Allt hänger ihop

I detta avsnitt presenteras den del av analysen och resultatet som visar hur arbetsmiljön och välmående går att koppla samma med kvaliteten och prestationen i arbetet.

4.3.1 Välmående skapar kvalitet på utfört arbete

I studien framkommer det att tillfredsställelse och arbetsglädje för informanterna är starkt sammankopplat med deras möjlighet att leverera optimal vård och att lyckas hjälpa patienterna bästa tänkbara sätt. Angelöw (2015, s. 12) definierar arbetsglädje som att glädjen ska vara kopplad till själva arbetsuppgiften. En informant formulerar sig som att “är patienten nöjd, är jag nöjd” vilket styrker att glädjen de känner i sitt arbete i första hand verkar vara kopplad till lyckade resultat.

Enligt Lohela Karlssons (2010, s. 25) studie är det bekräftat att det finns ett tydligt samband mellan arbetsmiljön och arbetstagarnas hälsa. Hon menar dessutom att arbetstagarnas uppfattning av arbetssituationen, cheferna samt det sociala klimatet på arbetsplatsen är lika viktigt för deras välmående som det är för verksamhetens produktion och medarbetarnas prestation. Hon hävdar att en hälsosam arbetsplats har en positiv effekt på detta och att det är de ökade arbetskraven som är den största anledningen till försämrad produktion och produktivitet (Lohela Karlsson 2010, s.

31

28f). Produktion i det här fallet handlar om att en patient kommer in i sjukvården och att hen sedan ska lämna som en färdig produkt, det vill säga frisk. Denna studie varken kan eller syftar till att svara på om produktionen har försämrats på grund av de höga arbetskraven och stressen hos medarbetarna, till exempel om väntetiderna blir längre eller vårdkvaliteten försämras. Något vi däremot kan se i resultatet är att stressen påverkar informanternas produktivitet och prestation på den nivå att vissa processer blir mindre tidseffektiva, vilket inte är enhetligt med leans grundprinciper.

Ibland är man ju väldigt stressad och kanske inte har ätit något heller, så man kan ju bli lite glömsk och får springa lite extra steg. Man glömmer… Man ska hämta något och så: ”just det, det var det också”. Sådana saker märks ju av. Glömsk och disträ, det är så mycket man ska ha i huvudet och stressar man då samtidigt så…

Vad citatet ovan vittnar om är en enligt informanterna inte alltför ovanlig situation då de upplever att kvaliteten på deras arbete sjunker när de stressar och att de på grund av detta förvärrar en redan kravfylld och stressig situation sig själva och sina medarbetare.

4.3.2 Effektiviteten får konsekvenser

Det framkommer ytterligare i studien att stressen och leanarbetets fokus på tidseffektiva processer och flöden även kan få dåliga konsekvenser för vårdkvaliteten.

En informant berättar hur detta kan ta sig i uttryck under en arbetsdag:

När patienterna går härifrån har de kanske fått dålig information av doktorn för att han är stressad. När det väl kommer en doktor har de kanske väntat jättemånga timmar och så undersöker doktorn dem och han kollar på prover och så kommer han in och berättar vad som ska hända och sen är besöket över. Vi är inte med inne då så vi kan inte tala om för patienten vad doktorn sa. Det kan jag uppleva ibland, att patienten frågar: ”vad sa doktorn?” och ”vad skulle jag göra?”.

Den kritik Bertholds (2010) riktat mot att implementera lean i sjukvården riktar sig mot just detta; att lean fokuserar på det mätbara på bekostnad av det viktiga. Det viktiga enligt honom är att patienten får god information om sitt tillstånd och rätt diagnos, istället för att på ett tidseffektivt sätt göra en bedömning och ge information för att det ska se bra ut i statistiken. Han menar att lean inte ger utrymme för vårdens kvalitativa sidor när fokus ligger på statistik och tidseffektiva processer. När vi därefter frågade vad som var anledningen till att det inte kunde närvara en undersköterska får vi svaret att det inte finns personal som kan vara med patienten hela tiden. Hen säger också att läkarna ofta är stressade och därför kan brista i sin kommunikation eller närvaro inne hos patienten.

Ovanstående uttalanden ger oss underlag som styrker Bertholds (2010) kritik.

Detta ser vi som exempel på när ett effektivt flöde inte är värdeskapande och inte heller till fördel för patienten. Patienten har sökt hjälp, väntat länge och när diagnos ställs och information ges är processen för snabb och patienten förstår inte utan skickas hem med bristande kunskap om sitt tillstånd. Som studien tidigare visat är vi

32

förstående för behovet av effektiva flöden och att arbetet fortlöper, då alla avdelningar som samverkar måste ha ett fungerande flöde för att processen ska gå så smidigt som möjligt från början till slut. Blir det stopp på en avdelning medför detta att de inte kan slussa vidare färdigbehandlade patienter till rätt avdelning för att på så vis ha möjlighet att göra rum för nya. En informant uttrycker sig tydligt att “så fort en patient börjar bli klar ska vi få den härifrån”. En konsekvens av att patienten får bristfällig information eller att det görs en för snabb bedömning och patienten i fråga skickas hem för tidigt, är enligt informanterna att det finns risk att de kommer tillbaka in i vården igen och söker vård på nytt. Detta kostar också pengar och blir därmed inte värdeskapande och heller inte tids- eller resurseffektivt för verksamheten. Trots företeelser som dessa så menar Bertholds (2010) att den leanstatistik som förs ändå hade visat goda resultat.

Vi kan urskilja ett tydligt leanarbete i att undersköterskan är någon annanstans medan läkaren är inne hos patienten, då detta är ett effektivt resursutnyttjande.

Baksidan blir att undersköterskan inte kan fungera som en medlare mellan doktorn och patienten och i efterhand kunna förklara och tydliggöra. Detta anser vi hade resulterat i ett värdeskapande för patienten och ett arbete som sker utifrån patientens behov. Utifrån detta gör vi tolkningen att lean inte alltid är värdeskapande för patienten.

4.4 Sammanfattning

Studiens resultat visar att det inte finns en enad bild av lean bland de avdelningar som ingår i vår studie och det är enbart på en av dessa avdelningar som lean är ett uttalat arbetssätt. På denna avdelning ser vi att hela personalstyrkan är med och upprätthåller systemet och att det är därför leanarbetet ofta fungerar. Däremot visar resultatet att detta även gör lean till ett sårbart koncept som lätt fallerar. Resultatet visar också att lean upplevs vara en skrivbordsprodukt som utger sig för att vara mer än det faktiskt är. Arbetet ställer orimligt höga krav på våra informanter och de har ingen kontroll över sådant som de uppger att de skulle vilja ha kontroll över. De har en viss grad av medbestämmande och blir lyssnade på av sina närmsta chefer. Informanterna upplever att den övre ledningen däremot har väldigt dålig insikt i det dagliga arbete som bedrivs på Centralsjukhuset. Resultat visar att allt hänger ihop; en god arbetsmiljö skapar välmående vilket i sin tur leder till kvalitet på utfört arbete och goda prestationer bland informanterna. I resultatet framkommer det även att ett för stort fokus på effektivitet och flöden får negativa konsekvenser för patienterna och vårdkvaliteten i stort.

33