Stimulerande organisatorisk miljö

Analysen visar att överkategorin organisatorisk miljö har sex stycken stimulerande drivkrafter som empirin visar att individen behöver för att framkalla, utveckla eller bibehålla kreativitet (se figur 7). Kategorierna tillför en stimulerande effekt på progression, eller företrädesvis på individen direkt och som sedan i sin tur påverkar progression. Vidare samverkar eller uppträder kategorierna enskilt från varandra utifrån respektives unika funktion.

Fri tanke

Kategorin fri tanke gav vid den inledande kodningen en antydan till att det skulle innefatta en form av åsiktbegräsning och som därmed borde kategoriseras som hämmande. Men analysen visar istället att det handlar om en stimulerande förmåga på individen till att kognitivt tänka fritt, ”tänka utanför boxen”. Något som kan härledas till kategorin tänka nytt under överkategorin individen, vilket påvisar och därmed bekräftar ett samband.

”Det är dock individuellt, vilken inställning till kreativitet, till att tänka fritt man har.” (R2)

Analysen påvisar alltså att kategorin fri tanke härleds till en frisläppt kognitiv process att exempelvis ge nya perspektiv på invanda mönster för att ständigt vilja hitta nya möjligheter till progression.

”I grunden handlar det om att du som individ måste se på saker ur perspektiv och inte vara infångad i en form av fålla.” (R13)

Den yttre omvärlden kan skapa gynnsam dynamik genom att ge utrymme till ett individuellt nyttjande av den individuella kognitiva förmågan, den fria tanken. Det uppnås bland annat genom att i regel undvika styrningar och begränsningar i möjligaste mån.

”Då fick jag fria tyglar inom ämnet. Jag kan givetvis begära mera styrningar, men det behövs inte. Sådant väcker kreativitet inom mig.” (R1)

”Det kom en chef som skulle göra allt ”rätt” vilket gav ett smalt ramverk som hindrade alla att tänka fritt.” (R9)

Progression stimuleras därmed genom att låta individens kognitiva förmåga få fri tanke och en stimulerande drivkraft uppstår. Stimulansen uppstår i en avsaknad av kognitiva uppsatta begräsningar oavsett var de kommer ifrån.

Erkänsla

Kategorin erkänsla har en signifikant förmåga att skapa stimulerande drivkraft.

”Kärnan är att man känner att det finns ett klimat runt omkring sig som gör att det blir inspirerande att vara kreativ och en ledning som uppmuntrar därmed mig och övriga att våga vara kreativ.” (R2)

”Men jag tror också att den måste uppmuntras för att få ut den och utveckla den (kreativiteten red.).” (R11)

Med citat som ovan framstod den inledande kodningen av kategorin som tämligen okomplicerad och logisk. Vem vill inte bli uppmärksammad och belönad för det som utförts. Resultatet bekräftar en sådan härledning, det finns en positiv organisatorisk miljö i detta. Men samtidigt visar resultatet att den eftersökta erkänslan måste grunda sig i förståelse för innebörden i kreativitet.

”Jag uppfattar att min personliga belöning har varit beroende av vad den närmsta chefen uppfattar som bra med kreativitet eller någon annans kreativitet.” (R1)

Det är alltså inte genom att ge högre lön eller med uppmuntrande kommentarer som kategorin ytterst formar sig till en stimulerande drivkraft. Utan resultatet visar entydigt att den positiva effekten skapas utifrån uppmuntran och belöning av överkategorin individens fyra kategorier och inte produkterna som faller ur överkategorin progression.

”Genom att utmana kreativitet uppmuntrar man och visar att kreativitet är viktigt och att det är okej att vara kreativ.” (R4)

”Kreativitet måste belysas, berömmas och även utvärderas. (R9)

Ledarskap

Ledarskap bildar en egen kategori men berör delar av de övriga kategorierna genom att delvis vara en katalysator för dessa. I samband med den initiala kodningen skapade katalysatorfunktion flera följdfrågor och funderingar. Är ledarskap en egen kategori, kan den

härledas till stimulerande eller hämmande organisatorisk miljö. Men efterföljande kategorisering och närmare analys visar att ledarskap ska stå som en enskild kategori och inom ramen för studiens syfte kategoriseras som stimulerande. Vilket kan härledas till att respondenterna gav uttryck för att det var chefen eller i en egen chefsroll som det fanns en stimulerande organisatorisk miljö gentemot individen och förmågan till kreativitet.

”När jag själv var chef sa jag till alla underställda att de fick stort spelutrymme och behövde inte vara rädda för att göra fel.” (R3)

”Samma personliga engagemang som jag har kanske jag skulle behöva själv.” (R2) Resultatet visar därmed att ledarskapet är en kategori som i utgångsläget ska befinna sig i kategorin stimulerande organisatorisk miljö, men det förutsätter ett aktivt val av den aktuella chefen som utövar ledarskap. Det måste ske en ledarskapsorientering som för individen innebär att ledarskapet aktivt väljer att befinna sig i den stimulerande organisatoriska kontextens verktygslåda. Det är först då en stimulerade drivkraft uppstår.

”Min kreativitet ger mer kreativitet hos andra.” (R1)

Forum

Under kodningen fanns det empiri som gav uttryck för att det fanns gynnsam dynamik i form av forum.

”Vi måste bara bli mer kreativa och få ett mer formaliserat utlopp för kreativitet är väldigt, väldigt, viktigt.” (R12)

Om delar av de olika kategorierna samlas i tid och rum sammanstrålar de till en formalisering vilket tillför en stimulerande organisatorisk miljö som direkt har en påverkan på överkategorin individen. I en sådan process drivs den enskilde av känsla, att utan risk, tänka nytt som uppfattas vara resultatet av fri tanke. Sammantaget visar resultatet att då individer formellt tilldelas utrymme i tid och rum bildas en formaliserad struktur vilket bildar ett forum som möjliggör en stimulerande drivkraft för kreativitet i en militär kontext.

”Det är viktigt att vi har forum där vi gemensamt kan vara kreativa.” (R5)

”[…] egentligen var Försvarsmakten på rätt väg när man fokuserade på kreativitet underifrån.” (R8)

Lärande organisation

Med kategorin lärande organisation menas att individerna i en organisation värdesätter processen av att individen förmår upprätthålla en ständig utveckling, vilket uppstår om det finns ett lärande förhållningsätt till produkten av en kreativ ambition, en lärande organisation. Den stimulerande organisatoriska kontexten uppstår som en drivkraft till individens ständiga utveckling och uppfattas tillföra ett mervärde, även om produkten av individens ständiga utveckling inte alltid är till nytta som empirin påvisar.

”Det är istället en lärande organisation som uppmuntrar till att man beskriver fel som kommit till under kreativitet.” (R4)

I kategorin framkommer även en tydlig organisatorisk skillnad mellan Försvarsmaktens stridskrafter. Flygvapnet uppfattar sig själva ha anammat en lärande organisation och lyfter fram piloterna, särskilt stridspiloterna som det goda exemplet i sammanhanget. Något som bekräftas i och med att det finns något som kan betecknas som en lärande organisation och som utgör en gynnsam dynamik.

”De har helt enkelt levt i flygföraranda och använder kulturen ”att det går att lära av allt och inte anmäla för att döma”.” (R10)

”Piloter är kreativa, särskilt stridspiloter. Det kan bero på att vi har en kultur när vi flyger där vi inte blir bestraffade. Det finns istället strukturer som hjälper till att analysera det man gör men på ett lärande sätt.” (R4)

Citatet ovan bekräftar kategorin lärande organisation, men det ska i sammanhanget förtydligas att respondenten tillhör flygvapnet. Det finns dock en ”bortre gräns” där ett agerande inte kan omhändertas inom den lärande organisationens ram utan måste istället negativt uppmärksammas. Resultatet visar sammantaget att det därmed finns en stimulerande drivkraft som påverkar individen att vara kreativ om organisationen förhåller sig lärande till produkterna av individens kreativitet.

”Men vi ska ha en organisation som uppmuntrar att vi lär av misstagen och minimerar dessa.” (R2)

Enat mål

Kodningen och analysen gav initialt tvetydiga budskap rörande empirin för kategorin enat mål beroende på att kategorierna detaljstyrning och kognitiv inskränkning under kategorin hämmande organisatorisk miljö delvis innehåller samma typer av koder. För samtidigt som koderna styrningar och ramverk exempelvis kan vara hämmande, är en långsiktig uppgiftsstyrning med ett givet ramverk en gynnsam dynamik för individen.

”Jag vill förstå vilka uppgifter som jag ska lösa. Då kan jag tänka ett eller två steg framåt.” (R2)

”Jag försöker ge de underställda ett slutmål och med det också en frihet att lösa tilldelade uppgifter.” (R11)

Tvetydighet kan förenklat exemplifieras med att famla i mörkret eller med motsatsen bli bländad av en strålkastare, i båda situationerna är individen förblindad. Jämför det med att i mörkret se en liten ljuspunkt och förflytta sig emot den (observera en progression).

”Där (utlandstjänst red.) är det mycket tydligare vad som ska lösas och då blir det enklare att vara kreativ.” (R1)

”Min poäng är ju att vi kommer nå samma mål på ett nytt och bättre sätt där alla får vara kreativa och verka utifrån egen förmåga.” (R2)

Att som individ tillsammans med andra begränsas och ledas mot ett gemensamt mål skapar paradoxalt ett utrymme där det skapas ett fokus och därmed skapas en stimulerande drivkraft för individen att vara kreativ.