Herzbergs motivationsfaktorer

Bergengren (1998) talar om att Herzbergs motivationsteori, hygienfaktorer och motivationsfaktorer. Motivationsfaktorerna utgörs av beröm, framgång, feedback, möjlighet till ansvar, befordran samt arbetsuppgifterna. Som tidigare nämnt, arbetar ledarna en del med

att ge beröm och information gällande karriärmöjligheter. Detta gör att medarbetarna blir medvetna om de möjligheter som finns till befordran och mer ansvar och på så vis ökar motivationen. Kajsa berättar att hennes medarbetare får gå två utbildningar varje år och att hon tilldelar dem uppdrag för att de ska få mer ansvar och utveckling. Det kan konstateras att det är lite skillnad på att informera medarbetarna om möjligheterna som finns och att faktiskt ge dem möjligheten till att utvecklas och ta mer ansvar.

Hygienfaktorerna däremot utgörs av bland annat anställningstrygghet, lön, ledarskap, arbetsmiljö och arbetsförhållanden och det är dessa faktorer som kan skapa missnöje hos medarbetaren. Adem berättar att omsorgsförvaltningen arbetar med individuell lönesättning och de upplever att det har fungerat bra. Lönen är dock en faktor som kan öka missnöjet enligt Herzberg (1993) och missnöjet kan uppstå från att en medarbetare tjänar sämre än någon annan eller att de inte är nöjda med lönen alls. Alla respondenter uttrycker att det är viktigt att skapa en trygg arbetsmiljö och de bidrar till det genom att ha en nära kontakt och kommunikation med medarbetarna. Kontakten och kommunikationen gör det även enklare att se om det finns större brister i arbetsmiljön och arbetsförhållandena.

Herzberg (1993) talar om att hygienfaktorerna är viktiga och grundläggande men de ökar inte motivationen eller tillfredsställelsen, det är motivationsfaktorerna som gör det. Det innebär i de flesta fall att en löneökning inte kommer att öka medarbetarnas tillfredsställelse eller motivation. Mateo menar dock att lönen har en stor påverkan på medarbetarnas motivation och att en medarbetare som presterar bra får löneökning som ska motivera dem ännu mer.

Men enligt Herzberg (1993) är inte det lösningen på exempelvis bristande tillfredsställelse, det vill säga medarbetaren kan prestera väl endast för att få löneökning. Faktorerna kan därav inte användas för att slå ut varandra, däremot kan de kombineras. En medarbetare kan vara mycket nöjd med sin lön och vantrivs med sina arbetsuppgifter, vilket minskar motivationen och arbetstillfredsställelsen. Det kan även gå åt andra hållet och medarbetaren kan älska sitt arbete men känna sig mindre trygg på arbetsplatsen vilket i sin tur ökar missnöjet istället.

Jacobsen och Thorsvik (2014) talar om att tillfredsställelsen är bra om medarbetaren känner sig bekväm och trivs med sina arbetsuppgifter. Det viktiga en ledare kan göra är att genom kommunikation säkerhetsställa att medarbetarna arbetar med rätt arbetsuppgifter. Hilda menar att det är en självklarhet att medarbetarna ska arbeta med arbetsuppgifter som de har

kompetensen för men det blir inte alltid verklighet. Ibland kanske det inte finns någon ledig tjänst eller möjlighet till att arbeta med just det som kompetensen passar för.

Herzberg (1993) menar att det är viktigt att kunna arbeta med motivationsfaktorer och hygienfaktorer på olika håll. Detta kan även ses på de inre och yttre motivationsfaktorerna som på ett sätt kan jämföras med Herzbergs motivationsfaktorer. Jacobsen och Thorsvik (2014) talar om att organisationer har ett stort fokus på att försöka höja den yttre motivationen hos medarbetarna genom att locka med löneökning och belöningar. Augner (2009) talar om att ekonomiska belöningar inte lockar en medarbetare som har en hög inre motivationen. Denna motivation kommer från att medarbetaren har en stark dragning till arbetet och gillar sina arbetsuppgifter, känner delaktighet och trygghet. Likheten till Herzbergs motivationsfaktorer är att en ledare inte kan ge sin medarbetare belöningar eller löneökning och förvänta sig att den inre motivationen ökar. På samma sätt som en hygienfaktor (lön) inte kan öka motivationen eller tillfredsställelsen. Ledarna inom omsorgsförvaltningen arbetar till större del på detta vis. Fokuset ligger mer på materiella och ekonomiska belöningar som tros ska öka motivationen bland omsorgsförvaltningens medarbetare, men för att kunna skapa en långsiktig motivation och arbetstillfredsställelse hos medarbetaren krävs det enligt Augner (2009) att ledaren fokuserar mer på att säkerhetsställa att medarbetaren arbetar med rätt och stimulerande arbetsuppgifter.

5.5 Ledarskap

Önnevik (2010) förklarar att ledarskap har en viktig betydelse i individens, gruppens och organisationens roll att utvecklas. Det som kännetecknar ledarskap kan vara att en ledare kan utveckla sina medarbetare, kommunicera med dem, visa engagemang samt att de visar empati för sina medarbetare. Gupta (2020) menar att en ledare ska uppmuntra, uppskatta och stötta sina medarbetare. Det kan konstateras att omsorgsförvaltningens ledare har en god kommunikation med sina medarbetare och visar ett stort engagemang både för deras arbete men även deras privatliv. Niklas ser engagemang och empati som en viktig faktor och menar att han bryr sig mycket om sina medarbetare och vill att de ska kunna lita på honom. Varje ledare får själv välja hur de vill motivera sina medarbetare, eftersom omsorgsförvaltningen inte har någon konkret plan på hur de ska arbeta med motivation. Hilda och Mateo förklarar att de påverkar sina medarbetares motivation genom att finnas där och hjälpa dem i deras

utveckling. Adem, Hilda och Mateo ger även mycket beröm och uppmuntrar dem. Känner däremot Hilda och Mateo att medarbetarnas engagemang och motivationen inte ökar genom att ge beröm förklarar de att de då talar med dem individuellt och lägger högsta prioritet på att hjälpa dem och föregå med gott exempel. Att uppskatta och stötta sina medarbetare är något som Kajsa anser att hon inte hunnit göra, så mycket som hon hade önskat. Detta kan bero på att hon endast arbetat i sin position sedan december 2019 och har inte hunnit prata med sina medarbetare. Den rådande pandemin har även lett till att det varit svårt för henne att hålla en nära kontakt med sina medarbetare.

Ledarna på omsorgsförvaltningen är eniga om att motivation är en viktig del, även om de inte alltid pratar om det. Carneiro (2015) skriver att ledare bör kommunicera öppet om motivation med medarbetarna, för det leder till motivation. Det räcker nämligen inte med att prata motivation endast en gång om året, under medarbetarsamtalet. Utan för att få medarbetarna att vara motiverade ofta, måste ledarna prata oftare med medarbetarna om motivation. Adem berättar att han anser att det är mycket viktigt att prata om motivation med sina medarbetare.

Detta är något som han gör, då han vill att varje medarbetare ska trivas på arbetsplatsen.

Önnevik (2010) skriver att en ledare även bör anpassa sitt ledarskap utifrån individens förmåga och Mahmood et al (2018) förklarar att en ledare ska inspirera den enskilde medarbetaren genom att relatera till medarbetarens framtid i organisationen. Eyal och Roth (2010) talar även om att ledaren ska ta hänsyn till medarbetarens individuella behov och hjälpa dem nå sin potential. Något som alla ledare på omsorgsförvaltningen försöker göra genom bland annat medarbetarsamtalen och den nära kontakten. Under detta samtal försöker ledaren och medarbetaren tillsammans sätta mål samt att ledaren även försöker se förbättringsmöjligheter. Genom att förstå varje medarbetares förmåga kan ledarna anpassa hur de väljer att stötta medarbetarna. Niklas, Kajsa och Mateo brukar även fråga sina medarbetare om deras arbetsuppgifter passar dem. Om en medarbetare känner att arbetsuppgifterna är för enkla så kan de få mer utmanande uppgifter som Mahmood et al (2018) föreslår. Om arbetsuppgifterna däremot är för svåra ser ledarna till att ge dem det stöd som behövs för att de ska kunna fullgöra sina arbetsuppgifter. Gupta (2020) talar även om att det är viktigt att ledarna uppmuntrar och stöttar varje medarbetare, på så vis kan medarbetaren fokusera på sina arbetsuppgifter utan att behöva vara rädd för att misslyckas.

Mahmood et al (2018) konstaterar att en viktig del inom ledarskap är att hela tiden utmana sina medarbetare för att kunna stimulera medarbetarnas tänkande, vilket i sin tur leder till en ökad motivation. Eyal och Roth (2010) menar att medarbetare som blir utmanade kan uppleva mer stimulans. Anna förklarar att hon arbetar mycket med att utmana sina medarbetare, hon ger exempelvis sina medarbetare arbetsuppgifter som de normalt inte arbetar med. Detta gör hon för att de ska gå utanför sin “comfort zone” och för att de ska lära sig nya saker. Anna förklarar att hon gör det för att de ska prestera bättre eller för att ge dem nya utmaningar. Hon talar även om att det är viktigt att få med alla och utmana dem, speciellt de tysta medarbetarna som inte nödvändigtvis märks på samma sätt som de mer utåtriktade medarbetarna. För om en medarbetare inte utmanas inom arbetet, finns det stor risk att de inte känner sig motiverade och därmed presterar sämre. Det är därför som ledarskap är en så stor faktor för att en medarbetare ska prestera väl och alltid vara motiverad.

Mahmood et al (2010) förklarar att om en ledare lyckas med att utmana dem, så kan de formulera individuella mål och därmed öka motivation hos medarbetarna. Med hjälp av dessa individuella mål kan en medarbetare utvecklas och motiveras. Dessa individuella mål brukar formas under medarbetarsamtalet. Målen ska medarbetarna alltid sträva efter att nå under årets gång. Hilda förklarar att hon hjälper sina medarbetare nå sina individuella mål, det kan exempelvis vara att hon erbjuder dem att gå på en utbildning.

Anna, Hilda och Adem är tydliga med att förmedla mål och visioner som omsorgsförvaltningen har. Detta gör de i syfte att tydliggöra medarbetarnas roll samt för att påverka deras prestation. Det resulterar även i att en medarbetare förstår sitt värde inom omsorgsförvaltningen samt att de känner en samhörighet. Detta är i enlighet med vad Eyal och Roth (2010) skriver, där det är viktigt att ge en tydlig vision till medarbetarna. För om ledarna lyckas med det kan medarbetarna känna att de gör något betydelsefullt och därmed motiveras.

Carneiro (2015) talar om att en ledare också måste utstråla motivation och på så vis motivera sina medarbetare. De kan utstråla motivation genom att utföra arbetsuppgifter helhjärtat, visa engagemang samt ha en positiv syn på arbetet. Li och Bao (2019) bekräftar vad Carneiro (2015) talar om och menar att medarbetare ofta ser ledarna som förebilder och därför tar efter deras värderingar, beteenden och attityder. Detta är något som Adem försöker vara. Adem

försöker visa sina medarbetare att arbetet han utför är roligt och försöker därmed få sina medarbetare att ha samma engagemang. Adem försöker även att inte ha någon dålig dag på arbetet, då det kan påverka hans medarbetare negativt.

Eyal och Roth (2010) förklarar att en ledare bör ha möjligheten att gå på ledarskapsutbildningar för att kunna utvecklas som ledare. Niklas, Hilda, Adem, Anna och Mateo berättar att detta är något som inte erbjuds. De fick endast gå på utbildning när de precis börjat på sin arbetsplats som ledare, där utbildningen var på ungefär tio dagar. Sedan dess har det inte varit någon mer utbildning. Niklas, Hilda, Adem, Anna och Mateo önskar därmed mer utbildningar av omsorgsförvaltningen. Hilda och Anna menar att de lär sig mycket genom sitt arbete, men att ledarskapsutbildningar däremot kan lära en ledare att se saker på ett nytt sätt. Eftersom det inte erbjuds många utbildningar brukar Mateo lyssna på podcasts om ledarskap. Där han förklarar att han lär sig nya saker som kan hjälpa honom att utvecklas som ledare.

Kajsa däremot berättar att det erbjuds relativt många ledarskapsutbildningar och att de sker kontinuerligt. Kajsa förklarar att hon nyligen gick en ledarskapsutbildning som heter “god nära vård” och att hon även fått möjlighet att läsa en kurs på tio högskolepoäng om ledarskap på universitetet. Kajsa förklarar också att hennes chefer varit mycket lyhörda och att hon har fått handledning av dem och på så vis har hon lärt sig mycket om ledarskap. Varför Kajsa förklarar att det erbjud relativt många ledarskapsutbildningar till skillnad från resterande respondenter, kan bero på kommunikationen hon har med sina chefer. Medan Niklas, Hilda, Adem, Anna och Mateo kanske inte har så bra kommunikation med sina chefer och på så vis inte blir informerade när det finns ledarskapsutbildningar. På så sätt går de miste om värdefull utbildning, där de hade kunnat lära sig nya saker att tillämpa i sitt ledarskap. Eyal och Roth (2010) talar om att ledarskapsutbildningar kan ge ledarna ett bredare perspektiv på ledarskap och kan utvecklas och därmed hjälpa sina medarbetare att utvecklas.

5.5.1 Målstyrning, detaljstyrning och feedback

Bergengren (1998) förklarar att det finns olika sätt att ge sina medarbetare möjlighet att lösa sina arbetsuppgifter. Två av dem är ​detaljstyrning och ​målstyrning​. Detaljstyrning handlar om att chefen bestämmer hur och vad medarbetarna behöver göra genom noggranna

instruktioner. Denna styrform ger medarbetaren ingen eller lite handlingsfrihet. Denna typen av styrning kan resultera i att medarbetarna inte känner sig motiverade, då de aldrig får bestämma vad som ska göras. På ett sätt arbetar omsorgsförvaltningen med denna typ av styrning, då de meddelar sina medarbetare vad det är som de ska göra. Ledarna på omsorgsförvaltningen förklarar att medarbetarna har handlingsfrihet, så länge det är inom de ramar som politikerna och kommunen satt upp. På så sätt får de inte en handlingsfrihet, utan de måste arbeta så som ledarna säger och inom de ramar som finns.

Målstyrning innebär enligt Bergengren (1998) att ett mål ska uppnås, det är dock inte viktigt hur målet nås utan målet ska nås så länge inga lagar och regler bryts. Niklas förklarar att han arbetar med målstyrning med sina medarbetare, där han tydligt förklarar för sina medarbetare vilka mål som ska nås. Adem förklarar att han är tydlig med att berätta för sina medarbetare varför ett arbete ska genomföras, då han anser att det ökar motivationen hos en medarbetare.

Bergengren (1998) talar om att nackdelen med målstyrning är att ledare endast hör av sig när ett arbete inte går som tänkt och får därmed inte någon feedback. Detta är dock något som inte stämmer hos Niklas. Utan han har en bra kontakt med sina medarbetare och kommunicerar med dem så ofta han kan och träffar dem. På så sätt får medarbetarna också feedback under tiden som ett mål ska nås. Omsorgsförvaltningen använder sig därmed av båda dessa styrningar, men förklarar inte vilken av dem de använder sig mer av. Utan ibland kan det vara att ett mål ska nås och då passar målstyrning bättre, medan ibland vill ledarna att en sak ska nås på ett visst sätt. Då måste medarbetarna lyssna på dem och anpassa sig efter situationen.

Al Harbi et al (2019) talar om att konstruktiv feedback uppmuntrar och motiverar medarbetare i det dagliga arbetet. Mahmood et al (2018) menar att ledare som ger sina medarbetare feedback bidrar med flera fördelar såsom inre motivation, mer kreativitet och risktagande. Hilda, Anna och Adem medger att de arbetar mycket med feedback och konstruktiv kritik. Varje respondent berättar om medarbetarsamtalen som omsorgsförvaltningen har en gång per år och menar att det är ett bra tillfälle att ta upp sådant.

Feedback bör dock ges oftare än en gång per år och detta är något som respondenterna är medvetna om och försöker göra. Hilda och Adem försöker ge feedback på en mer regelbunden nivå, men respondenterna trycker på att det är viktigt att ta vara på just

medarbetarsamtalen för att där kan en mer djupgående feedback ges och medarbetaren kan diskutera sina egna mål eller om de upplevt svårigheter.

Anna berättar att hon har daglig kontakt med sina medarbetare och hon ger dem feedback regelbundet. Hon försöker följa medarbetarna i deras dagliga arbete så gott som det går och kan på så vis avgöra vilket typ av utmaning som medarbetaren behöver ta sig an. Det vill säga, Anna vill ge sina medarbetare feedback men hon vill också göra något av feedbacken.

Att göra något av feedbacken kan innebära att ge medarbetarna arbetsuppgifter som de normalt sett inte arbetar med. Al Harbi (2019) menar att medarbetare också uppmuntras av att ledare förstärker deras självkänsla och att utmana medarbetare kan vara ett sätt att göra det på. Detta kan även vara det risktagandet som Mahmood et al (2018) menar kan gynna organisationen.

6.0 Slutsats

Syftet med detta arbete är att studera hur ledare arbetar för att stärka medarbetares karriärmotivation, yttre motivation och inre motivation utifrån Växjö Kommuns omsorgsförvaltning. ​I detta kapitel presenteras slutsatser som kommit fram gällande karriärmotivation, inre motivation, yttre motivation.

Växjö Kommuns omsorgsförvaltning har många medarbetare som varje dag arbetar för att stödja och skapa trygghet för kommunens invånare. Bland dessa medarbetare finns ett flertal ledare och chefer som arbetar för att skapa motivation bland sina medarbetare på många sätt.

De tre olika formerna av motivation; karriärmotivation, yttre motivation och inre motivation, kan ses på flera håll inom organisationen. Omsorgsförvaltningen arbetar med karriärmotivation genom att ledarna utmanar medarbetarna till att sätta individuella mål, erbjuda möjligheten till att byta mellan olika arbetsplatser och informera om de karriärmöjligheter som finns både inom och utanför organisationen. Ansvaret om att informera faller på ledarna i och med att omsorgsförvaltningen inte aktivt arbetar med att informera alla medarbetare om karriärmöjligheter. Möjligheterna utanför organisationen innebär att en medarbetare kan utbilda sig vidare till exempelvis tandsköterska och löneassistent. Att skapa förutsättningar för medarbetarnas karriärmotivation och utveckling innebär nödvändigtvis inte att de måste utvecklas inom organisationen.

Omsorgsförvaltningen bekräftar detta genom att medarbetarna har rätt till tjänstledighet för utbildning och bidrag med mera. För att kunna ha en kommunikation kring medarbetarens karriär försöker ledaren utnyttja medarbetarsamtalen till fullo och lyfta eventuella mål och förändringar som medarbetaren vill nå. Omsorgsförvaltningen skapar till en viss del förutsättningar för karriärmotivation men det är medarbetaren själv som får sin karriärutveckling att ske.

Genom att erbjuda medarbetarna möjligheten att utvecklas i sina karriärer uppmuntras medarbetarna till att arbeta hårdare. Ett annat sätt att få medarbetarna att prestera är genom yttre motivationsfaktorer. Inom omsorgsförvaltningen visade det sig att ledarna till största del fokuserar på den yttre motivationen och arbetar med faktorer som beröm, belöning och lön.

Även fast lönen visade sig vara den största och mest förekommande motivationsfaktorn var

två av ledarna eniga om att lön är en kortsiktig motivationsfaktor. Vissa av ledarna har valt att arbeta mycket med beröm och belöningar och upplever att det höjer motivationen bland deras medarbetare. En annan yttre motivationsfaktor är att medarbetaren presterar endast för att undvika skäll eller konsekvenser. Detta är inget som medarbetarna inom omsorgsförvaltningen behöver uppleva då ledarna arbetar för att ha en god kommunikation och skapa en trygg arbetsmiljö. Det finns tydliga rutiner om det uppstår situationer där en medarbetare presterar eller beter sig sämre vid upprepade tillfällen. Genom att ledarna arbetar för att skapa en trygg arbetsmiljö där medarbetarna inte behöver oroa sig för negativa konsekvenser, stärker ledarna deras inre motivation indirekt.

Omsorgsförvaltningens ledare är överens om att den inre motivationen hos medarbetarna stimuleras genom att ledarna bjuder på materiella saker som biocheckar, godis eller mat vid speciella tillfällen. På så vis förstår medarbetarna att ledarna uppskattar och bryr sig om dem, vilket är viktigt i det dagliga arbetet men det är inte det som stimulerar den inre motivationen.

Den inre motivationen höjs av att medarbetaren arbetar med det som passar dem bäst och gillar mest. Om omsorgsförvaltningens ledare endast fokuserar på att visa uppskattning kan det få konsekvensen att medarbetaren endast arbetar för att få uppskattning och inte av den inre motivationen.

En av de viktigaste inre motivationsfaktorerna är att medarbetaren känner delaktighet och ansvar. Vid beslutsfattanden får endast de högre ledarna delta. Informationen om besluten

En av de viktigaste inre motivationsfaktorerna är att medarbetaren känner delaktighet och ansvar. Vid beslutsfattanden får endast de högre ledarna delta. Informationen om besluten