En genomgående uppfattning hos kursledarna är att målgruppen för den här undersökningen skiljer sig från grupper med vanliga studenter. Grupper med ”vanliga” studenter är ofta mer homogena och består av till större delen yngre personer av båda könen. Våra kursdeltagare är till en klart övervägande del kvinnor, i varierande ålder och med olika studiebakgrund. Några saknar helt högskoleutbildning. De kommer från olika kommuner och stadsdelar där man arbetar på delvis olika sätt. Dessutom blandades i flera av kurserna biståndsbedömare, som saknar personalansvar, med enhetschefer, som har ansvar för både ekonomi och anställda. Kursledarna ser en skillnad mellan dessa två kategorier. De vanliga studenterna är vanligen inriktade mot framtiden och vill läsa för att klara tentan. För våra kursdeltagare var det
viktigare att lägga betoningen på att de lärdomar de tog del av gick att använda i verkligheten. De praktiska exemplen var betydelsefulla; likaså diskussionerna och erfarenhetsutbytet. Högskolepoängen var viktiga för en del, men för de flesta var det påfyllnaden av kunskap och erfarenhetsutbytet som betydde mest.
Hur hittade man rätt nivå?
Kurserna skräddarsyddes till viss del för att passa målgruppens förutsättningar och behov. Hänsyn togs till att det var yrkesverksamma personer det handlade om. Kurserna för denna målgrupp kan sägas ha varit mer beteendeorienterade än de vanligen är för studenter.
Utredningsmetodik och biståndsbedömning
Utredningsmetodiken lades upp så att det var föreläsningar på förmiddagen och reflektioner på eftermiddagen. Under hela kursen löpte sedan fördjupningsarbetet. Detta var ett nytt sätt att jobba på för institutionen. Kursledare Ann Nilsson menar att det var ett dilemma att hitta rätt nivå av flera skäl. Målgruppen var mycket blandad. Dels bestod den av både arbetsledare och LSS-handläggare; dels deltog både personer med högskoleutbildning och personer som
behövde mer grundläggande kunskaper. Det var inte lätt att anpassa kursen till en nivå där alla deltagare kände att de fick vad de behövde. Det gällde både litteratur och föreläsningar.
Ekonomi
Ekonomikursen skräddarsyddes inte, eftersom den byggde på ett kurskoncept som sedan flera år använts i uppdragsutbildningar i kommuner i Västra Götaland. Enligt kursledare Rolf Solli var kursen redan anpassad till denna målgrupp och behövde inte ytterligare justering.
På ekonomikursen var det ena grundbenet förvaltningsekonomi, dvs. företagsekonomi för den offentliga sektorn. Det andra var en mer praktiskt inriktad ekonomi. Avsikten var att koppla samman dessa två grundben. Rolf Solli säger:
som inte gör något är t.ex. beslutsfattare. Med dem gäller det att hitta abstrakta instrument som beskriver allt på en gång.”
På Förvaltningshögskolan ville man i för denna målgrupp lägga betoningen på ekonomi som ett slags språk och en begreppsapparat. Kurserna handlade mycket om att hitta språket och uttrycket, att tala kring ekonomi. De kursdeltagare som är nöjda med ekonomikurserna har uppskattat att få diskutera kring det ekonomiska språket. De fick t.ex. göra övningar där de uppmanades att fiktivt ringa ekonomichefen i någon fråga. Sammanfattningsvis har kurserna gett dem en kompetenshöjning som de har kunnat använda i diskussioner med
ekonomiavdelningarna, menar Rolf Solli.
Chef- och ledarskap
Björn Trägårdh poängterar att ämnet organisation och ledarskap passar bättre när det gäller utbildning för folk i arbetslivet än för studenter. Det blir inte samma resultat när man studerar chef- och ledarskap utan att ha praktisk erfarenhet. Forskningen blir dessutom berikad av kontakt med verksamheten. På Handelshögskolan är man van vid att anordna
uppdragsutbildningar kring ledarskap, bl.a. har så skett inom vården. Det finns ett koncept som har använts i Västra Götalandsregionen, där vissa delar har överfördes till denna kurs. Men i stort sett skräddarsyddes utbildningen för målgruppen..
Björn Trägårdhs erfarenheter är att grupperna blev mycket blandade genom att det var olika åldrar och olika länge sedan man studerade. Detta gjorde det svårt att hitta rätt nivå. I en kurs deltog personer som i praktiken saknade arbetsledaransvar och högre utbildning. De skulle diskutera ledarskap med deltagare som hade stor erfarenhet av att leda andra. Det säger sig självt att det var svårt för dessa båda grupper att mötas i diskussionerna. De oerfarna deltagarna kände sig snart ha hamnat i underläge i relation till de övriga. För de vana
arbetsledarna gav det å andra sidan inte så mycket att diskutera de lite mer elementära frågor som kom från de oerfarna deltagarna. Det är värt att diskutera hur urvalet görs till dessa kurser, där några kommer nästan direkt från högskolan medan andra nära nog saknar skolutbildning, anser Björn Trägårdh.
”Urvalet görs inte av kursledaren och ibland undrar man hur det görs. Det kommer in en massa anmälningar och man utgår från dem. Det blir en väldigt slumpmässig samling människor som plötsligt hamnar på en kurs. Det försökte vi se som berikande för att det blir en mångfald. Men det är samtidigt svårt att hålla samman kursen utan en gemensam
plattform att stå på.”
Många av de personer som deltog i kurserna var mer vana vid att tala än att skriva, enligt Björn Trägårdh. Därför försökte han låta dem träna mycket på att skriva, för att få en medvetandeprocess som skulle föra dem till reflektion. Även om de saknade studievana var det viktigt att utmana dem. Vissa krav måste ställas trots att en del känner obehag.
Det var också ett problem med den geografiska splittringen som gjorde att man hade svårt att samlas för grupparbeten.
Anpassades kurserna?
litteraturen delvis valdes med tanke på praktisk verklighetsanknytning fick även
tentamensformerna anpassas. Formerna var dels traditionella och desamma som för studenter, dels anpassade till målgruppen. Med poängutbildningen kom också krav på att
examinationsformer och behörighetskrav är riktiga.
Chef- och ledarskap
Det var viktigt att litteraturen var inriktad på praktisk problematik och relativt okomplicerad. Den låg till viss del på en lägre akademisk nivå än för vanliga studenter, menar Björn
Trägårdh. Den alltför abstrakta och teoretiska litteraturen fick väljas bort. På grund av deltagarnas ojämna kunskaper i engelska undveks engelsk litteratur, som annars är mycket vanligt på universitetet.
Kursdeltagarnas styrka var att visste vad de talade om i diskussionerna. De kunde knyta an till verkliga situationer ute i kommunerna. De hade referenser - hade träffat riktiga politiker och verkliga pensionärer.
Att det här var arbetande personer fick också en annan effekt. Många hade svårt att hinna med att läsa, vilket också skiljde gruppen från vanliga studenter. Delvis fick kurserna av detta skäl anpassas genom att man fick lägga upp projektarbeten, grupparbeten och tentamensformer på ett något annorlunda sätt än vad som först var planerat. Den första kursen i chef- och
ledarskap blev en försöksomgång där man prövade sig fram.
”Det var viktigt att lyssna in vad de förväntade sig. Det innebar att kursen utgick mycket från deras erfarenheter i den miljö där de verkar som chefer. Det hade varit ganska enkelt att göra en traditionell läskurs, men det tar tid för både deltagare och kursledare att möta varandra.”
Chef- och ledarskap hade hemtentamen på den lästa litteraturen, där deltagarna skulle knyta an till och reflektera kring praktiska erfarenheter. Tanken fanns att projektarbetena skulle vara knutna till ledaruppgiften i hemmaorganisationen. Projekten var tänkta att handla om frågor som har att göra med det ekonomiska ansvaret, personalansvaret, relationer med nämnder, relationer med chefen, osv. Det var dock, enligt Björn Trägårdh, svårt att få deltagarna att problematisera sitt chefskap och reflektera över sitt uppdrag. Flera ”spårade i väg” till ämnen av mer privat karaktär. De försökte motivera det med att de hade en så stressad situation som chefer att de behövde reflektera över olika metoder. Det var en besvärlig process. Björn Trägårdh säger:
”Hela äldrevården är inbäddad i en miljö där den akademiska vanan inte finns och där man inte heller reflekterar över eller arbetar aktivt med chef- och ledarskap. Här plockar man ut ett antal personer som går en sån här kurs. Möjligtvis leder det till kunskap och funderingar som sen ska implementeras på hemmaplan. Projektarbetet skulle ses som en modell för hur man mer systematiskt kan ta upp ett problem i hemmaorganisationen och bearbeta det mer genomtänkt. Men det har inte varit så. Det fanns ingen plan för hur den här kursen skulle ses i ett hemmaperspektiv. Du har gått en kurs, det är bra.”
Ekonomi
Revideringar av kursupplägget skedde i ekonomikurserna under de aktuella åren efter
synpunkter från kursdeltagarna. Till en början fanns ett stort block med kalkylering, där man räknade med debet och kredit. Detta moment krympte successivt efter att deltagarna lämnat synpunkter. De ansåg sig inte ha så stor användning för detta i sitt arbete eftersom de oftast inte sysslar med kalkylering. Rolf Solli menar dock att detta moment är nödvändigt för att
definiera begreppen. Deltagarna ska inte i första hand lära sig bokföring utan få ett grepp om hur en resultaträkning ser ut i förhållande till en balansräkning, vad kostnader och intäkter är osv. Rolf Solli säger
”Jag kommer inte riktigt ihåg orsak och verkan. Men det var mycket t-konton i början. Nu har vi mindre plats för dem. Deltagarna klagade mer i början också. Längre fram har de inte sett så många t-konton. Vi tog bort dem till förmån för hur man gör, hur man förhandlar om ekonomi. Vi har lärt oss mycket mer om den delen genom vårt forskningsprojekt.”
En annan synpunkt som deltagarna har lyft fram är att de borde ha fått lära sig mer om hur man lägger upp en budget och arbetar mot den. Det kan handla om system för hur man använder sig av datalistor m.m. När det gäller detaljerna kring sådana budgetsystem menar kursledaren dock att eftersom det skiljer sig så mycket från kommun till kommun så är det något man får syssla med i hemkommunen.
Ekonomikursen hade skriftlig tentamen, vilket enligt kursledaren berodde på att högskoleförordningen kräver en individuell examination. Eftersom det fanns ett antal
konkreta frågor som man måste kunna definiera ansågs där den skriftliga formen passa bäst.
Utredningsmetodik
Ann Nilsson ändrade examinationsform för att anpassa den till yrkesverksamma personer. Hon sänkte inte kraven, men lät examinationsuppgiften löpa över hela kurstiden. Deltagarna fick reda på uppgiften redan dag ett. Detta skedde för att kursen skulle bli hanterbar för dem. Ändå fick hon kritik på slutet.
”En del menade att jag borde ha puffat på dem så att de kom igång i tid. Det blev snärjigt i slutet för dem, men det bär mig emot att puffa på vuxna människor.”
Ann Nilsson krävde att deltagarna skulle jobba i grupp, men eftersom de är individualister fick de jobba i mindre grupper än vad som var tänkt. Många hade svårt att koncentrera sig. Jobbet kallade många gånger. Efter föreläsningarna kom mobiltelefonerna fram.
I utredningsmetodiken hade man litteraturseminarier där deltagarna själva fick välja inriktning. En skriftlig rapport skulle lämnas in. Syftet var att deltagarna skulle studera ett område som hade anknytning till deras arbete som utredare eller ledare. Detta kunde ha skett i högre grad, menar Ann Nilsson. Det var inte så många deltagare som hade sina organisationer bakom sig i sitt val av projektarbete. Ann Nilsson säger:
”Av en tentamen ska du också lära dig något. Dessutom ska det vara möjligt att förena med yrkesarbete och vara till nytta för organisationen. Det här var ett bra tillfälle för
organisationen att komma med önskemål om något projektarbete som kunde komma till användning. På ett ställe tog man fram en ny dokumentation. Det var så jag hade tänkt det.”
Genom att under kursen arbeta med ett särskilt tema fick deltagarna träna sig i att genomföra ett projekt. De fick öva på att formulera en fråga och komma till olika slutsatser.
Upphandlingsprocessen och GR
Själva upphandlingsprocessen innebar inte så mycket nytt för institutionerna. Alla tre institutioner som representeras i denna utvärdering hade tidigare genomfört
uppdragsutbildningar i olika kommuner och var vana vid att presentera anbudsunderlag. Vissa hade också vana vid att ta fram anbudsunderlag vid andra uppdrag, t.ex. utvärderingsprojekt som kommunerna beställer. Det fanns en väl uppbyggd administration kring detta förfarande. Konkurrensen med andra högskolor märkte man inte mycket av på de institutioner som tillfrågats. Det fanns en viss medvetenhet om att det förmodligen var andra anbud som övervägdes. Men det var inget som påverkade diskussionerna särskilt mycket.
Det som högskolorna minns bäst från upphandlingsprocessen är diskussionerna med GR: s representant. Dessa diskussioner flöt relativt smidigt och det var inte svårt att komma överens. Någon nämner att det ibland var lite dålig framförhållning i kommunikationen mellan GR och högskolorna. Detta har troligtvis att göra med att högskolorna oftast jobbar med relativt lång framförhållning, medan man på GR är vana vid ett snabbare arbetssätt. GR hade synpunkter på vad kurserna skulle innehålla men lyssnade mycket till den expertis och erfarenhet som fanns vid institutionerna.
Högskolan träffade också en arbetsgrupp med kommunala representanter från äldreomsorgen som hade arbetat med innehållet i kurserna. Oftast var det dock GR: s representant som institutionerna träffade som därför gjorde det största intrycket på dem i
upphandlingsprocessen.
Anbudsdiskussionerna handlade en hel del om målgruppen och vad utbildningen skulle innehålla i förhållande till den. Handelshögskolan hade inte haft särskilt mycket med äldreomsorgen att göra tidigare. Det var en svaghet. Det hade enligt Björn behövts en tydligare och spetsigare dialog mellan parterna.
Björn Trägårdh saknade i upphandlingssamtalen en kunnig och engagerad person på relativt hög beslutsnivå inom äldreomsorgen, till exempel en äldreomsorgschef. Kanske fanns denna kompetens i den arbetsgrupp som arbetat med utbildningarna, men Handelshögskolan träffade den gruppen relativt lite. Det är värt att fundera över om arbetsgruppen hade kunnat träffa högskolan mer och därigenom i högre grad bidra med sin kunskap.
Björn Trägårdh anser att det är bra i en upphandlingsprocess att ha en tydlig motpart att diskutera med. Det är positivt att det finns en kritisk motpart som kan ifrågasätta den egna idén. Men det är lätt att ”beställaren” hamnar i ett underläge eftersom ”utföraren” har större kunskap. Detta tror han i viss mån hände i diskussionerna med GR, även om ambitionerna var goda.
Högskolan – en förutsättning för kvaliteten?
Var det en förutsättning för en god kvalitet att dessa uppdragsutbildningar gavs av
högskolorna eller hade det med lika gott resultat kunnat vara andra utbildningsinstitut som arrangerat kurserna? Kursledarna är lite kluvna i denna fråga. Högskolan ska garantera en viss kvalitet, men den kan även uppnås av andra arrangörer. Där finns oftast ämneskunniga lärare och pedagoger med erfarenhet. Men det finns även på andra håll med god kvalitet.
Det finns klara fördelar med högskolan: Högskolan har god erfarenhet av att undervisa människor över gymnasienivå. Där finns gott om forskare och doktorander som kan bidra med sin kunskap. Det kommersiella kommer inte i första rummet som kanske hos vissa andra utbildningsarrangörer. Poängsystemet ger legitimitet, och det är viktigt för många som vill göra karriär att få sina högskolepoäng. Särskilt gäller det yngre deltagarna.
Kursledarna nämner också nackdelar med högskolekurser: Poängsystemet ger visserligen legitimitet men kan också vara en hämsko för den enskilde genom att man måste prestera vissa saker inför tentamen. Utan poängkravet är det möjligt att institutionerna hade kunnat formulera kurserna bättre efter de förutsättningar som fanns. En högskoleutbildning kan också hämma själva kursen genom att man måste jobba på ett visst sätt då kraven på examination finns. Utanför högskolan kan kanske jobba lite mer fritt och med mer tillämpade övningar för målgruppen.
Behovet av stöd och kompetensutveckling
Behovet av stöd och kompetensutveckling för denna målgrupp är stort, menar de tre kursledarna. Cheferna kan känna sig ensamma där de står mitt emellan personalen och sin egen chef. Hänsyn ska tas både uppåt och neråt. Biståndshandläggare har tidigare arbetat mycket ensamma, men nu försöker man allt mer jobba i team och stödja varandra. Det finns ett behov av att arbeta med handläggarna, diskutera etiska dilemman och jämföra olika fall. Ann Nilsson säger:
” Att ingjuta mod i handläggarna är viktigt. Det finns en värderingsgrund när man gör bedömningar. Alla kommuner har riktlinjer som begränsar beslutet. Men riktlinjer får inte gå före individens behov. Då måste du vara både modig och kunnig som handläggare. Du måste kunna motivera varför den här personen behöver en viss hjälp.”
Anledningen till att regeringen gick ut med denna satsning var att många av arbetsledarna och biståndsbedömarna ansågs sakna utbildning men också att de var väldigt hårt ansträngda i sin funktion som chefer i äldrevården. Björn Trägårdh är dock kritisk till att man gör en sådan här satsning utan att ge en tydlig signal om vad det finns för tid avsatt för cheferna att gå kursen. Det skapar ett tryck på dem. De ska klara jobbet och dessutom försöka fatta vad kursen går ut på. Det var ett bekymmer, menar Björn Trägårdh.
Rolf Solli lyfter fram ett problem som han menar att denna grupp ofta har: de ställer alltför lite krav på administrativ service. Många gör allt själva. En person som är chef för exempelvis ett ålderdomshem som omsätter 20-25 miljoner gör ofta väldigt mycket själv jämfört med en chef med motsvarande omsättning i den privata sektorn. Ett privat företag som omsätter lika mycket skulle ha flera stödfunktioner: ekonomichef, marknadschef osv. Dessa chefer borde kräva ett större administrativt stöd av sina hemma organisationer, anser Rolf Solli. Och han tror inte att det enbart handlar om en skillnad mellan den privata och den offentliga sektorn utan även om olika tradition i mjuka respektive hårda sektorer.
”Jag tror inte man behöver tillämpa företagsekonomiska principer. Om du t.ex. går till en teknisk förvaltning har de stödet i högre grad. Gatukontoret i en kommun skulle jag tro har mycket bättre administrativt stöd än chefen har på ålderdomshemmet, trots att chefen där troligen hanterar fler frågor.
Behoven kommer även i framtiden att vara stora för denna målgrupp. Det kommer att behövas en ökad kunskap inte bara inom vård- och omsorg utan också inom alla de stödfunktioner som finns till verksamheten: ekonomifrågor, personalfrågor, lagar osv. Rolf Solli skulle vilja att det fanns en liknande vidareutbildning som den som idag finns för skolledare, med statligt stöd. En sådan utbildning skulle behövas även för första linjens chefer inom andra
verksamhetsområden, inte minst för att de ska lära sig att hantera ekonomisystemen. Det kommer också att finnas behov av mer utbildning när det gäller LSS-lagstiftningen. Verksamheten kring denna lagstiftning expanderar fortfarande, trots att lagen har funnits i ca tio år.
Rolf Solli tror också att intresset och behovet av kurser i ekonomi går lite upp och ner. I början på 90-talet fanns ett naturligt intresse av att lära sig mer om de här frågorna. Det var då man började med uppdragsutbildningar i ekonomi. Idag är intresset något lägre för sådana uppdragsutbildningar. Då behövs just sådana här tvärkommunala kurser i olika ämnen, där man samlar särskilda målgrupper från olika kommuner.
Ann Nilsson understryker vikten av kompetensutveckling genom olika kurser men tycker samtidigt att man borde vidga perspektivet något. Det finns så mycket man kan göra ute i