4. HUR HAR ARBETSMILJÖN PÅVERKATS AV 1990-TALETS
4.2 Hur påverkar rationaliseringar produktiviteten?
Flera olika undersökningar visar att många organisationer inte får de resultat av downsizing som de förväntat sig, i form av minskade kostnader, ökad vinst, ökad
Uteblivna vinster
Amerikanska utvärderingar av personalnedskärningar har visat att effektiviteten många gånger försämras, att produktivitetsförbättringar och väntade vinster uteblir, att arbets- moralen påverkas negativt, att kostnaderna inte alltid minskar och att företagens satsningar på innovativ produktutveckling och kvalitetssäkring avstannar (Pfeffer, 2000). Produktionsfilosofin förutsätter även att störningar åtgärdas av de anställda. Företaget blir därmed mycket beroende av motivationen hos de anställda och därför mycket känsliga för försämrad arbetstrivsel. Slack som tidigare funnits i operativa enheter minskar och varje enhet blir mer känslig för oförutsedda händelser.
Förlust av kunskap och institutionellt minne
Antagandet att kostnaden för arbetskraften minskar har också ifrågasatts. Ett varsel om uppsägningar innebär ofta att många anställda söker sig bort från företaget och många gånger är det de mest attraktiva och för företaget värdefulla medarbetarna som slutar frivilligt. Förlusten av denna erfarenhet och kunskap medför att organisationen tappar sitt institutionaliserade ”minne” och kan leda till att gamla fel upprepas och att arbetet blir mindre effektivt. Konsekvenserna kan bli att företaget tvingas återanställa eller hyra in personal, vilket kostar pengar, men kostnader för övertid och utbildning av nyanställda tillkommer också. En annan konsekvens är att de direkta kostnads- minskande effekterna, som konsulter i rådgivning utlovat, helt eller delvis äts upp av indirekt kostnadshöjande effekter som följer i spåren.
Ökad arbetsbelastning och otrygghet
Andra effekter är osäkerhet om framtiden och nya arbetsroller liksom otrygghet. En alltför snål bemanning innebär att arbetsbelastningen ökar och att företaget saknar kapacitet att hantera oplanerade händelser. En ökad arbetsbelastning skapar högre arbetstempo, mer besvärliga arbetstider, en sämre social arbetssituation och mindre tid för kontakter med kollegor. Detta kan innebära mer stress, minskad arbetsglädje och att engagemanget för arbetet minskar. En ökad arbetsbelastning kan kompenseras med extra ansträngning men under långvarigt hög arbetsbelastning sker detta till priset av ökad trötthet. Om rationaliseringarna fortsätter och arbetsbelastningen ökar ytterligare kan arbetsglädje, arbetsmotivation och arbetsmoral påverkas negativt. Brister i
motivation och en ökad trötthet kan minska vilja att anstränga sig extra och kan, i värsta fall, leda till att medarbetarna inte vill – eller orkar - utföra sina dagliga arbetsrutiner tillräckligt bra (se t.ex. Kecklund, G., 2001).
Är downsizing en effektiviseringsfälla?
Kortsiktigt kan den få positiva effekter medan de långsiktiga effekterna kan bli nega- tiva. Avgörande är hur förändringen genomförs. Framgångsrik downsizing förutsätter en kvalitetskultur i företaget där strävan efter att förbättra verksamheten blir en naturlig och kontinuerlig process. Den kräver också en större hänsyn till personalen. Edström & Sabel (2000) tar upp att framgångsrik downsizing kräver att det finns resurser för kompetensutveckling på individnivå och en stödstruktur i organisationen för att driva utvecklingsarbete eftersom resurserna för dessa aktiviteter minskar på enheterna. Likaså krävs ett ledarskap med starkt engagemang för både produktion och utveckling och stöd från ledningen vid personalnedskärningar, eftersom de stjäl energi, förlust av kunniga och erfarna arbetskamrater och innebär att ny personal måste läras upp. Det är viktigt att få en balans mellan stressorer, krav och motivatorer, t.ex. inflytande, återkoppling, specialuppgifter, egna ansvarsområden, bättre samarbete och mer lön.
Forskningsresultat tyder på att det krävs en försiktighet med downsizing om man vill ha en hälsosam, högpresterande organisation med mentalt högpresterande, självgående och motiverad personal (Parker, 2003).
Ett av huvudproblemen är att rationaliseringarna inte alltid tillämpas väl. Ofta är det bråttom att införa något nytt och tillräcklig hänsyn kan inte tas till hur åtgärderna på- verkar arbetsprocesser och arbetsklimat. I det ena fallet handlar det om en ensidig och långtgående satsning på ren personalreduktion och i det andra om en utvecklingsprocess med syftet att undvika resursslöseri och verka för en effektiv resursanvändning. Denna strategiska skillnad är betydelsefull när det gäller långsiktiga konsekvenser för
företagets effektivitet och medarbetarnas prestation och hälsa.
Det är förändringen i sig som är en belastning för medarbetarna
Analyser av arbetsmarknad och arbetsliv i Sverige under 1990-talet pekar entydigt på att perioden innebar stora strukturella förändringar för den svenska arbetskraften. Ny forskning har visat att ohälsoutvecklingen troligen har samband med anpassnings- krävande omställningar. (Hogstedt, Bjurvald, Marklund, Palmer, Theorell, 2004). Studier av förändringarnas konsekvenser under flera år visar tydligt att det är
förändringen i sig som skapar belastning och innebär en påfrestning på individen. Både kraftiga personalökningar, expansion och måttliga nedskärningar ökar risken för sjuk- skrivningar och sjukhusinläggningar. Ju större förändring, desto starkare effekt. (Westerlund, Ferrie, Hagberg, Jeding, Oxenstierna & Theorell, 2004). Det är därför viktigt att i tider av förändring ändå se till att medarbetarna kan behålla en känsla av att något är stabilt, att helst inte ändra alltför mycket på samma gång, att se till att med- arbetarna vet sin plats i verksamheten även i tider av förändring.
Kvalitetssystem och processorientering
Total quality management TQM – används idag oftast för att beskriva företagets
kvalitetsarbete. Kvalitet definieras som en produkts eller tjänsts förmåga att tillfredställa kundernas behov och förväntningar. Hörnstenarna i TQM är kundfokus, process-
orientering, ständiga förbättringar, deltagande och ledningsstöd (se t.ex. Bergman & Klefsjö, 1994). Detta innebär att kvalitetsarbetet i företaget utgår från kunderna och berör alla funktioner och alla nivåer inom organisationen och fokuserar allt som på ett eller annat sätt skapar värde för kunden.
Kännetecken på en kvalitetsinriktad organisation kan sammanfattas enligt följande: • Kundens krav är utgångspunkt
• Arbetet inriktas på att göra rätt från början, nollfelsfilosofi • Alla, hela organisationen, medverkar