn/involvering och bra relation är frånvaron av dessa attribut en viktig del av förklaringen till varför D2 presterar sämre och kan därmed inte reduceras bort i den kontrafaktiska analysen.
I D3 är frågan om det är nödvändigt att resultatstyrning är frånvarande för att utförare av mjuk verksamhet ska prestera dåligt. Eftersom förekomsten av resultatstyrning är den enda skillnaden mellan D3 och B3 är den enda rimliga bedömningen att styrattributet är viktigt för att förklara utfallet.
Diskussion
Den teoretiska prediktionen var att konkurrensutsatt hård verksamhet – för att fungera väl – ska styras med marknadsorienterad styrning som i hög utsträckning handlar om att utförarna praktiserar egenkontroll eftersom de är utbytbara. Kontraktens löptid hålls korta och styrsystemen kan i stort sett begränsas till resultatstyrning. Till skillnad från prediktionen utmärks den till synes funktionella styrkonfigurationen B2 snarare av byråkratiorientering med vissa inslag av relationsorientering. Det ger en indikation på att hård verksamhet upphandlad i hög konkurrens inte behöver styras utpräglat marknadsorienterat.
50
Den teoretiska förväntan får än mindre stöd av D2, det vill säga den styrkonfiguration som tycks ge en dålig utförarprestation. D2 påminner nästan mer om marknadsorienterad styrning än vad B2 gör. Resultatstyrning kombineras med korta kontrakt samtidigt som resurser varken läggs på att relationen ska vara bra (förtroende, samarbete, ömsesidighet) eller på ytterligare involvering eller insyn i den upphandlade verksamheten. Däremot tillämpas i tillägg till resultatstyrningen både regelstyrning och mindre formaliserad styrning. Förklaringen till att styrkonfigurationen inte fungerar skulle då kunna vara att styrsituationen inte är lämpad för den mer påträngande styrning som regelstyrning och till viss del mindre formaliserad styrning innebär. Utförarens prestation påverkas av att den inte bara kan koncentrera sig på att producera utan även måste hantera andra krav som att följa externa regler och procedurer. I hela relationen får resurser läggas på att hantera styrning vilket medför att mindre resurser kan läggas på själva verksamheten.
Det som talar emot den förklaringen är att B2 – där utföraren presterar bra – utmärks av ännu mer styrning än D2. Sammantaget verkar kostnaderna för styrning betala sig totalt sett. Baserat på det empiriska resultatet gäller alltså att det i styrsituationen hård verksamhet och hög konkurrens inte räcker med byråkratiorienterad styrning i form av resultat- och regelstyrning utan styrningen måste stärkas med involvering/ insyn och en god relation mellan parterna (viss grad av relationsorientering).
När hård verksamhet upphandlas under låg konkurrens är den teoretiska förväntan att två funktionella styrkonfigurationer kan uppkomma. I den ena konfigurationen kombineras byråkrati- och relationsorientering. Den andra konfigurationen är relationsorienterad. I ljuset av den teoretiska prediktionen var det väntat att den funktionella empiriska styrkonfiguration som framkommer (B1) i huvudsak bygger på etablering av en bra relation. Relationsorienteringen är dock förhållandevis svag eftersom den till synes inte får stöd av långa kontrakt. Att relationer ändå kan byggas kan förklaras av att kontraktstiderna trots allt inte är direkt korta utan uppgår till fyra år. Dessutom kan man spekulera i att den låga konkurrensen innebär att samma utförare återkommer efter varje upphandling, vilket innebär att relationen trots allt blir lång. Därutöver är det överraskande att mindre formaliserad styrning inte ingår i konfigurationen eftersom det också kan stödja relationsbyggande. Som kontrast utmärks den icke-funktionella styrkonfigurationen
När hård verksamhet upphandlas under låg konkurrens är den teoretiska förväntan att två funktionella styrkonfigurationer kan uppkomma. I den ena konfigurationen kombineras byråkrati- och relationsorientering. Den andra konfigurationen är relationsorienterad. I ljuset av den teoretiska prediktionen var det väntat att den funktionella empiriska styrkonfiguration som framkommer (B1) i huvudsak bygger på etablering av en bra relation. Relationsorienteringen är dock förhållandevis svag eftersom den till synes inte får stöd av långa kontrakt. Att relationer ändå kan byggas kan förklaras av att kontraktstiderna trots allt inte är direkt korta utan uppgår till fyra år. Dessutom kan man spekulera i att den låga konkurrensen innebär att samma utförare återkommer efter varje upphandling, vilket innebär att relationen trots allt blir lång. Därutöver är det överraskande att mindre formaliserad styrning inte ingår i konfigurationen eftersom det också kan stödja relationsbyggande. Som kontrast utmärks den icke-funktionella styrkonfigurationen