10. RINGHALSGRUPPEN
11.3 Sammanfattning och slutsatser Forsmark
Förändringar över en femårsperiod
Flera viktiga förändringar av organisationen har genomförts. Den viktigaste förändringen var skapandet av en gemensam underhållsenhet år 2001. Samtidigt genomfördes en övergång till en matrisorganisation med införande av ett process- orienterat arbetssätt och ett kund-leverantörsförhållande mellan drift och underhåll. Tre omfattande förändringar genomfördes alltså samtidigt. Förändringarna gav en rad sidoeffekter, t.ex. otydligheter i ansvarsfördelningen mellan drift och underhåll vilket bidrog till sämre arbetstrivsel. Många av de intervjuade har tagit upp att övergången till matrisorganisationen liksom flera, samtidiga och stora förändringar medförde problem. Den 1 december 2003 genomfördes en omorganisation med en återgång till
linjeorganisation.
Underhållsstrategin, dess innehåll och utveckling
Strategin innebär en ökad inriktning mot ett behovsprövat och tillståndsbaserat underhåll med ett tydligt kostnadsfokus. Ett utvecklingsprogram för att precisera
strategin pågår för närvarande. Det innebär att analysera komponenter och system för att förtydliga och utvärdera det nuvarande åtgärdsprogrammet.
• Att göra rätt förebyggande underhåll och inte göra underhåll på allt • Att få med driften som en del i underhållet och inte enbart som beställare,
”Första linjens underhåll är driften”
Rationaliseringar och förändringar av bemanning
Det finns något olika uppfattning mellan medarbetare och chefer i frågan om hur arbetskraven förändrats. Cheferna beskriver att den totala bemanningen har ökat, men personalstyrkan har omfördelats. Antalet tekniker har minskat medan antalet ingenjörer har ökat. Teknikerpersonalen menade att arbetskraven ökat medan cheferna inte såg någon större förändring. Vissa delar av teknisk service utkontrakterades år 2000.
Utveckling av underhållsmetoder
Ett datorbaserat, egenutvecklat underhållsystem används. Nya riskbaserade metoder som anpassats till Forsmarks behov används. Kraftverket har deltagit i ett forsknings- projekt om tillståndsbaserat underhåll och planerar att använda dessa kunskaper för att utveckla det tillståndsbaserade underhållet.
Utvärdering av genomförda förändringar
Riskanalyser av och inför organisationsförändringar genomförs regelbundet enligt en särskild instruktion. Matrisorganisationen har exempelvis utvärderats vid två tillfällen. I den första utvärderingen fanns tecken på problem men inga åtgärder vidtogs då. Den andra utvärderingen konstaterade att det fanns problem, bl.a. med samplanering och samarbete och ansvarsfördelning mellan drift och underhåll men också med arbets- klimat och trivsel. Utvärderingen förslog en återgång till en linjeorganisation, denna förändring har nu genomförts.
Personalens upplevelse av förändringarna Vilka positiva effekter har förändringarna haft?
De flesta av de vinster som förväntades efter omorganisationen har ännu inte uppnåtts. Inledningsvis minskade underhållskostnaderna för att sedan öka avsevärt under år 2003. En av intervjupersonerna från driften beskrev t.o.m. att man inte sett några vinster ännu – bara ökade kostnader.
En vinst som uppnåtts är bättre fokus på kontroll- och provningsverksamheten sedan en särskild grupp för kontroll och provning skapats.
Idag finns förväntningar på att det efter den sista förändringen år 2003 ska vara lättare att hämta hem vinster.
De vinster som förväntas på längre sikt är:
• Bättre förutsättningar för erfarenhetsutbyte • Likriktat arbetssätt.
• Bättre förutsättningar för kompetensförsörjning
• Underhåll får ökad status i företaget. Statusen har dock påverkats negativt av de problem som funnits med framförallt arbetstrivsel.
Vilka effekter har förändringarna haft på underhållets kvalitet?
Kvaliteten på underhållsinsatserna är ungefär densamma som före förändringen år 2001 anser de flesta. Förväntade kostnadsreduktioner har dock inte uppnåtts. Istället har kostnaderna ökat under senare år eftersom den inhyrda personalen har ökat. Synpunkten framfördes att det kan vara så att kvaliteten på underhållsinsatserna har upprätthållits genom att mer personal har hyrts in.
Vilka möjliga risker kan förändringarna innebära?
Det har varit betydande problem med matrisorganisationen. Produktionsavdelningarna har också uttryckt missnöje, framförallt med de oklarheter som funnits i ansvars- förhållandet mellan drift och underhåll men också med brister i samverkan. Den stora förändringen år 2001 med tillskapande av en gemensam underhålls- organisation och en samtidig övergång till en matrisorganisation innebar flera stora samtidiga förändringar och förmodligen en kulturkrock mellan en matrisorganisation som kräver förhandlingar och det tidigare arbetssättet med mycket strikt reglerat ansvar. Negativa effekter som förekommit och som kan leda till möjliga risker är:
• Arbetstrivsel och motivation försämrades kraftigt efter förändringen år 2001. I stort sett alla intervjuade har tagit upp den frågan. Problemen har varit väl kända i hela företaget.
• Medarbetarna hade svårt att hitta sin roll i den egna organisationen. Otydlighet i ansvar och roller gav RO-rapporter. Att förhandla och lösa de oklarheter som matrisorganisationen skapade tog mycket tid och kraft. • Hög arbetsbelastning för viss personal och för låg för andra.
• Ett analytiskt arbetssätt ger mindre tid ute i anläggningen. • Otydlighet i ansvarsbilden mellan drift och underhåll.
• Risk att känslan av ägarskap för blocken ska gå förlorad när personalen arbetar över hela anläggningen.
• Risk att inte få medarbetarna med sig när det gäller ett nytt arbetssätt och en ny strategi.
• Några medarbetare beskriver att de upplever ett ständigt fokus på att minska kostnaderna, och ställer frågan om hur länge säkerhetskulturen håller som motvikt.
• När personal flyttades över till beställarorganisationen minskades underhållsenhetens egna resurser.
Exempel på en åtgärd för att förbättra samverkan mellan drift och underhåll och förtydliga ansvar är att utse underhållsbeställare på varje block som är
kommunikationspartner mellan drift och underhåll och fungerar som generell
kontaktperson för årsbeställningar. På detta sätt har underhåll fått en tydlig motpart hos beställaren.
Det är tydligt att arbetssättet när det gäller ansvar mellan drift och underhåll behöver förbättras och att det kan ta lång tid att hitta rätt former. Forsmark planerar att arbeta vidare med att få den nya underhållsstrategin att fungera i den nya organisationen. En lärdom från de senaste årens förändringar som flera intervjupersoner tar upp är att organisationsförändringar bör göras i små steg och inte med flera stora förändringar samtidigt.