Teoretisk sammanfattning

Begreppet motivation kan enligt Alvesson (2013) delas in i tre olika koncept, karriärmotivation, yttre motivation och inre motivation. van Rijn et al (2013) beskriver karriärmotivation som den motivation som medarbetarna behöver för att utvecklas inom arbetet och delar in det i tre olika komponenter ​; ​karriäridentitet, karriärinsikt och karriärmotståndskraft. Quigley och Tymon Jr (2006) förklarar att organisationer kan bidra till karriärmotivation genom att uppmuntra och informera medarbetarna om karriärmöjligheter samt genom att skapa en trygg arbetsmiljö.

Alvesson (2013), Augner (2009) samt Jacobsen och Thorsvik (2014) är eniga om att yttre motivationsfaktorer utgörs av antingen materiella eller symboliska belöningar. De materiella kan bestå av lön eller befordran medan de symboliska utgörs av bekräftelse eller beröm. Både Augner (2009) och Jacobsen och Thorsvik (2014) menar dock att trots att dessa faktorer kan vara motiverande finns risken att de slår tillbaka när förväntningarna inte nås. Alvesson (2013) menar även att de yttre motivationsfaktorerna kan vara negativa, det vill säga medarbetaren motiveras till att göra sitt arbete för att undvika skäll eller andra konsekvenser från chefen.

Augner (2009) talar om att en medarbetare som inte utför arbetet med syfte att få ekonomiska belöningar eller att undvika skäll, drivs istället av sin inre motivation. Den inre motivationen

ökar av att medarbetaren arbetar med rätt arbetsuppgifter och känner stimulans. En motiverande och stimulerande medarbetare är inte i behov av beröm eller acceptans på samma sätt som en medarbetare som istället styrs av den yttre motivationen. Quigley och Tymon Jr (2006) menar att en medarbetare som är medveten om sitt värde och förmåga kan uppleva ett mer meningsfullt arbete. Möjligheterna till detta minskar dock av att organisationer ständigt försöker styra sina medarbetare genom regler och riktlinjer.

Bergengren (1998) talar om Herzbergs motivationsteori och att det berör två olika faktorer, hygien och motivation. Hygienfaktorer används för att förebygga bristande arbetstillfredsställelse och berör arbetsmiljö och lön med mera. Herzberg (1993) talar om att missnöjet ökar av hygienfaktorer såsom lön, bristande ledarskap eller arbetsförhållanden.

Båda författarna menar att motivationsfaktorer utgörs av arbetsuppgifter, ansvar, feedback eller befordran. Hygienfaktorerna och motivationsfaktorerna är dock inte varandras motsatser och på ett vis kan det jämföras med de inre och yttre motivationsfaktorerna. Jacobsen och Thorsvik (2014) talar om att tillfredsställelsen är kopplad till arbetsuppgifterna och att det är viktigt att ledare och medarbetare kommunicerar för att se till att medarbetaren arbetar med rätt uppgifter.

Önnevik (2010) och Gupta (2020) talar om att en ledare ska kunna kommunicera, utveckla sina medarbetare, underlätta lagarbetare och stötta sina medarbetare för att bidra till mer motivation. Jung et al (2003) och Shamir et al (1993) är överens om att ledare måste arbeta för att få medarbetarna att känna en samhörighet med organisation och detta görs genom att visioner och mål uttrycks tydligt och medarbetarens roll inom organisationen tydliggörs. Eyal

& Roth (2010) och Mahmood et al (2018) menar att en ledare ska motivera sina medarbetare genom att utmana dem, ge dem möjligheten att utvecklas men även agera entusiastiskt.

Carneiro (2015) håller med om det sistnämnda och menar att ledare ska utstråla motivation för att kunna få medarbetarna motiverade. En ledare som vill att sina medarbetare ska prestera väl och vara engagerade bör bete sig på samma sätt. Li och Bao (2019) bekräftar Carneiro (2015) uttalande och menar att ledare oftast ses som förebilder för medarbetaren och därför tar medarbetaren efter ledarens beteende och värderingar.

Bergengren (1998) talar om att det finns två olika sätt att styra sina medarbetare på;

målstyrning och detaljstyrning. Skillnaden mellan dessa är att detaljstyrning innebär att

medarbetaren får arbeta efter detaljerade instruktioner och har därmed lite till ingen handlingsfrihet och målstyrning kännetecknas istället av tydliga mål som medarbetaren ska uppnå och medarbetaren får själv avgöra hur det nås. Den sistnämnda styrningen kan dock innebära att det förekommer lite feedback från ledaren och Al Harbi et al (2019) samt van Woerkom & Menting (2017) menar att feedbacken är väsentlig för medarbetarnas självkänsla och motivation.

3.4.1 Konceptuell modell av teorin

Modellen ovan har som syfte att visa hur begreppet motivation delas in i de tre formerna karriärmotivation, yttre motivation, inre motivation och hur det kopplas till Herzbergs motivationsfaktorer och ledarskap. De olika begreppen bryts ner och det går tydligt att se vilka begrepp tas upp under arbetets gång.

4.0 Empiri

Följande kapitel presenterar det empiriska insamlade materialet. Materialet baseras på sex intervjuer med ledare inom Växjö Kommuns omsorgsförvaltning. Till de semistrukturerade intervjuerna förbereddes 32 intervjufrågor (se bilaga ett). Respondenterna kommer att tilltalas med pseudonym för att dölja deras identitet. I detta kapitel har inte Herzbergs motivationsteori en egen rubrik i och med att den har en stark koppling till resterande rubriker.

4.1 Ledarna

Anna är en ledare som arbetat inom Växjö Kommuns omsorgsförvaltning sedan 2000, hon började som en sommarvikarierande enhetschef och fick därefter en tillsvidareanställning som enhetschef. Sedan två år tillbaka har hon en annan arbetsposition och ansvarar istället för totalt 22 chefer inom olika enheter. Under de cheferna finns flera hundra medarbetare, men Anna är inte deras närmsta chef och har inte heller någon primär kontakt med dessa medarbetare. Ansvaret över de 22 chefer inkluderar arbetsmiljöansvar, personalansvar samt att cheferna sköter driften på de olika boenden och uppfyller Växjö Kommuns kvalitetsindex och verksamhetsmål. Annas arbetsuppgifter inkluderar även det strategiska arbete som krävs för att uppfylla målen och uppdragen som omsorgsförvaltningen tilldelas av politikerna inom Växjö Kommun. En annan respondent som har samma arbetsposition och uppgifter som Anna är Kajsa. Kajsa har arbetat inom omsorgsförvaltningen i 28 år. Fram till december 2019 arbetade hon som enhetschef, men i december blev hon erbjuden en högre tjänst och accepterade den. Kajsa har idag ansvar för 20 enhetschefer och skillnaden mellan henne och Anna är att de ansvarar för olika medarbetare och på olika enheter.

Niklas har arbetat som enhetschef inom omsorgsförvaltningen i cirka tio år, där han under dessa tio år har bytt arbetsplats ett flertal gånger mellan olika omsorgsenheter. Han ansvarar för ekonomin, verksamheten, arbetsmiljön samt personalen på sin enhet. Niklas ansvarar för 40 tillsvidareanställda samt 20-25 vikarier. Han arbetar inte samma tider som sina medarbetare vilket gör att han endast kan träffa dem under morgonkvisten, enhetsmöten och medarbetarsamtal. Han ser därför till att ta vara på dessa stunder.

“Jag arbetar med allt som ingen annan gör”.

(Niklas, telefonintervju, 2020-05-06)

Den tredje respondenten heter Mateo och har arbetat inom omsorgsförvaltningen sedan april 2020. Mateo förklarar att han ansvarar för tio verksamhetsutvecklare inom Växjö Kommuns omsorgsförvaltning. Mateos arbetsuppgifter varierar en hel del, men kan exempelvis vara att arbeta med olika digitala lösningar som ska hjälpa omsorgstagandet och underlätta arbetet.

Han arbetar även med att ge stöd och rådgivning till sina medarbetare.

Hilda är en enhetschef som arbetat inom omsorgsförvaltningen i ungefär tre år. Hilda har precis som Niklas ansvar för ekonomin, verksamheten, arbetsmiljön samt personalen på sin enhet. Hon tillägger även att en viktig del av hennes arbete är att utföra uppdrag och se till att verksamhetsmål uppnås. Hilda har idag ansvar för ungefär 50 medarbetare som hon har daglig kontakt med. Kontakten är en mycket viktig del av arbetet enligt Hilda, då hon genom att prata med dem kan förstå vad som sker i deras arbete och ge dem det stöd om det behövs.

Den sista respondenten är enhetschefen Adem som har arbetat inom omsorgsförvaltningen i cirka fyra år. Adem har ansvar för ungefär 35 tillsvidareanställda och 15 vikarier. Precis som Hilda och Niklas har han ansvar för ekonomin, verksamheten, arbetsmiljön samt personalen på sin enhet.

4.2 Motivation

Anna förklarar motivation som ett av de fundamenten som organisationen måste stå på. Det måste finnas en mening med det arbete som utförs för att få motivation till att gå till arbetet varje dag. Niklas och Adem beskriver motivation som något där människor utvecklas och lär sig nya saker för att nå ett specifikt mål. Kajsa och Adem berättar att motivation är en drivkraft som får oss att arbeta och prestera väl på ett arbete. Mateo och Hilda förklarar motivation som något som får medarbetare att vilja åstadkomma något och känna sig nöjda med sin insats.

“Motivation innebär att få ut medarbetarens bästa resurser för att de ska trivas på arbetsplatsen, känna att de har förutsättningarna för att utvecklas, att de får arbeta med det

dem gör bäst samtidigt som det blir en god kvalitet i de arbetet de utför”

(Anna, telefonintervju, 2020-05-05)

Respondenterna beskriver motivation som en viktig del av arbetet, då de utan motivation inte kan prestera på sitt bästa sätt och därmed inte bidra med något nytt till organisationen. Mateo och Adem fortsätter berätta att om de känner sig omotiverade kan det påverka medarbetarna också. Om han själv är omotiverad, blir det svårt att motivera andra och han förklarar därför att han försöker göra det “lilla extra” för att hålla humöret och motivationen på en hög nivå.

“Det är mycket viktigt med motivation, då det hjälper en medarbetare att utföra sitt uppdrag samt må bra”

(Kajsa, telefonintervju, 2020-05-14)

Respondenterna berättar däremot att motivation varierar från person till person, eftersom alla motiveras av olika saker. Hilda menar därför att det är viktigt med en regelbunden kontakt med medarbetarna. När hon började arbeta som enhetschef 2017 la hon mycket tid på att försöka lära känna medarbetarna och kommunicera med dem och det gör hon än idag. Att lära känna vardera medarbetaren för sig ger Hilda en möjlighet att även förstå medarbetaren som person, deras privatliv och om det är något som sker och som påverkar deras arbete.