Kandidatuppsats
Enterprising & Business Development
Hur lyckas ledare motivera sina medarbetare?
En kvalitativ studie om hur ledarna på Växjö Kommuns
omsorgsförvaltningen arbetar med att stärka medarbetarnas motivation
Författare: Nermina Ćulesker Stephanie Jovanovska Beslir Kaba
Handledare: Jonas Bjälesjö Examinator: Erik Rosell Termin: VT20
Ämne: Företagsekonomi Nivå: Kandidat
Kurskod: 2EB01E Datum: 2020-05-29
Sammanfattning
Titel: Hur lyckas ledare motivera sina medarbetare?
Författare: Nermina Ćulesker, Stephanie Jovanovska och Beslir Kaba
Handledare: Jonas Bjälesjö
Nivå: Enterprising & Business Development, Examensarbete (kandidat) 15 hp
Nyckelord: Motivation, motivationsfaktorer, ledarskap, karriärmotivation, yttre motivation, inre motivation, feedback, målstyrning och detaljstyrning.
Bakgrund: Motivation på arbetsplatsen handlar om att attrahera och behålla personal. Det finns olika typer av motivationsfaktorer och tre av dem är karriärmotivation, yttre motivation samt inre motivation.
Syfte: Syftet med detta arbete är att studera hur ledare arbetar för att stärka medarbetares medarbetares karriärmotivation, yttre motivation och inre motivation utifrån
Växjö Kommuns omsorgsförvaltning.
Metod: Studien har ett kvalitativt tillvägagångssätt, med ett hermeneutiskt synsätt. Sex semistrukturerade intervjuer genomfördes med ledare inom Växjö Kommuns omsorgsförvaltning. Till intervjuerna förbereddes 32 frågor.
Empiri: Det empiriska materialet är en sammanställning av de sex intervjuer som genomfördes. Det bygger på ledarnas aspekter kring hur de stärker medarbetarnas karriärmotivation, yttre motivation och inre motivation.
Slutsats: Ledarna inom omsorgsförvaltningen arbetar till största del med att främja karriärmotivation och yttre motivation hos sina medarbetare. De arbetar även med att främja den inre motivationen men fokuset ligger på de två andra formerna av motivation. Ledarna är noga med att ha en nära och daglig kontakt med sina medarbetare och detta främjar alla tre formerna av motivation.
Nyckelord
Motivation, motivationsfaktorer, ledarskap, karriärmotivation, yttre motivation, inre motivation, feedback, målstyrning och detaljstyrning.
Förord
Idéen till detta arbete kom, då vi alla tre har ett stort intresse för ledarskap och motivation. Vi vill alla någon gång i framtiden bli ledare och därmed är det viktigt att veta hur en medarbetare ska bli motiverad. Detta arbete har därmed givit oss värdefull information hur en medarbetare ska motiveras så att de kan prestera bättre. Denna värdefulla informationen kommer vi ha användning av och ta med oss ut i arbetslivet.
Under dessa två månader som vi skrivit om motivation och ledarskap, har vi lärt oss mycket.
Vi har verkligen förstått att ledarskap och motivation är en viktig del av en arbetsplats, för att den ska fungera optimalt.
Först och främst vill vi rikta ett stort tack till vår handledare Jonas Bjälesjö som under dessa två månader har varit till en stor hjälp. Han har väglett oss i rätt riktning och gett oss värdefull feedback. Denna feedbacken har hjälp oss mycket och vi har kunnat utvecklat vårt arbete samtidigt som vi lärt oss många nya saker. Vi vill även rikta ett stort tack till vår examinator Erik Rosell som under våra seminarier gett oss värdefull vägledning och förbättringsförslag, så att vi kunnat utveckla vårt arbete i rätt riktning. Till sist vill vi rikta ett stort tack till våra sex respondenter som bidrog med sin tid och energi till vårt arbete. Utan dem hade vårt arbete inte varit möjligt att genomföra.
Vi hoppas att ni som läsare finner arbetet intressant och att ni lär er nya saker och upplever arbetet givande.
Linnéuniversitetet, Växjö, 2020-05-29
Nermina Ćulesker Stephanie Jovanovska Beslir Kaba
Innehållsförteckning
1.0 Inledning 6
1.1 Bakgrund 6
1.2 Problemdiskussion 7
1.3 Syfte 9
1.4 Problemformuleringar 9
1.5 Avgränsningar 9
2.0 Metod 11
2.1 Val av forskningsmetod och vetenskapliga synsättet 11
2.2 Datainsamling 12
2.2.1 Semistrukturerade intervjuer 12
2.3 Tolkning och analys av empiriskt material 13
2.4 Urval 13
2.5 Operationalisering 15
2.5.1 Operationaliseringstabell 15
2.6 Källkritik 16
2.7 Deduktion och abduktion 17
2.8 Bedömning av kvalitativa undersökningar 18
2.8.1 Tillförlitlighet 18
2.8.2 Överförbarhet 18
2.8.3 Pålitlighet 19
2.8.4 Konfirmering eller bekräftelse 19
2.9 Etik 19
2.10 Arbetsfördelning illustrerande varje deltagares individuella bidrag 20
3.0 Teori 22
3.1 Motivation 22
3.1.1 Karriärmotivation 22
3.1.2 Yttre motivation 23
3.1.3 Inre motivation 24
3.2 Herzbergs motivationsteori 25
3.3 Ledarskap 26
3.3.1 Detaljstyrning och målstyrning 28
3.4 Teoretisk sammanfattning 29
3.4.1 Konceptuell modell av teorin 31
4.0 Empiri 32
4.1 Ledarna 32
4.2 Motivation 33
4.3 Karriärmotivation 34
4.4 Yttre motivation 36
4.6 Ledarskap 40
5.0 Analys 44
5.1 Karriärmotivation 44
5.2 Yttre motivation 46
5.3 Inre motivation 47
5.4 Herzbergs motivationsfaktorer 49
5.5 Ledarskap 51
5.5.1 Målstyrning, detaljstyrning och feedback 54
6.0 Slutsats 57
7.0 Reflektion 60
Källförteckning 61
Bilagor 65
Bilaga 1: Intervjufrågor 65
1.0 Inledning
Inledningskapitlet kommer att innehålla en beskrivning av det valda ämnet motivation, en problematisering, syfte, frågeställningar samt en motivering till varför arbetet berör just motivation.
1.1 Bakgrund
Begreppet motivation kommer från det latinska ordetmovereoch betyder “att sätta i rörelse”.
Motivation innebär att det finns en slags kraft som får oss att agera på ett sätt, så att saker och ting sker. (Alvehus & Jensen 2015) Motivation på arbetsplatsen handlar om att attrahera och behålla personal. På en arbetsplats gäller det att låta medarbetarna utvecklas utifrån sin förmåga samt att få alla ska sträva efter att göra ett utmärkt arbete. (Alvesson 2013) Det som motiverar medarbetare kan variera, Alvehus och Jensen (2015) förklarar att det finns olika motivationsfaktorer som exempelvis lön, känslan av att känna sig behövd, diverse belöningar eller personlig utveckling.
En av de viktigaste och mest centrala faktorerna som förutsätter motivation utöver lön och belöningar bland medarbetarna är ledarna. Ledarna bör skapa förutsättningar för motivation, lärande miljöer, trivsel samt kreativitet. Att vara en god ledare handlar inte endast om att få sina medarbetare att göra något, utan att få medarbetarna att vilja göra något. (Elmholdt, Dauer Keller & Tanggaard 2015)
“Leadership is about making others better as a result of your presence”
(Sandberg 2013, sid. 39)
Det finns olika former av motivation varav karriärmotivation är en av dem. Karriärmotivation beskriver medarbetarnas motivation att utveckla sig inom sina yrken och karriärer. Denna form av motivation utvecklades under uppfattning att “det är medarbetarna själva som får sin karriärutveckling att ske” (van Rijn, Yang & Sanders 2013 sid. 611) . Karriärmotivation skiljer sig från andra prestationsmotivationer som exempelvis målsättning och framhäver istället medarbetarnas långsiktiga utveckling. (van Rijn, Yang & Sanders 2013)
Den formen av motivation som oftast syns i organisationer är yttre motivation och det handlar om hur medarbetaren väljer att prestera med förhoppning om att få en typ av belöning eller för att undkomma konsekvenser. Den största yttre motivationsfaktorn är lönen, men det förekommer även andra motivationsfaktorer såsom bonus vid utfört arbete eller andra förmåner i form av tjänstebil, bidrag eller betald lunch. (Blomquist & Röding 2010) Det talas även om inre motivation och denna form av motivation berör istället hur pass benägen medarbetaren är till att ta egna initiativ för att utföra diverse arbetsuppgifter utan att känna sig påverkad eller pressad från andra. Desto större den inre motivationen är, desto mer kreativitet och påhittighet uppstår för medarbetaren. Ledare kan inte skapa denna typ av motivation då den måste komma inifrån medarbetaren, däremot kan ledaren uppmuntra till större nivå av inre motivation. Genom att uppmärksamma varje medarbetare och uppmuntra dem individuellt skapar ledaren förutsättningar för att medarbetaren känner en större självkänsla och potential till att prestera. I sin tur leder detta till att medarbetaren upplever en större nivå av inre motivation. (Shafi, Zoya, Lei, Song & Sarker 2020)
Ledare som skapar förutsättningar för alla former av motivation behövs inom alla organisationer, Växjö Kommuns omsorgsförvaltning är inget undantag.
Omsorgsförvaltningen arbetar med att ge vård, omsorg och stöttning till personer som är i behov av exempelvis vård i hemmet, personer med funktionsnedsättning eller äldre personer.
Inom omsorgsförvaltningen arbetar cirka 2000 medarbetare och varje person utgör en viktig del för förvaltningen oavsett profession. Professionerna inom omsorgsförvaltningen utgörs av bland annat omsorgsassistenter, undersköterskor, samordnare, enhetschefer, omsorgschefer.
Alla dessa medarbetare arbetar för att ge stöd och vård till Växjö Kommuns invånare.
1.2 Problemdiskussion
Karriärmotivation har länge varit något som lockat många medarbetare att bli motiverade, där de får utveckla sig själva i deras arbeten samt karriärer. Det är medarbetarna själva som får sin karriärutveckling att ske, men karrirämotivationen kan också ibland ske av att en ledare motiverar dem. Karriärmotivationen kopplas ofta till medarbetarnas egna engagemang. Om en medarbetare inte har ett högt engagemang, så är risken stor att de inte får en positiv
utveckling. Om en ledare inte lyckas motivera medarbetarna till en karriäridentitet genom exempelvis att ge möjlighet till självutveckling samt befordran, kan detta leda till något negativt. Medarbetarna kan känna sig omotiverade och detta leder till att de inte utvecklas i sin karriär. (van Rijn et al 2013)
Traditionellt sett har ledare fokuserat på att skapa yttre motivation genom att belöna de medarbetare som presterar och även ifall detta sätt fungerar i en del organisationer, är det inte alltid det mest optimala valet. Den yttre motivationen styrs av att få något, medan den inre motivationen styrs av en inre vilja att göra något. För mycket fokus på den yttre motivationen inom arbetsplatsen kan förstöra för den inre motivationen som kommer inifrån och skapar rum för kreativitet, innovation och engagemang. (Elmholdt et al 2015) Det finns de som menar att en ledare endast kan motivera sina medarbetare med belöningar som tillfredsställer den yttre motivationen. En ledare kan inte skapa inre motivation, däremot kan de skapa de förutsättningar som krävs för att höja nivån av inre motivation hos en medarbetare.
(Blomquist & Röding 2010)
Ledarna förstår inte alltid sin roll och påverkan på medarbetarnas motivation. Det saknas förståelse för hur ledarskapet, motivationen och medarbetarnas resultat hänger ihop. (Al Harbi, Alarifi & Mosbah 2019) Även Elmholdt et al (2015) talar om problematiken kring ledarskap och motivation och förklarar att det finns en avvikelse mellan hur ledare arbetar med motivation och hur kunskapen om den mänskliga motivationen ser ut. Det är enklare och mindre tidskrävande att erbjuda belöningar eller förmåner till medarbetarna än att engagera sig i varje medarbetare och fokusera på att stärka deras inre motivation. Därför fokuserar många ledare på den yttre motivationen hos medarbetarna och glömmer den inre, trots att den inre motivationen oftast skapar en mer kreativ och innovativ medarbetare på lång sikt.
Det typiska som litteratur och ledarskapsutbildningar tar upp är att ledaren måste kommunicera företagets visioner, mål, värderingar och ge feedback till medarbetaren för att skapa motivation. I många fall ligger motivationen på en djupare nivå och ledaren behöver ta till andra verktyg för att nå den. Det kan exempelvis handla om att ledaren ger medarbetaren ansvar och skapar en känsla av tillit, att ledaren låter medarbetaren arbeta med det dem gör
bra för att skapa trygghet och större självkänsla samt låta medarbetaren få ge uttryck för sina känslor och behov. (Blomquist & Röding 2010)
Omsorgsförvaltningen i Växjö arbetar med att ge en utmärkt service och att nå förvaltningens mål. Det är en organisation som har ett stort socialt ansvar att kunna stödja och hjälpa omsorgstagare inom kommunen. För att kunna lyckas med detta är det viktigt med engagerade och motiverade medarbetare. Med ett sådant stort socialt ansvar tillkommer även press på medarbetarna och att de utför sitt arbete väl och helhjärtat. För att kunna göra ett gott arbete krävs dels motivation och dels ett gott ledarskap, därför handlar detta arbete om att studera hur omsorgsförvaltningens ledare arbetar med motivation. Den största anledningen till varför just omsorgsförvaltningen är i fokus är på grund av deras viktiga roll i samhället och på grund av detta kan de enkelt tas för givet att de har hög kompetens om motivation och arbetar mycket med ledarskap, men det behöver nödvändigtvis inte vara korrekt.
1.3 Syfte
Syftet med detta arbete är att studera hur ledare arbetar för att stärka medarbetares karriärmotivation, yttre motivation och inre motivation utifrån Växjö Kommuns omsorgsförvaltning.
1.4 Problemformuleringar
- Hur arbetar ledarna för att stärka medarbetarnas karriärmotivation?
- Hur arbetar ledarna för att stärka medarbetarnas yttre motivation?
- Hur arbetar ledarna för att stärka medarbetarnas inre motivation?
1.5 Avgränsningar
En organisations medarbetare anses vara en av de viktigaste resurserna och därför är det väsentligt att medarbetarna mår bra och känner motivation. Detta arbete syftar därför till att studera hur ledarna inom Växjö Kommuns omsorgsförvaltning arbetar för att stärka medarbetarnas karriärmotivation, yttre motivation samt inre motivation. Arbetet kommer att rikta fokus på ledarnas perspektiv för att få en bild av vilka åtgärder som ledarna tar för att uppmuntra motivation hos medarbetarna.
Inom motivation finns det olika slags motivationsfaktorer. Detta arbete valde att fokusera på karriärmotivation, inre motivation och yttre motivation. Dessa tre motivationsfaktorerna valdes för att de enligt skribenterna är de tre viktigaste faktorerna som definierar motivation.
Dessa tre motivationsfaktorerna tyder på hur en medarbetare motiveras och vad faktorerna innebär.
2.0 Metod
Detta kapitel redogör för uppsatsens vetenskapliga tillvägagångssätt och innehåller datainsamling, intervjuer, urval, tillförlitlighet samt hur arbetet förhållit sig till källkritik.
2.1 Val av forskningsmetod och vetenskapliga synsättet
En undersöknings fokus och syfte är vad som avgör om den valda forskningsmetoden blir kvantitativ eller kvalitativ. En kvantitativ forskningsmetod kännetecknas av deduktion, objektivism och en preferens för positivism. Den kvalitativa forskningsmetoden kännetecknas istället av induktion och hermeneutik och det är den forskningsmetod som detta arbete kommer att baseras på. Med tanke på att arbetets fokus ligger på motivation bland medarbetare krävs en djupare undersökning som kan fånga respondenternas uppfattningar och åsikter kring ämnet. Denna studie kommer därför att fokusera på ord vilket kvalitativ forskningsmetod riktar sig mot. Som en del av den kvalitativa studien kommer semistrukturerade intervjuer att genomföras med valda respondenter för att kunna skapa en förståelse deras uppfattningar och tankar gällande motivation. (Bryman & Bell 2017)
Inom kvalitativ och kvantitativ forskningsmetod finns två antaganden som forskare kan använda sig av, epistemologi och ontologi. Epistemologi berör hur kunskap nås och ses medan ontologi berör verkligheten och hur den antingen är beroende eller inte beroende av människor. (Ericsson 2019) Det ontologiska ställningstagandet inom forskning kan inta två olika förhållningssätt, hermeneutik eller positivism. Positivism tillhör den kvantitativa forskningsmetoden och innebär att kunskap ska kunna bekräftas av sinneserfarenhet och på så sätt vara pålitlig. (Bryman & Bell 2017)
Denna studie syftar till att skapa en förståelse för hur ledare inom omsorgsförvaltningen arbetar med motivation. Vilket innebär att det är mest lämpligt att genomföra kvalitativ studie som erhåller kvalitativa typer av kvalitetsmått. Det vill säga ontologiskt ställningstagande utifrån ett hermeneutiskt synsätt som karaktäriseras av icke generaliserbarhet och subjektivitet, eftersom det krävs en subjektiv tolkning av ledarnas upplevelser och erfarenheter för att kunna skapa en förståelse. De epistemologiska ställningstaganden som tas i arbetet påverkas av den ontologiska utgångspunkten. Kunskapen som nås kommer att
baseras på den datainsamling som söks, det vill säga ledarnas upplevelser, erfarenheter och tolkningar. Arbetets teori och empiri kommer att kopplas samman och tolkas med ett deduktivt förhållningssätt.
2.2 Datainsamling
Den teoretiska datainsamlingen baseras på diverse litterära källor som böcker och vetenskapliga artiklar och söktes via Linneuniversitetets sökmotorOneSearch. Sökorden som användes var; motivation på arbetsplats, motiverande ledarskap, karriärmotivation, yttre motivation, inre motivation och ledarskap. Vetenskapliga artiklar valdes till arbetet, för att komplettera de böcker som användes samt ge studiens teoretiska referensram mer djup. Den valda litteraturen granskades och valdes utifrån relevans till ämnet samt trovärdighet.
Den empiriska delen av arbetet baseras på sex semistrukturerade intervjuer som genomfördes tillsammans med sex ledare inom Växjö Kommuns omsorgsförvaltning.
2.2.1 Semistrukturerade intervjuer
Semistrukturerade intervjuer valdes för att det är den typen av kvalitativ intervjuform som innebär att forskaren eller forskarna förbereder utvalda ämnen eller frågor som ska besvaras eller beröras. Intervjuerna utformas på ett sätt så att respondenten kan svara öppet och på ett eget sätt. En intervjuguide förbereddes inför intervjuerna som består av frågor som gav forskarna en möjlighet att förstå respondentens uppfattningar, upplevelser och åsikter.
Intervjuguiden utformades på ett flexibelt sätt för att kunna låta intervjun röra sig i de riktningar som respondenten upplever vara viktiga och relevanta. För att se intervjufrågorna se bilaga ett. Detta gav även respondenten möjligheten att kunna ge mer detaljerade svar som forskarna sökte. (Bryman & Bell 2017)
Sammanlagt genomfördes sex intervjuer med sex olika ledare inom omsorgsförvaltningen i Växjö Kommun. På grund av de rådande omständigheterna valde skribenterna att genomföra intervjuerna via telefon. Intervjuerna genomfördes under olika datum, där en intervju genomfördes den femte maj, två stycken genomfördes den sjätte maj, två genomfördes den sjunde maj och den sista genomfördes den fjortonde maj. Alla respondenter fick besvara
samma frågor. Intervjuerna följde inte exakt samma struktur och detta berodde på sättet respondenten svarade. I vissa stunder kunde ett svar täcka flera frågor och då togs vissa frågor bort och det ställdes eventuellt spontana följdfrågor istället.
2.3 Tolkning och analys av empiriskt material
En kvalitativ data kan innebära stora mängder data, eftersom empirin bygger på intervjuer där en respondent kan svara fritt och därmed att det resulterar i stor mängd data. En stor mängd data kan senare göra det svårt för en analysering. En författare måste vara försiktig vid analyseringen, så att de inte har en för stor omfattning. Kodning är ett sätt att underlätta analysering av det empiriska materialet. Kodning innebär att en den insamlade data bryts ner i mindre kategorier och detta ska underlätta tolkningen av materialet. (Bryman & Bell 2017)
Kodning av det empiriska materialet bör en forskare göra i ett tidigt skede (Bryman & Bell 2017). Eftersom en deduktiv och abduktiv ansats tillämpas i denna studie, kommer teman redan vara och grundade i teori. Frågor som; hur uppmuntrar ni medarbetarna för att de ska sätta individuella mål och hur arbetar ni för att medarbetarna ska ha arbetsuppgifter som passar deras kompetens. Dessa frågor är redan kodade och grundar sig i arbetets teori. Det empiriska insamlade materialet kommer sedan att läsas noggrant så att forskarna förstår vad allt innebär, så att empirin kan brytas ner i mindre kategorier.
2.4 Urval
När en kvalitativ forskning genomförs måste det ske målstyrda urval. Målstyrt urval innebär att urvalet baseras på icke-sannolikhetsurval. Detta innebär att forskarna inte väljer ut respondenterna på ett slumpmässigt sätt. Utan respondenterna väljs ut utifrån relevans för de forskningsfrågor som formats. (Bryman & Bell 2017) Problemformuleringarna i rapporten grundas i att undersöka hur ledare på Växjö Kommuns omsorgsförvaltning motiverar sina medarbetare. Urvalet för rapporten blev därför att respondenterna behövde ha någon typ av ledarroll inom omsorgsförvaltningen i Växjö Kommun.
“Urvalsstorleken i kvalitativ forskning bör generellt sett inte vara så litet att det är svårt att uppnå en datamättnad, en teoretisk mättnad eller informationsredundans. Samtidigt ska
urvalet inte vara så stort att det blir svårt att genomföra en djupgående fallotrinterad analys”
(Bryman & Bell 2017, sid 413)
Bryman och Bell (2017) förklarar att ett av de största problemen för en forskare kan vara att bestämma hur många personer som ska intervjuas för studien. Urvalet bör ha olika typer av respondenter med både män och kvinnor i olika åldrar med mera. Detta arbete har ett avgränsat syfte inom ämnet motivation och ledarskap, därför uppskattades det att sex respondenter var en lämplig urvalsstorlek. Till intervjuerna valdes tre män och tre kvinnor i olika åldrar, som har arbetat som ledare olika länge. Tre kvinnor och tre män valdes ut då arbetet skulle få en objektiv syn på ledarskap och hur de motiverar sina medarbetare. Genom att hälften var kvinnor och hälften män i olika åldrar så leder det till att den insamlade data kan variera. Respondenterna besatt olika positioner, det vill säga att en del var enhetschefer medan andra var omsorgschefer. Hur länge de har arbetat inom omsorgsförvaltningen var också relevant, då skribenterna ville se om de motiverar olika beroende på hur länge de har arbetat inom omsorgsförvaltningen.
Pseudonym Kön Intervjudatum Kommunikationsform
Anna Kvinna 2020-05-05 Telefonintervju
Niklas Man 2020-05-06 Telefonintervju
Adem Man 2020-05-06 Telefonintervju
Mateo Man 2020-05-07 Telefonintervju
Hilda Kvinna 2020-05-07 Telefonintervju
Kajsa Kvinna 2020-05-14 Telefonintervju
Tabell 1: Urvalet av intervjupersoner
2.5 Operationalisering
Operationalisering innebär att forskaren utformar begrepp som är relevanta för studien.
Operationalisering innebär att forskare skapar förståelse för begreppen. Begreppen som utformas, kommer formas utifrån den utvalda teorin som motivation och ledarskap. Utifrån denna teorin kommer olika frågor att formas och kategoriseras. (Bryman & Bell 2017)
2.5.1 Operationaliseringstabell
Teoretiska koncept Nedbrytning Frågor
Motivation Q5
Q6 Q7 Q8 Q9
Karriärmotivation Karriäridentitet Karriärinsikt
Karriärmotståndskraft
Q10 Q11 Q12
Yttre motivation Belöning Beröm Lön
Konsekvens
Q13 Q17 Q18 Q19
Inre motivation Inre dragning till yrket Meningsfullt
Uppskattning Stimulans
Q14 Q15 Q16
Herzbergs
motivationsfaktorer
Hygienfaktorer Motivationsfaktorer
Q32
Ledarskap Involvering Q20
Handlingsfrihet Feedback Inspiration Vision Utmaning Värderingar Kompetens
Q21 Q22 Q23 Q24 Q25 Q26 Q27 Q28 Q29 Q30 Q31
Tabell 2: Operationalisering av begreppen motivation samt ledarskap
2.6 Källkritik
Källkritik är en del av metoden och den undersöker kvaliteten av de källor som används.
Källkritik innebär att en forskare måste ta hänsyn till de olika källorna och dess trovärdighet.
(Rienecker & Jörgensen 2018)
Enligt Rienecker och Jörgensen (2018) finns det några punkter som måste följas och dessa är:
● trovärdigheten i ämnet, kan antingen vara i den teoretiska eller empiriska data
● källans objektivitet
● källans samtidighet
● källans expertis
Det empiriska insamlade materialet anses vara trovärdigt, då forskarna upplevde att respondenterna gav ärliga och uppriktiga svar. Det lät och kändes inte som respondenterna sa det som forskarna ville höra, utan det som de upplevde och kände. Många av respondenterna har även haft en ledarroll i många år och har därav erfarenhet av arbetet vilket gör att trovärdigheten ökar.
Det teoretiska insamlade materialet anses vara trovärdigt då det består till mesta dels av vetenskapliga artiklar och en del böcker. Vetenskapliga artiklarna är skrivna av författare som har granskats. Författarna som skrivit de vetenskapliga har en expertis och objektivitet som gör att de blir trovärdiga. Böckerna som använts har också granskats och anses vara trovärdiga.
2.7 Deduktion och abduktion
Deduktiv datainsamling innebär att det “går från teori till empiri”. När forskare arbetar med en deduktiv datainsamling, studerar de först teori för att sedan utifrån den samla in empiri och därmed se om det stämmer överens med teorin. Detta arbete kommer att baseras på en deduktiv ansats. Där forskarna först valt att samla in teori för att sedan utifrån den framställa intervjufrågor och se om den insamlade data stämmer överens med teorin som tagits fram.
(Jacobsen 2002)
Deduktiv datainsamling utgår från en specifik analysmetod. Detta innebär att undersökningen kommer baseras på teori som redan finns. I denna typen av undersökning finns det ett par begrepp som styr undersökningen och det är dessa begrepp som är relevanta för studien.
Dessa begrepp kan brytas ner och bilda ett frågeschema, med frågor till respondenter.
(Rienecker & Jörgensen 2018) Forskarna kommer basera sin undersökning på teori som redan finns. Det är även ett par begrepp som kommer styra denna undersökning och dessa är exempelvis motivation och ledarskap. Utifrån dessa olika begrepp kommer ett frågeschema att skapas.
Induktiva och deduktiva ansatser passar inte alla typer av forskning. En ren deduktiv ansats och dess tolkningsprocess kan skapa problem i en kvalitativ forskning och en ren induktiv ansats kan ifrågasättas i och med att en tolkning inte kan ske helt utan någon slags teoretisk förståelse. Istället talas det om abduktion som är en alternativ ansats, detta är dock inte en blandning av deduktion och induktion som många tycks tro. En abduktiv ansats växlar till och från teori och empiri. Det kan börja med teori för att sedan gå till empiri och sedan tillbaka till teori med jämna mellanrum för att upptäcka nya perspektiv och fundera hur empirin förhåller sig till teorin. En kvalitativ typ av studie blir därmed mer nyanserad och
intressant och kan svara på problemformuleringarna. (Alvehus 2019) En abduktiv tolkningsprocess innebär att teorin ändras om och utvecklas under processen samt att den empiriska tillämpningen utvecklas successivt (Alvesson & Sköldberg 2017).
2.8 Bedömning av kvalitativa undersökningar
Lincoln och Guba (1985) skriver i Bryman och Bell (2017) att det är viktigt att undersöka termer och kvaliteten i den kvalitativa forskningen. I kvalitativ forskning finns det två olika bedömningar av kvalitativ forskning och det är trovärdighetsamt äkthet. I trovärdighet finns det fyra olika delkriterier och dessa är;
● tillförlitlighet
● överförbarhet
● pålitlighet
● konfirmering eller bekräftelse
Dessa kriterier används för att de gör det möjligt att komma fram till en trovärdig analys av den bild som informanterna ger av den sociala verkligheten. De menar att trovärdighet innebär att det finns flera beskrivningar av en verklighet och det är forskarnas uppgift att undersöka dessa. (Bryman & Bell 2017)
2.8.1 Tillförlitlighet
Tillförlitlighet blir aktuell när det finns flera olika beskrivningar av en social verklighet. I detta fall måste forskaren avgöra hur pass trovärdig en beskrivning är och om den är acceptabel i andras ögon. I sådana fall gäller det för forskaren att skapa tillförlitlighet som presenteras i resultatet. Forskaren måste rapportera svaren till respondenterna och säkerställa att de uppfattat verkligheten på det sätt som forskaren återger. (Bryman &
Bell 2017)
2.8.2 Överförbarhet
Kvalitativ forskning undersöker ofta en liten grupp eller ett antal enskilda individer och dessa individer ska ha något gemensamt. Detta leder till att den kvalitativa forskningen har mer fokus på det unika samt betydelsen av den sociala verkligheten. (Bryman & Bell 2017)
2.8.3 Pålitlighet
Pålitlighet är motsvarigheten till reliabilitet. Pålitlighet i en studie innebär att det måste skapas en fullständig samt tillgänglig redogörelse för hela processen av forskningen. I den ska det ingå formulering av forskningsfrågor, val av undersökningspersoner, fältanteckningar och intervjuutskrifter. (Bryman & Bell 2017)
2.8.4 Konfirmering eller bekräftelse
Konfirmering eller bekräftelse innebär att forskaren ska agera i god tro. Det innebär att forskaren ska bevisa att deras egna tankar och värderingar inte påverka undersökningen.
(Bryman & Bell 2017)
2.9 Etik
Det finns tre etiska aspekter som en forskare bör tänka på. Dessa är; det vetenskapliga ansvaret, relationen till undersökningspersonerna samt forskarens oberoende. (Kvale &
Brinkmann 2014) Detta är något som forskarna i största möjliga utsträckning försökt vara, där de varit objektiva under undersökningens gång och redovisat resultatet på ett korrekt sätt.
I denna undersökningen fanns det ingen koppling mellan forskarna och respondenterna, utan intervjutillfället var den första kontakten.
Forskarna ska behandla andra så som de själva vill bli behandlade. Om respondenterna vill vara anonyma så ska de får vara det, deras integritet ska alltid skyddas. (Corbin & Strauss 2008) Detta är något som kommer vara i åtanke när intervjuerna genomförs, där alla respondenter kommer vara anonyma.
GDPR innebär att varje enskild individ har grundläggande rättigheter samt friheter gällande personlig information. GDPR är till för att skydda en individs personuppgifter för att undvika att fel information hamnar hos fel person. (Datainspektionen 2020) Detta är något som kommer vara i åtanke hos forskarna, där de vill skydda respondenternas identitet och deras personuppgifter. Detta gör de med hänsyn för respondenterna, då de inte vill att de ska känna sig som en måltavla. Informanterna informerades innan intervjun om personuppgiftsbehandlingen och fick ta eget beslut om han/hon ville ge samtycke eller inte.
Uppgifterna som samlats kommer endast användas för de angivna ändamål och inte behandlas på ett sådant sätt som är oförenligt med dessa mål, och kommer efter att ändamålet uppfylls att raderas.
2.10 Arbetsfördelning illustrerande varje deltagares individuella bidrag
Sammanfattning: Nermina Ćulesker
Förord: Nermina Ćulesker
Bakgrund: Stephanie Jovanovska
Problemdiskussion: Stephanie Jovanovska
Syfte: Alla tre
Problemformuleringar: Alla tre
Avgränsningar: Nermina Ćulesker och Beslir Kaba
Metod: Nermina Ćulesker, alla rubriker förutom 2.1, 2.2 och 2.7. Dessa gjorde Stephanie Jovanovska.
Teori
Karriärmotivation: Nermina Ćulesker
Yttre motivation: Stephanie Jovanovska och Beslir Kaba
Inre motivation: Stephanie Jovanovska och Beslir Kaba
Herzbergs motivationsteori: Stephanie Jovanovska och Beslir Kaba
Ledarskap: Nermina Ćulesker och Stephanie Jovanovska
Teoretisk sammanfattning: Nermina Ćulesker och Stephanie Jovanovska
Empiri: Varje forskare skrev först en tredjedel var i empirin. Därefter skrevs empirin ihop i olika teman och då gjorde Nermina Ćulesker det.
Analys
Karriärmotivation: Nermina Ćulesker och Stephanie Jovanovska
Yttre motivation: Stephanie Jovanovska och Beslir Kaba
Inre motivation: Stephanie Jovanovska
Herzbergs motivationsteori: Stephanie Jovanovska
Ledarskap: Nermina Ćulesker och Stephanie Jovanovska
Slutsats: Alla tre
Reflektion: Beslir Kaba
Trots att alla forskare har haft huvudansvaret för en viss del eller ett visst kapitel så har alla under arbetets gång skrivit till saker, tagit bort eller rättat meningar och ord. Forskarna har även tillsammans fört diskussioner om de olika kapitlen, om vad som ska göras, vad som ska vara med och vad som inte ska vara med. Slutresultatet av varje kapitel är därmed en slutsats av allas forskare åsikter.
3.0 Teori
Detta kapitel kommer presentera olika teorier som valts till arbetet. De olika teoretiska ramarna är ledarskap, motivation, med fokus på karriärmotivation, yttre motivation och inre motivation. I teorin nämns även Herzbergs motivationsfaktorer.
3.1 Motivation
Det är den motiverande drivkraften som får medarbetare att vilja åstadkomma något och är det mest centrala inom motivation och karriär. Medarbetare kan motiveras på olika vis, ett roligt och utmanande arbete där medarbetaren får utvecklas och få utlopp för sin kreativitet kan vara en slags motivation. Motivation kan komma från gemensamma mål där medarbetare tillsammans strävar mot något stort och meningsfullt eller från att tävla mot kollegor. Många forskare som forskar kring motivation skriver även om incitament som berör ekonomiska och instrumentella faktorer. Inom dessa faktorer betonas lön, andra ekonomiska belöningar samt karriär och status. Motivation delas i huvudsak in i tre olika former; karriärmotivation, yttre motivation och inre motivation. (Alvesson 2013)
3.1.1 Karriärmotivation
Karriärmotivation identifieras utifrån tre olika aspekter och dessa är; karriäridentitet, karriärinsikt samt karriärmotståndskraft. Karriäridentitet beskrivs som en komponent där en medarbetare definierar sig själv genom sitt arbete. Karriärinsikt, däremot, är en komponent som beskriver hur en medarbetare uppfattar sig själv, organisationen och karriärmål.
Karriärmotståndskraft är den sista aspekten och är en komponent mellan styrka och uthållighet, denna beskriver i vilken utsträckning en medarbetare kan motstå karriärstörningar i en arbetsmiljö. Dessa tre element överlappar varandra och förstärker varandra och detta i sin tur motiverar medarbetare för sin karriärutveckling. (van Rijn 2013) Organisationer och ledare bidrar till karriäridentitet genom att ge möjligheter till självutveckling och befordran.
Karriärinstinkt kan nås genom att uppmuntra medarbetaren till att sätta individuella mål, nå organisationens gemensamma mål samt informera om de karriärmöjligheter som finns inom
organisationen. Karriärmotståndskraften kan stärkas genom att skapa en arbetsmiljö som stödjer risktaganden och karriärutveckling. (Quigley & Tymon Jr 2006)
3.1.2 Yttre motivation
Till skillnad från karriärmotivation berör den yttre motivationen hur en medarbetare går tillväga för att uppnå mål och undvika konsekvenser. Det finns olika faktorer som påverkar den yttre motivationen och det kan exempelvis vara lön och andra belöningar. Faktorerna kan även vara i form av negativa påföljder, såsom utebliven befordran, skäll från chefen, sura miner från medarbetarna eller en rädsla av att misslyckas. (Alvesson 2013)
Varje individ har en drivkraft till att stiga upp varje morgon och gå till sitt arbete. Vad som driver en individ varierar men de största faktorerna till den yttre drivkraften är lön och bekräftelse. Lönen drar och lockar individer till en arbetsplats men denna typ av motivationsfaktor ligger utanför utförandet av arbetet, det vill säga lönen påverkar i många fall inte hur arbetet utförs. Utöver lön är bekräftelse en stark yttre motivationsfaktor och bekräftelse kan ges på två olika sätt, i form av ord det vill säga att någon poängterar de goda arbetet som utförts eller i form av en belöning. Detta kan vara en riskfylld motivationsfaktor som gör att en anställd endast vill arbeta för att få bekräftelse eller att de förlorar sin motivation när bekräftelse erhålls. (Augner 2009)
Yttre motivation handlar om belöningar som antingen är materiella eller symboliska, där de materiella belöningarna till exempel är lön och avancemang. De symboliska belöningarna handlar om att ledaren ger extra beröm vid ett väl utfört arbete eller att få ett pris eller liknande vid evenemang. Även fast symboliska belöningar har lågt penningvärde är ändå motivationsfaktorn hög. För att belöningssystem som dessa ska fungera som motivation är det viktigt att de knyts till mål som är tydliga och realistiska. Det som antas vara motiverande för medarbetaren kan också slå tillbaka som negativt ifall lönehöjningen till exempel inte uppnådde förväntningarna. Organisationer fokuserar i många fall mest på att öka den yttre motivationen hos medarbetarna för att åstadkomma en mer motiverad personal som levererar goda resultat. (Jacobsen & Thorsvik 2014)
3.1.3 Inre motivation
En medarbetare som utför något utan att ha lön eller belöningar i åtanke, drivs av sin inre motivation och utför arbetet för att det känns meningsfullt. Individer dras till olika sorters arbeten, vissa känner en stark dragning och inre motivation av konstnärliga yrken medan andra känner det av att arbeta med människor. Att känna en stark dragning till yrket höjer den inre motivationen och arbetet utförs helhjärtat. En av ledarens viktigaste uppgifter är att arbeta med att ha en positiv inverkan på medarbetarnas inre motivation och prestation.
Indirekt kan ledare stärka inre motivation genom att skapa en trygg arbetsmiljö där medarbetarna kan arbeta utan att oroa sig för att på något vis bli utskälld eller bli av med arbetet om de inte presterar eller får förväntat resultat. (Augner 2009)
Ledare bör tillsammans med medarbetarna kartlägga vilka slags arbetsuppgifter medarbetarna föredrar för att på så vis kunna placera rätt person på rätt plats. Att få arbeta med rätt saker som medarbetaren trivs med ökar chansen att de känner sig stimulerade och motiverade.
Genom att känna stimulans inifrån, behöver inte medarbetaren få acceptans och uppskattning efter utfört arbete för att känna motivation. (Augner 2009)
En medarbetare som förstår sin egen förmåga, värde och behov kan göra egna val som leder till ett mer meningsfullt arbete. Felet som många organisationer gör är att minska möjligheterna för en utveckling av den inre motivationen och egenmakten. Genom att ständigt styra medarbetarna via regleringar och riktlinjer minskar friheten till att ta egna beslut och ha eget ansvar vilket i sin tur leder ti ll en minskad inre motivation. (Quigley &
Tymon Jr 2006)
Ledare som utdelar ansvar och befogenhet till sina medarbetare bidrar med en rad av positiva utfall för medarbetaren. Vid mer ansvar och befogenhet höjs medarbetarnas inre motivation genom att de känner sig delaktiga inom organisationen och att de utför ett meningsfullt arbete. Medarbetaren upplever även en större kompetensnivå och självständighet. De mest väsentliga en ledare kan göra för att få sina medarbetare motiverade är att betona medarbetarens betydelse för organisation, den betydelse och påverkan som medarbetarens arbete har samt att ledaren har tillit för deras kompetenser och utföranden. Detta kan visas genom att ledarna inkluderar medarbetarna i olika beslutsfattanden och på så vis visar tillit till
dem. Detta gör även att medarbetaren känner sig mer trygg och säker på sin arbetsplats.
(Meng, Zou, He & Luo 2015)
Det finns ledare som istället för att utdela befogenhet till sina medarbetare, utövar det över dem. Detta innebär att ledaren försöker ha en viss kontroll över medarbetaren genom att fastställa regler, bestämma vad som ska göras och sedan tilldela det till medarbetaren. De kan även utlova belöningar för den som presterar bra och varna med konsekvenser för den som inte lyder eller gör sitt arbete. Det sistnämnda faller under yttre motivation där ledare försöker nå medarbetaren med yttre faktorer som belöning eller skäll eller andra konsekvenser. När en medarbetare upplever att deras egna tankar och åsikter kring deras arbete begränsas och kontrolleras till största del av ledaren, tenderar deras inre motivation att sjunka och på längre sikt förlorar medarbetaren självförtroende för sig själva och sitt arbete samt arbetslusten. (Meng et al 2015)
3.2 Herzbergs motivationsteori
Herzbergs motivationsteori även kallad tvåfaktorsteori, berör människans hygienfaktorer och motivationsfaktorer på arbetsplatsen. Hygienfaktorerna handlar om den fysiska arbetsmiljön, arbetsförhållanden, ledarskap, lön och företagets policys. När det talas om hygienfaktorer talas det i många fall om de faktorer som kan skapa missnöje. Det Herzberg istället menar motiverar människan är de så kallade motivationsfaktorerna, vilket handlar om hur människan upplever arbetsuppgifter och vad som ökar prestationen. Medarbetare motiveras av feedback, beröm och uppmärksamhet men också att ha möjligheten att kunna bli befordrad och få mer ansvar. (Bergengren 1998) Herzberg (1993) menar att motivationsfaktorerna är de faktorer som skapar förutsättningarna för arbetstillfredsställelse Hygienfaktorerna är väsentliga men kan inte öka medarbetarnas motivation eller tillfredsställelse.
Medarbetarnas arbetstillfredsställelse är kopplat till arbetsuppgifternas karaktär, det vill säga om medarbetaren upplever att de utför arbetsuppgifter som de känner sig bekväma med ökar tillfredsställelsen. Därför krävs det en god kommunikation mellan medarbetarna och ledarna för att säkerhetsställa att arbetsuppgifterna tillfredsställer medarbetarna. På så vis kan en mer långsiktig motivation skapas hos medarbetarna. (Jacobsen & Thorsvik 2014)
Det viktiga att komma ihåg är att motivation och hygien inte är varandras motsatser, det innebär att en ledare inte kan försöka minska missnöjet hos medarbetarna och förvänta sig att tillfredsställelsen höjs. Om en medarbetare vantrivs på grund av bristande ledarskap, kommer exempelvis inte en löneökning eller befordran att öka deras tillfredsställelse. Dock kan motivation och hygien kombineras, det vill säga en medarbetare som har en mycket motivation och hygien samtidigt är en medarbetare som är motiverad och trivs på arbetsplatsen. En medarbetare kan även ha en hög motivation men en lägre hygien och det innebär att arbetsuppgifterna upplevs stimulerande men arbetsförhållandena kan vara sämre och höja medarbetaren missnöje. Organisationer måste därför arbeta med att öka motivationsfaktorerna och arbeta med att minska missnöjet. (Herzberg 1993)
3.3 Ledarskap
Ledarskap har en stor betydelse i individens, gruppens samt organisationens roll att utvecklas.
Ledarskap har många olika beskrivningar, men den vanligaste tolkningen av ledarskap är
“Konsten att få människor att utföra saker och gå mot samma mål”. (Önnevik 2010)
Det som kännetecknar ledarskap är en ledare som har god självinsikt, kan utveckla sina medarbetare, kan kommunicera och sprida information och är rättvis etcetera. Varje ledare har en utmaning i att anpassa sitt ledarskap utifrån individens och gruppens förmåga. Alla medarbetare behöver en ledare som säljer in och argumenterar för de beslut som tas och varför arbetet ska utföras. En ledare ska däremot inte behöva övertala sina medarbetare, för då tappar medarbetarna motivationen. Däremot om medarbetarna blir övertygade, så ökar motivationen och det bidrar till en bra arbetsmiljö. (Önnevik 2010)
En ledare bör regelbundet övervaka, uppskatta, uppmuntra och stötta medarbetarna. Detta resulterar i att medarbetarna kan fokusera på de uppgifter som finns, utan att vara rädda för att misslyckas. Medarbetare som leds av ledare som underlättar lagarbete är mer benägna att vara motiverade och har en bra interaktion sinsemellan. Detta på grund av att ledare främjar lagarbete, kreativa lösningar och arbetar för att skapa harmoni. (Gupta 2020)
Den interna miljön och atmosfären inom organisationen ska vara motiverande, det vill säga ledarna bör själva vara och utstråla motivation och på så vis inspirera medarbetarna. Ledare kan utstråla motivation genom att ta sig an och utföra arbetsuppgifter helhjärtat, visa
engagemang och ha en positiv syn på arbetet. Ledare kan även höja motivation genom att kommunicera öppet om motivation och hur medarbetarna upplever att de motiveras på bästa sätt. Genom att skapa en intern arbetsmiljö som utstrålar motivation blir det en naturlig följd att medarbetarna också motiveras. Ett sätt att göra detta på är att skapa gruppaktiviteter där medarbetarna arbetar tillsammans. (Carneiro 2015) Medarbetare ser ofta sina ledare som förebilder. Detta leder till medarbetarna lär sig av sina ledares attityder, värderingar samt beteende genom observation. Ledare motiverar därmed sina medarbetare genom att uppmuntra positivt arbetsbeteende. Positivt arbetsbeteende kan uppnås på olika sätt, där ledaren exempelvis kan ha integritet, vara ärlig och rättvis. Där ledarna är trovärdiga och följer moraliska principer och därmed lär sig medarbetarna av detta och detta leder till ökade värderingar samt motivation. (Li & Bao 2019)
Jung, Chow och Wu (2003) och Shamir, House och Arthur (1993) talar om att ledare bör tydligt uttrycka organisationens visioner och mål för medarbetarna, tydliggöra deras roll inom organisationen samt skapa en större förväntan på deras prestation. Syftet är att få medarbetarna att förstå deras värde inom organisationen och känna en samhörighet med organisationen. Att känna identifikation och samhörighet med organisationens mål och visioner har visat sig öka motivation och prestation hos medarbetarna samt känslan av att deras arbete är meningsfullt för organisationen. Ledare kan öka medarbetarnas känsla av ett meningsfullt arbete genom att visa hur organisationens nuvarande mål har utvecklats från tidigare mål och hur medarbetarna har bidragit till utvecklingen.
Att kunna formulera en tydlig vision, ge uppmärksamhet samt ta hänsyn till medarbetare är viktigt för att en ledare ska kunna motivera sina medarbetare. Ledarna i organisationen måste ha ett inflytande och genom detta beakta sina medarbetares behov samt agera i enlighet med organisationens värderingar. Ledarna tillhandahåller intellektuell stimulans genom att uppmana kreativt tänkande, utmana medarbetare och lösa problem. Det gäller även för en ledare att visa individuell hänsyn till varje medarbetare, där de måste ta hänsyn till de individuella behoven samtidigt som de bör hjälpa medarbetarna mot större potentialnivåer.
En ledare kan även motivera sina medarbetare genom att ge mening och utmaning, agera entusiastiskt och stödja lagandan, men också genom att ge medarbetarna möjlighet att utvecklas och klättra i arbetet. För att veta hur en ledare ska agera, bör organisationen erbjuda
