Inre motivation

Anna och Niklas förklarar att den inre motivationen hos en medarbetare är något som omsorgsförvaltningen arbetar mycket med. Anna förklarar att den inre motivationen utgörs av att visa medarbetarna uppskattning och ge beröm samt skicka blommor till en medarbetare

som är sjuk. Niklas, Adem, Kajsa, Hilda och Mateo fortsätter förklara att någon form av uppmuntran kan påverka den inre motivationen. De berättar att de kan stimulera sina medarbetares inre motivation genom att ge dem biocheckar, påskgodis vid påsk, smörgåstårta på möten, bjuda på fika och julbord vid jul. De menar att detta får deras medarbetare att känna att de bryr sig om dem och deras arbete. Niklas berättar eftersom han endast träffar sina medarbetare en kort stund under morgonkvisten, kan det ibland bli svårt att hinna träffa och prata med dem. Han förklarar att han därmed försöker hinna prata med dem så mycket som möjligt under den korta tiden på morgonen, där han frågar hur deras arbetspass varit samt om något hänt som han bör känna till.

Mateo, Anna, Kajsa, Adem, Niklas och Hilda talar om att de försöker stimulera medarbetarnas inre motivation genom att ge dem stort ansvar i sitt vardagliga arbete. De menar även att medarbetarnas inre motivation kan stimuleras genom att de känner sig delaktiga i arbetet och får sin röst hörd. De förklarar att de ger medarbetaren stor handlingsfrihet, så länge det är inom ramen för vad politikerna och omsorgsförvaltningen satt upp. Det innebär att så länge de arbetar inom ramen så kan de bestämma hur de vill lösa en situation. Respondenterna förklarar att medarbetarna därmed känner sig delaktiga, meningsfulla och deras kompetensnivå ökar. Eftersom Anna och Kajsa har ansvar över andra chefer så har deras medarbetare ett större ansvar än andra medarbetare. Detta resulterar i att varje medarbetare har allt ansvar och befogenhet inom sitt eget ansvarsområde och tar både arbetsmiljöansvar och personalansvar för sina medarbetare och på så vis känner de en stor delaktighet och involvering.

Vad det gäller beslutsfattande så är Niklas, Adem och Hilda ense om att det inte går att låta medarbetarna vara med i beslutsfattande. Då det är mycket politik och regler som de måste ta hänsyn till. De menar dock att medarbetarna kan komma med synpunkter på vad som bör ändras och då kan de ta upp det med politikerna. Mateo berättar att han ger sina medarbetare informationen innan besluten tas för att dem ska kunna få möjligheten att lämna synpunkter på besluten och hur de tror det kommer att påverka deras arbete. Han gör detta för att de ska känna sig delaktiga och trygga med att deras arbete inte påverkas negativt av besluten.

Anna berättar att hon arbetar tillsammans med en ledningsgrupp som består av sex stycken enhetschefer som träffas en gång i månaden och tar upp frågor om vad som behöver diskuteras och förbättras. Från dessa möten sprids information sedan ut till resterande medarbetare. Om ledningsgruppen beslutar att det ska ske något nytt eller att det ska arbetas med någon fråga så lämnas det på remiss till medarbetarna för att få deras synpunkter på det.

På vis får de känna sig delaktiga i processer och utvecklingsarbeten. Besluten som tas är av mindre slag, större beslut tas av förvaltningschefen som Anna och resterande medarbetare kan ge goda underlag till. Oavsett arbetsposition inom omsorgsförvaltningen, tar alla medarbetare små beslut varje dag.

Hilda berättar att varje enhet har träffar regelbundet där de tillsammans med enhetschefen, planerare, samordnare och omsorgsassistenter träffas och diskuterar vad som behövs göras och hur det ska göras. På så vis involveras alla medarbetare och kan få sin röst hörd gällande arbetet. På dessa träffar tas inga större beslut, eftersom det ligger utanför både Hildas och medarbetarnas befogenhet, men tillsammans kan de istället ta mindre beslut som berör vardagsarbetet. Alla medarbetare deltar inte på alla träffarna, utan det plockas ut ett par stycken varje gång. Hilda ser dock till att alla som vill får vara med på åtminstone en av träffarna och på sätt bidrar Hilda med en trygg arbetsmiljö där hon involverar alla medarbetare. Mateo, Anna, Kajsa, Adem och Niklas förklarar att de försöker skapa en trygg arbetsmiljö genom att visa medarbetarna att de tillhör en gemenskap. Respondenterna försöker att hitta på något tillsammans med sina medarbetare en gång var tredje månad utanför arbetet för att visa gemenskapen. Aktiviteterna kan exempelvis bestå av middag på restaurang eller bowling.

“Att känna delaktighet är en typ av motivation, att man får vara med och påverka”

(Hilda, telefonintervju, 2020-05-07)

4.6 Ledarskap

Alla respondenter är eniga om att motivation är en viktig del i en medarbetares arbete, även om de inte alltid pratar om det. Hilda förklarar att omsorgsförvaltningen inte har någon konkret plan på hur de arbetar med motivation. Utan det är upp till varje ledare att själv

bestämma hur de ska motivera sina medarbetare. Hilda och Mateo berättar att de påverkar medarbetarnas motivation genom att vara en bra ledare och leda dem och hjälpa dem i sin utveckling. Känner Hilda och Mateo att medarbetarnas engagemang och motivation inte ökar genom att ge beröm förklarar de att de då talar med dem individuellt och lägger högsta prioritet på att hjälpa dem och framgå med ett gott exempel.

Respondenterna arbetar en hel del med att ge feedback och konstruktiv kritik. Anna berättar att hon regelbundet ger sina 22 medarbetare feedback. Hon har daglig kontakt med dem där hon antingen träffar, talar eller ringer dem. Omsorgsförvaltningen har även medarbetarsamtal en gång om året och på dessa samtal talas det mycket om vad medarbetaren har åstadkommit, uppsatta mål och förbättringsmöjligheter. Hilda och Adem talar också om medarbetarsamtalen och att det är ett bra tillfälle att ge feedback på men att de försöker att ge feedback på en mer regelbunden nivå också. Hilda förklarar att det är viktigt att ta vara på medarbetarsamtalen och hon uppmanar medarbetarna till att prata om allt de tänker kring sitt arbete och även sig själva. På så sätt kan hon hjälpa dem med sådant de upplever svårt eller om de har egna individuella mål som de vill nå, exempelvis att utbildas och utveckla kompetensen inom ett visst område.

Genom att försöka följa medarbetarna i deras arbete, ge dem feedback och vara uppmärksam på medarbetarsamtalen kan Anna förstå vilken typ av utmaning medarbetarna behöver i arbetet. Anna förklarar att de arbetar en del med att utmana medarbetarna inom arbetet genom att ge medarbetarna arbetsuppgifter som de normalt inte arbetar med för att låta dem gå utanför sin comfort zone. Detta gäller oavsett om de presterar väl och behöver nya utmaningar eller har en negativ inställning till arbetet som behöver ändras. Hon menar att det är viktigt att få med alla och utmana dem, speciellt de tysta medarbetarna som inte nödvändigtvis märks på samma sätt som de mer utåtriktade medarbetarna.

Niklas, Kajsa och Mateo berättar att de försöker motivera sina medarbetare varje dag, där de först pratar med dem och lär känna dem. Niklas, Kajsa och Mateo bryr sig mycket om varje medarbetare och motiverar var och en utifrån deras egen specifika situation. De talar om att de också använder medarbetarsamtalet för att motivera medarbetaren, där de frågar hur

medarbetaren upplever att arbetsmiljön, vilka mål de vill nå samt om de känner att deras arbetsuppgifter passar dem.

“Jag försöker se mina medarbetare i deras vardag och motivera dem utifrån det”

(Niklas, telefonintervju, 2020-05-06)

Kajsa fortsätter tala om att eftersom hon endast haft sin arbetsposition sedan december 2019 så har hon inte hunnit prata mycket med sina medarbetare om motivation, som hon hade önskat. Hon berättar även att det varit svårt att hålla en nära kontakt med sina medarbetare under pandemin som råder nu. Kajsa förklarar att hon coachar sina medarbetare så gott hon kan och ger dem det stöd som behövs för att kunna utföra sina uppdrag. Adem tillägger att han är mycket tydlig med att berätta för sina medarbetare varför ett arbete ska genomföras, då han anser att det ökar motivationen hos en medarbetare. Anna, Hilda och Adem är tydliga med att förmedla mål och visioner som omsorgsförvaltningen har. Syftet med detta är att tydliggöra medarbetarnas roll och få dem att sträva efter att nå de målen. Det resulterar även i att en medarbetare förstår sitt värde inom omsorgsförvaltningen samt att de känner en samhörighet.

Adem talar om att han motiverar sina medarbetare genom att tillsammans med dem skapa tydliga mål, så att de kan sträva efter att utvecklas. Adem berättar att han alltid försöker vara synlig för sina medarbetare och alltid få dem att känna sig sedda och viktiga. Då det är viktigt att varje medarbetare trivs och mår bra på arbetsplatsen. Adem menar även att det är viktigt att prata med medarbetaren om motivation, vilket är något han gör. Under medarbetarsamtalet brukar Adem fråga sina medarbetare om de är motiverade och om det finns något som kan göra dem mer motiverade.

Han fortsätter förklara att en medarbetare även motiveras om ledarna själva är motiverad.

Detta är något som Adem alltid försöker vara. Han anser att om en medarbetare ser en ledare som är positiv, så motiveras medarbetaren. Adem menar att han försöker att inte ha en dålig dag på arbetsplatsen, då det kan påverka medarbetarna på ett negativt sätt. Utan han visar tydligt att han tycker hans arbete är roligt och försöker få sina medarbetare att ha ett lika stort engagemang som han.

“En bra chef ska inte veta allt, utan chefen ska bara leda sina medarbetare och hjälpa dem att utvecklas”

(Niklas, telefonintervju, 2020-05-06)

Niklas, Hilda, Adem, Anna och Mateo berättar att det inte ofta sker en ledarskapsutbildning.

De fick alla gå en ledarskapsutbildning när de precis blivit ledare, där utbildningen var på tio dagar. De förklarar att desto större befattning, desto mer avancerad är utbildningen som ska hjälpa en ledare att prestera bättre på arbetsplatsen. Hilda menar däremot att hon lär sig mycket genom sitt arbete och av andra kollegor, men att ledarskapsutbildningar kan lära ledare att se saker på olika vis och hjälpa en att utveckla sitt ledarskap.

Ledarskapsutbildningar är därmed något som önskas av Niklas, Hilda, Adem, Anna och Mateo, som menar att omsorgsförvaltningen kan bli bättre med utbildningar så att det sker regelbundet.

“Det är faktiskt en utbildning att bara komma till arbetet varje dag, man lär sig något nytt kring sitt ledarskap hela tiden”

(Anna, telefonintervju, 2020-05-05)

Med anledning av att det inte erbjuds många ledarskapsutbildningar förklarar Mateo att han istället använder sin fritid till att läsa böcker om ledarskap samt lyssna på podcasts. Han menar att han blir motiverad av att lyssna på framgångsrika ledare och kan därmed lära sig nya saker. Detta hjälper honom att utvecklas och bli en bättre ledare så att han kan förmedla nya saker till sina medarbetare. Något som Mateo menar att alla ledare kan göra.

Kajsa däremot menar att det erbjuds relativt många ledarskapsutbildningar och att de sker kontinuerligt. Kajsa förklarar att hon nyligen gick en ledarskapsutbildning som heter “god nära vård”. Hon anser att omsorgsförvaltningen blivit bättre med utbildningar. Kajsa fick även möjlighet till att läsa en kurs på tio högskolepoäng om ledarskap på universitetet, hon förklarar att hon lärde sig mycket på den. Kajsa menar också att hennes chefer varit mycket lyhörda och att hon har fått handledning av dem och på så vis har hon lärt sig mycket om ledarskap.

5.0 Analys

I detta kapitel analyserad den teoretiska referensramen med det empiriska materialet som framkommit vid de sex intervjuerna. Analysen är indelad i kategorierna karriärmotivation, yttre motivation, inre motivation, Herzbergs motivationsfaktorer, ledarskap, målstyrning, detaljstyrning och feedback.

5.1 Karriärmotivation

van Rijn et al (2013) skriver att karriärmotivation är ett koncept som beskriver medarbetarnas motivation att utveckla sig själva i sina arbeten och karriärer. Samtliga respondenter bekräftar att det finns möjligheter till att utveckla kompetensen och gå på utbildningar. Mateo, Kajsa och Niklas talar om att de alltid är öppna för medarbetarnas initiativ till att utvecklas. Om medarbetarna söker en viss kompetensutveckling, kan ledarna prata med sina chefer om eventuella interna utbildningar. Anna förklarar att det tidigare funnits interna utbildningar inom exempelvis akutsjukvård och att kunna utveckla sin kompetens var viktigt för medarbetarnas inre motivation men dessa utbildningar erbjuds inte längre. Niklas förklarar dock att medarbetarna inte alltid vill utvecklas inom omsorgsförvaltningen, utan att de kan vilja vidareutbildas till exempelvis tandsköterska eller löneassistent. Även om de inte vill utvecklas inom omsorgsförvaltningen, så stödjer Niklas alltid dem. Det är viktigt att ledarna stödjer medarbetarnas initiativ till utveckling, men frågan är hur dem arbetar för att skapa förutsättningar för medarbetarnas utveckling.

van Rijn et al (2013) talar om att karriärinsikt är en komponent som beskriver hur en medarbetare uppfattar sig själv, organisationen och karriärmål. Quigley och Tymon Jr (2006) förklarar att karriärinsikt kan nås genom att uppmuntra medarbetaren till att sätta individuella mål, nå organisationens gemensamma mål samt informera om de karriärmöjligheter som finns inom organisationen. Detta är inte något som omsorgsförvaltningen arbetar aktivt med, även ifall det finns möjligheter och förutsättningar till karriär- och kompetensutveckling. Det finns bland annat möjlighet till tjänstledighet för utbildningar och bidrag till kursmaterial. Det är därför upp till varje ledare själv att avgöra om de vill informera och hur de ska informera

om karriärmöjligheter. Detta kan leda till att det finns ledare som inte arbetar med information om karriärmöjligheter, eftersom omsorgsförvaltningen inte har något krav på det.

På så sätt finns det risk att en medarbetare inte alltid får den bästa möjligheten till att utveckla sig själv i sin karriär. Samtliga respondenter berättar dock att de arbetar mycket med att förmedla de karriärmöjligheter som finns, men bara vid medarbetarsamtalen som sker en gång per år.

van Rijn et al (2013) talar om att det är medarbetarna själva som får sin karriärutveckling att ske. Något som Mateo håller med om, där han förklarar att medarbetarna själva måste ta egna initiativ till utveckling. Mateo berättar att han som ledare ska se till att möjligheten finns till att utvecklas, men att medarbetarna själva måste ta vara på möjligheterna och lära sig av dem.

Ledarna ska se till att möjligheten och förutsättningarna finns, men det är inte säkert att alla ledarna gör det. Men även om en ledare inte förmedlar tydligt vilka karriärmöjligheter som finns, kan medarbetare själva komma till ledarna. Adem, Niklas, Mateo, Hilda och Kajsa är alla ense om att deras medarbetare kan komma till dem och fråga vilka karriärmöjligheter det finns. Det är dock inte säkert att medarbetaren känner sig säkra gällande området och vågar därför inte fråga. Det är därför av väsentlighet att ledarna tar upp karriärmöjligheterna mer än en gång per år och eventuellt informerar nyutkomna tjänster inom organisationen som medarbetarna kan söka. Till skillnad från resterande respondenter, erbjuder Kajsa sina medarbetare två utbildningar per år. Hon tilldelar även medarbetarna olika uppdrag för att utmana dem och erbjuder även byte av enhet om medarbetare önskar att testa på en ny arbetsplats. Detta är i enlighet med vad Quigley och Tymon Jr (2006) talar om gällande att organisationer och ledare bidrar till karriäridentitet genom att ge möjligheter till självutveckling och befordran. Hilda menar däremot att en del medarbetare är nöjda med sina arbetspositioner och behöver därför inte ge dem möjlighet till självutveckling.

Quigley och Tymon Jr (2006) skriver att karriärmotståndskraften kan stärkas genom att skapa en arbetsmiljö som stödjer risktaganden och karriärutveckling. Ledarna inom omsorgsförvaltningen stödjer risktaganden och karriärutveckling genom bland annat medarbetarsamtalen. Under samtalen diskuteras individuella mål och de brukar tillsammans utfärda en kompetensplan på hur målen ska nås. Anna förklarar att hon både stödjer och uppmanar sina medarbetare till att ta risker och att våga misslyckas för att utvecklas.

5.2 Yttre motivation

Alvesson (2013) berättar att yttre motivation handlar om hur medarbetare arbetar för att antingen undvika konsekvenser eller få belöning. Den yttre motivationen anses vara viktigt hos majoriteten av respondenterna där Anna, Niklas, Hilda och Adem berättar att de ständigt arbetar med att motivera sina medarbetare genom yttre motivationsfaktorer. Respondenterna förklarar att de yttre motivationsfaktorerna består av lön, löneökning, friskvårdsbidrag samt att ha möjlighet att byta semestertillägg mot semesterdagar. Alvesson (2013) och Augner (2009) är överens om att lön är en av de största motivationsfaktorerna men Augner (2009) menar att lönen kanske drar en medarbetare till arbetsplatsen men det påverkar inte hur medarbetaren faktiskt gör sitt arbete. Hilda och Niklas berättar att de inte tror att lönen är den viktigaste faktorn. De förklarar att det inte är långsiktigt hållbart att ha en medarbetare som varje dag hatar sitt arbete och som endast går dit för lönen, utan att det måste finnas ett genuint intresse för arbetet. Mateo talar om att omsorgsförvaltningen försöker belöna ett bra arbete med en högre lön och att det är ett vanligt sätt att arbeta på, men det är nödvändigtvis inte det bästa eller mest långsiktiga sättet att motivera medarbetare på.

En annan stark yttre motivationsfaktor är bekräftelse, en medarbetare kan känna bekräftelse när någon ger beröm, poängterar arbetet som utförts eller att det ges en belöning vid ett gott arbete. (Augner 2009) Niklas talar om att för att en medarbetare ska prestera väl så krävs det någon belöning. Han är tydlig med sina medarbetare om vilken prestation som krävs för att få belöningar. Augner (2009) menar dock att detta är en riskfylld motivationsfaktor och i vissa fall kan medarbetaren utföra sitt arbete bara på grund av att få beröm eller belöning. Om medarbetaren inte heller skulle få beröm eller belöning kan deras motivation minska.

Jacobsen och Thorsvik (2014) delar istället upp yttre belöningar i två kategorier, materiella och symboliska. Materiella belöningar består av lön och att kunna avancera inom arbetet medan de symboliska består av beröm eller priser. Författarna menar att till skillnad från Augner (2009) att symboliska belöningar är en hög motivationsfaktor men att de måste kunna knytas till mål för att fungera. Niklas förklarar att han använder sig av symboliska motivationer, utöver att han försöker sätta upp mål till medarbetaren och belöna dem om de presterar bra, vill han även berömma dem och uppmärksamma det viktiga arbete

medarbetarna utför. Niklas menar dock att vissa medarbetare inte upplever att de gjort något speciellt arbete när han berömmer dem och att det är en objektiv bedömning. Jacobsen och Thorsvik (2014) menar dock precis som Augner (2009) att det ibland kan gå åt motsatt håll och att medarbetarna får beröm eller belöning som inte når upp till deras förväntningar, vilket i sin tur påverkar motivationen. Kajsa menar även att hon undviker att ge beröm för ofta då hon inte vill att det ska verka oäkta eller genomskinligt.

Skulle medarbetarna sköta sig mindre bra menar samtliga respondenter att det oftast går att lösa genom att ha en konversation med medarbetaren i fråga. Hilda och Niklas menar att deras medarbetare sällan missköter sig. Mateo och Kajsa berättar att om en medarbetare

Skulle medarbetarna sköta sig mindre bra menar samtliga respondenter att det oftast går att lösa genom att ha en konversation med medarbetaren i fråga. Hilda och Niklas menar att deras medarbetare sällan missköter sig. Mateo och Kajsa berättar att om en medarbetare