Hämmande organisatorisk miljö

Analysen visar att överkategorin organisatorisk miljö har sex stycken hämmande drivkrafter som empirin visar negativt påverka individen att framkalla, utveckla eller bibehålla kreativitet. Kategorierna skapar en hämmande effekt på progression eller företrädesvis på individen direkt som sedan i sin tur påverkar progression. Vidare samverkar eller uppträder kategorierna enskilt från varandra utifrån respektives unika funktion.

Kognitiv inskränkning

Kategori kognitiv inskränkning är enligt empirin en framträdande påverkansfaktor som bildar en hämmande drivkraft, men har samtidig en nära relation till kategorin tänka nytt. Anledningen till relationen är att kognitiv inskränkning utövar en effekt i kategorin tänka fritt.

”Det är mycket hämmande på vår organisation att vi inte får in en dynamik som bottnar i oliksinnade personer.” (R5)

”Jag tänker att det finns strukturer som motverkar utrymmet för att tänka fritt, att vara kreativ.” (R14)

”[…] det finns en inbyggd låsning som gör att utrymmet i sig självt inte medger det kreativa utrymmet i vilket jag ser att vara som kreativ.” (R10)

Resultatet av empirin pekar på att kategorin byggs upp utifrån abstrakta individuella uppfattningar utifrån organisationskulturen om vad individen kognitivt får och inte får tänka, se tänka nytt.

”[…] en form av mycket snäv ram ett obefintligt utrymme att tänka fritt, kreativiteten försvann helt.” (R3)

”Jag tänker att det finns strukturer som motverkar utrymmet för att tänka fritt, kreativt.” (R1)

”Ett oliktänkande är inte accepterat. Försvarsmakten försvarar sig med att man måste strama upp olika regler och följa struktur, med det har en direkt hämmande effekt på kreativiteten.” (R8)

Det uttalade kognitiva rummet eller ramverket minskas i olika försök av organisationen till att kontrollera individen. Exakt vad som avses kontrolleras, eller om det är en medveten eller omedveten handling, visar inte resultatet av empirin. Det är dock ett entydigt resultat, det finns en klarlagd påverkan på individen då denne ska tänka nytt och vara kreativ. Vad som även är intressant är att empirin också antyder att den upplevda organisatoriska kognitiva inskränkningen verkar accepteras och förs i sin tur vidare till kollegor i Försvarsmakten.

”Försvarsmakten har förstört den fria tanken och kreativitet hos officerare vilket överförs på soldaterna som ska lära sig.” (R2)

”Ett ledarskap som inte gör att man litar på varandra och ger frihet där den fria tanken får råda kommer göra att vi hamnar i efterhand.” (R6)

Den kognitiva inskränkningen kan inte avfärdas som om den skulle försvinna på sikt. Den sprids vidare till nya generationer soldater som i sin tur kommer bli nya yrkesofficerare. Kognitiv inskränkning anammas och förmedlas därmed vidare i självgenererade kontrollstrukturer. Vilket säkerställer ett betydande påverkansutrymme och dess förmåga till hämmande organisatorisk miljö.

”Chefer i dag accepterar inte att något blir löst på ett annat sätt än det man själv tänker eller vill på.” (R9)

”Ibland kan jag inte alltid knuffa bort isberget. Då kanske det bara är att ta sig an isberget och göra som det är.” (R2)

Resultatet pekar också på att greppet inne i organisationen tillsammans med dess styrka uppfattas som oöverstigligt och därmed finner sig yrkesofficerare i kognitiv inskränkthet, trots sitt ogillande.

Bestraffning

Kategori tolkas som en hämmande drivkraft när individens utövande av kreativitet hanteras på ett negativt korrigerande sätt i den organisatoriska kontexten. Något som kan härledas till syftet med att utöva ett korrigerande ledarskap, det ska avskräcka individen från att göra liknande igen och andra från att göra samma sak. Kategorin bestraffning bygger därmed på kända organisatoriska konformismstrukturer som kategorin individen appelleras till vilket samtidigt distanserar kärnkategorin progression.

”Man bestraffar misslyckade försök att vara kreativ.” (R9)

”De chefer som klankar ner på ambitionen att tänka utanför boxen slår direkt mot kreativitet och kommer motverka den med kraft.” (R2)

Bestraffning som kategori samverkar och katalyserar andra kategorier vilket innefattar multipla hämmande effekter på kreativiteten. Exempelvis tillsammans med kategorin risk kan kategorin bestraffning utifrån ett holistiskt perspektiv liknas med ett lotteri där det inte finns några vinstlotter. Vilket tillsammans med en avsaknad av kategorin lärande organisation gör att ett bestraffningsförfarande inträder, inte regelmässigt men ofta tillsammans med kategorin kognitiv inskränkning, för att bevaka ett outtalat abstrakt organisatorisk kulturellt värde. Något som bekräftas och förstärks av att det finns en form av konformism i organisationen som bevakas genom att bestraffa olikheter.

”Bestraffningar och syrliga kommentarer eller trycka ner individer. Ett ledarskap som inte sporrar kreativitet i organisationen är motverkande och dämpar kreativitet.” (R8) Empirin visar att det uppstår då organisationen medvetet eller omedvetet på ett publikt sätt, nästan demonstrativt, ”verkställer” bestraffningar i storforum. Vilket även gör att kategorin bestraffning till del också kan härledas till en sammanblandning mellan processen och

produkterna av individens kreativitet. Genom att bestraffa produkten och inte tydligt särskilja dessa från processen skapas även i aktuellt fall en hämmande drivkraft.

”Vi blir offentligt utvärderade och uthängda, vilket gör att man får följsamma officerare som inte vågar lita på sin kreativitet.” (R3)

Kategorin bestraffning har en nära koppling till kategorin lärande organisation men de ska inte ses som varandras motpoler. De kan vara närvarande och påverka samtidigt i olika grad. Men i en avsaknad av förmågan till att utöva styrning och att skapa en struktur, kategorin enat mål, växer kategorin bestraffning och förstärker sin effekt. Konsekvensen av dessa bestraffningssituationer går inte att överskattas, de har en demoniserande effekt på all form av kreativitet.

”Man får betala ett pris för kreativiteten och ibland funderar jag över om priset uppväger nyttan”. (R2)

”[…]det är hämmande i de olika bestraffningsorganisationerna. Det är mycket hämmande för kreativiteten och istället mörkas det saker. Vilket i sig är mycket allvarligt”. (R4)

Arbetsbelastning

Kategorin har en negativ påverkan på individen som resulterar i en hämmande drivkraft. Genom empirin härleds det till olika former av omorganisationer, förvaltningsmodeller, arbetsuppgifter, arbetsstrukturer, arbetssätt m.m. Resultatet av analysen visar även att det kan finnas en koppling till hur mycket tid som tilldelas utifrån uppgiftens karaktär. Att erhålla tid är viktigt och om arbetssätt, uppgifter m.m. omfördelas bör den som omfördelar även tillföra tid och resurser för att uppgiften ska lösas.

”Den svenska förvaltningsmodellen gynnar inte kreativiteten som finns i Försvarsmakten” (R10)

”Omorganisationer påverkar mig mycket, det skapar en osäkerhet och man lägger in mycket av sig själv då man är kreativ.” (R11)

”Vi går vilse med var tiden ska finnas, med hur vi styr organisationen.” (R2)

Kategorin arbetsbelastning bottnar därmed i individen och dennes kognitiva förmåga som utgör ”motorn” för kärnkategorin progression. Empirin visar att den kognitiva förmågan behöver tid och rum för att förmå individen att tänka kreativt.

”Arbetsbelastningen är en viktig faktor som motverkar kreativiteten.” (R2)

”Vi drunknar exempelvis i olika arbetsuppgifter som i förlängningen sänker den kreativa förmågan.” (R12)

Det är genom sin direkta påverkan på överkategori individen som kategorin arbetsbelastning skapar en hämmande drivkraft för individen att vara kreativ.

Förändringsmotstånd

Kategorin förändringsmotstånd handlar exakt om det som den utger sig för att vara, ett motstånd till förändring. Eftersom kreativeten består av en progression uppstår detta som ett hot mot de som bejakar status quo. Kategorin kan ta sig uttryck genom andra kategorier men det är snarare en regel att det är andra kategorier som tar sig uttryck genom förändringsmotstånd. Med dessa kopplingar gör den sig enskilt till den minst självständiga kategori vilket samtidigt gör den till unik för just detta. Något som gör att kategorin i sig själv är svår att identifiera i sin ursprungsform eftersom den döljer det genom andra och andra i sig själv.

”Vi har alltid gjort på ett sätt och då ska det vara på det sättet. Men det finns många som vill lösa uppgifterna på andra sätt och då måste man vara öppen för att testa och låta individen undersöka.” (R5)

”Då tänker jag att någon har tänkt till och dokumenterat det, men det blir till slut bara fina ord.” (R1)

Med den något otydliga härledningen går det att vända på resonemanget fram och tillbaka. Det går att argumentera utifrån samma empiri att det är kategorin förändringsmotstånd som är den underliggande anledningen till att flera andra kategorier under överkategorin organisatorisk miljö tar sig ett hämmande uttryck.

”Cheferna i organisationen hittar alltid anledning till att vi inte ska göra saker och säger det hela tiden också. Jag brukar skämtsamt säga att det finns alltid en anledning till att vi inte ska göra något.” (R9)

I citatet ovan blottläggs förändringsmotståndet och svårigheten i att särskilja på om det är kategorin arbetsbelastning, forum, ledarskap, bestraffning eller någon annan som har den underliggande hämmande organisatoriska miljön. Chefen som uttrycker att ”inte vilja göra något” kan alltså befinna sig under någon annan av de hämmande kategoriernas inverkan. Oavsett gör det att förändringsmotståndet som individen upplever inte försvinner eller kan avgränsas. Men det gör det svårt att empiriskt härleda till vad som skapar vad, resultatet visar trots allt att kategorin finns. Oavsett vilket perspektiv som används visar resultatet av analysen att kategorin förändringsmotstånd samverkar med övriga kategorier och därmed utgör en unik drivkraft.

”Viljan till kreativitet är stark i de yngre kollegorna. Men den självdör av Försvarsmaktens tröga system som tar bort glädjen och viljan att våga vara kreativ. Det är för jobbigt att driva det man själv kommit på.” (R8)

Det empiriskt bekräftade förändringsmotståndet får således påverkan på överkategorin individens kategori tänka nytt och ständig utveckling, vilket direkt motverkar kärnkategorin progression.

Detaljstyrning

Empirin visar att kategori detaljstyrning kan härledas till det sätt som uppgifter och formella styrningar är utformade. Det är inte att det finns regler eller ramverk, se kategori enat mål, utan att det finns ovillkorliga detaljstyrningar omfattande allt och som tillslut utgör en begränsning istället för ledstång.

”Väldigt många situationer inom Försvarsmakten är uppstyrda exakt hur de ska vara.” (R3)

”Vi har galna krav på de anställda från botten till toppen vilket gör att vi måste fundera över hur vi hanterar den kreativa ådran hos alla Försvarsmaktens anställda även de som är längst ut på linan.” (R12)

Graden av hur detaljerade styrningarna är vittnar empirin om öka tillsammans med mängden av detaljer. Något som tolkas hämma kategorin tänka nytt, eftersom kategorin hos individen minimeras till ett minimum. Här utgör nya ledningssystem en katalysator och leder in chefer i frestelsen att utöva detaljstyrningen längst ut i organisationen.

”[…] administration och byråkrati är uttryckt för långt ut i organisationen. Det skapar en stelhet och struktur som motverkar kreativitet.” (R3)

Empirin visar att detaljstyrning utgör en hämmande effekt på kreativitet, vilket innebär att kategorin placeras under överkategorin organisatorisk miljö som har en hämmande effekt. Att utöva och tillämpa detaljstyrning menar empirin är en direktriktad handling som handlingsförlamar individen eftersom utrymmet för kategorin tänka nytt blir begränsad av den här påverkan. Detaljstyrning uppfattas ha ökat inom Försvarsmakten vilket empirin menar delvis kan härledas till genomförda organisationsreduceringar, i en slimmad organisationsstruktur är det enklare att utöva direktstyrning eftersom antalet enheter minskat. Empirin som indikerar att detaljstyrningen kan härledas till utvecklingen av nya ledningssystem, hävdar att de nya tekniska systemen möjliggör realtidsuppföljning på detaljnivå och därmed detaljstyrning av samtliga enheter vilket inte var möjligt tidigare. Det är möjligt att de i samverkan, alternativt enskilt var för sig, skapar grund för detaljstyrning. Oavsett vilket visar empirin att det finns en inneboende detaljstyrningsambition i Försvarsmakten som kan underlättas av olika förändringar eller tekniska utvecklingar. Konsekvensen är den samma oavsett härledning i aktuellt fall, eftersom kategorin detaljstyrning tillåts utövas i en större skala har den därmed en ökande hämmande drivkraft på kreativitet.

”Förr var det mycket svårare att detaljstyra som vi gör nu och det beror på att vi blivit en mycket mindre organisation.” (R14)

Sammantaget finns det en förflyttning inom Försvarsmakten mot att utöva en större grad av detaljstyrning. Vilket skapar en hämmande organisatorisk miljö för individen att tänka nytt och därmed att vara kreativ.

Osynliggörande

Med osynliggörande menas att individens kreativa uttrycksätt inte uppmärksammas eller belönas. Det leder till en hämmande drivkraft som har en direktverkan på kategorierna ständig utveckling eller tänka nytt. Kategori osynliggörande samverkar med kategorin bestraffning, båda inriktar sig på individens vilja att tänka nytt och viljan till ständig utveckling. De uppträder dock i olika skepnader vilket visar sig i att bestraffning framstår som direktriktad och osynliggörandet mera subtilt, som också återspeglas i deras konsekvenser på kreativiteten.

”Försvarsmakten är fruktansvärt dåliga på att belöna de som är kreativa […]” (R3) ”[…] det borde finnas en vilja från vår organisation att premiera kreativa människor som vill något.” (R4)

”Priset för att vara kreativ är att du uppfattas som omständlig, jobbig eller inte gör vad du ska göra. […] Men jag försöker göra det bra och lite bättre.” (R2)

”Du får dock inte utrymme att vara kreativ i chefens checklista.” (R4)

Att utöva osynliggörande av individens strävan är enligt resultatet både en medveten och omedveten handling som innefattar en hämmande effekt på individens kreativitet. Osynliggörande har en samverkande effekt med andra kategorier, det går dock inte att härleda vilken kategori som inrymmer utrymme åt en annan. Kategorin osynliggörande kan därmed härledas till kategorierna förändringsmotstånd och arbetsbelastning.