Sammanfattning av aktuellt läge

Vad har hänt i kärnkraftföretagen under fem år?

Rapporten pekar på en rad förändringar av underhållsverksamheten i kärnkraftföretagen under de senaste fem åren. En slutsats är att det förekommit fler förändringar under de senaste fem åren jämfört med den föregående 5 - 10-årsperioden och att de skett i snabb takt. Förändringar har avsett både strategi och organisation.

Under den tidigare perioden, fram till ungefär år 1996-97, var situationen med ett undantag mycket stabil, och hade så varit i princip sedan

anläggningarna startades. Undantaget är riksdagsbesluten om avveckling av den svenska kärnkraften med debatter och politiska och opinionsmässiga förändringar som inneburit osäkerhet kring verksamhetens framtid. Men under hela denna period fanns inga yttre ekonomiska drivkrafter för föränd- ring. Avregleringen av elmarknaden genomfördes den 1 januari 1997 och skapade ett tydligt kostnadsfokus i företagen. Att elpriserna var låga under perioden 1997-2000 innebar också en kostnadspress. Företagen hamnade i en situation med helt nya omvärldsförutsättningar.

De låga elpriserna skapade ett yttre tryck på besparingar och rationalise- ringar. Nya idéer och metoder började tillämpas, t.ex. processanalyser (arbetet påbörjades 1996-97) och aktuella trender på organisationsområdet och erfarenheter från företag i andra branscher gav upphov till nya organisa- tionsformer som matrisorganisationer men också en strävan att koncentrera kompetens och uppnå stordriftfördelar började få genomslag kring år 2000. Företagen hade olika förutsättningar, behov och problem när förändrings- arbetet startade, och därför har förändringarna haft olika konsekvenser på olika anläggningar. Exempelvis har problemen med matrisorganisationen varit olika stora på de tre anläggningarna.

Olika förändringar samt problem och risker sammanfattas i tabellen i kapitel 13.

Vilka förändringar har skett i kärnkraftföretagen?

I detta avsnitt kommenteras några av de förändringar som skett och som presenteras i tabellen.

Personal

• Bemanningen har minskat eller varit oförändrad och kraven i arbetet har ökat. Underhållskompetensen har omfördelats i organisationen. • Nya metoder och utrustning, t.ex. RCM och programmerbara

system, ställer ökade krav på analytisk kompetens och annan teoretisk kompetens. Samtidigt är den ”praktiska” kompetensen och erfarenheten viktig för att utvecklas i arbetet. En kompetens-

omställning pågår bland underhållspersonalen.

• Flera av intervjupersonerna beskriver att arbetstrivsel och motivation i en del fall har påverkats negativt av nya organisationsformer, åtminstone i ett kort tidsperspektiv. Det går dock inte att dra några generella slutsatser för hela personalgruppen eftersom inga enkät- studier genomförts i detta projekt. Vissa av kraftföretagens egna undersökningar har dock visat tecken på en något sämre

arbetstrivsel.

• Vissa intervjupersoner tycker dock att personalen fått goda utvecklingsmöjligheter med den nya organisationen. Resultaten tyder på, i enlighet med andra forskningsresultat, att rationaliseringar och förändringar måste kombineras med verksamhetsutveckling och personalens delaktighet för att vara framgångsrika.

Material

• Viss verksamhet har utkontrakterats. Ett företag ser att denna utveckling kan fortsätta medan de två andra inte har planer på att utkontraktera mer.

• Det finns exempel på olika förhållningssätt till förrådshållning. Exempelvis att minska personalresurser för förrådet men också att optimera förrådshållningen så att komponenter som är särskilt kritiska för produktionen alltid finns i förråd.

Koordinering

• De största förändringarna har ägt rum på detta område • Alla företagen har skapat en gemensam underhållsavdelning • Alla företagen har eller har haft en organisation med matrisinslag.

Vissa av företagen under de sista åren minskat matrisinslaget eller övergått till en ren linjeorganisation.

• Det har varit svårare att tydliggöra ansvar och roller i matris-

organisationen. Inslaget av förhandling har varit större eftersom det finns både en projektchef och en linjechef.

• En mer resurssnål organisation har skapats, vilket inneburit ökad arbetsbelastning för medarbetarna. Mer planering krävs för att få rätt resurs på rätt plats. Likaså kan det uppstå resursproblem vid

arbetstoppar.

• Alla anläggningar har övergivit ett renodlat kund-leverantörs- förhållande, produktionsenheterna vill istället ha en kompetent underhållsleverantör med helhetssyn. Avtalen bygger på en långsiktighet i underhållsavdelningens åtagande mot produktionsenheterna

Verktyg (avser också administrativa verktyg)

• Ny underhållsstrategi baseras på statuskontroller för tillståndsbaserat underhåll och på riskbaserade analysmetoder. Detta kräver ny

utrustning, t.ex. för vibrationsövervakning.

• Moderna datorbaserade underhållssystem finns på alla anläggningar. Datorbaserade verktyg används direkt ute i produktionen, t.ex. datorbaserad mät- och registreringsutrustning direkt bredvid

maskinerna. Nya arbetsmetoder och datorbaserade verktyg kräver en kompetensomställning i personalgruppen.

Information

• Det finns bättre förutsättningar för erfarenhetsåterföring med en gemensam avdelning.

• Det finns ett generellt behov att förbättra underhållsinstruktionerna. En av anläggningarna har genomfört ett förbättringsprogram.

Drivkrafter för förändring

Avregleringen medförde en ökad ekonomisk medvetenhet och låga elpriser skapade behov av kostnadsreduktioner. Detta var de viktigaste drivkrafterna bakom förändringarna. Idag anses det viktigt att ha ett ekonomiskt

konkurrenskraftigt utgångsläge om elpriserna sjunker i framtiden. Internt har det funnits en medvetenhet om effektiviseringspotentialen men det har varit de yttre kraven som ”knuffat på” de interna kraven så att det blivit verkliga förändringar. Förmodligen har kostnadspressen inneburit att förändringarna blivit fler och att de genomförts i snabbare takt.

Flera av de intervjuade beskriver att vi ännu inte sett alla effekterna av avregleringen. De yttre kraven drev på de interna förändringsbehov som redan fanns i organisationen, se figur 20.

Figur 20. Drivkrafter för förändring.

Andra drivkrafter som nämnts i intervjuerna är:

• Ökade myndighetskrav som medför mer administration och dokumentation för företaget. Det blir då arbetskrävande och

fördyrande att ha olika arbetssätt, de olika delarna av företaget måste samordnas.

• Anpassning till modern företagskultur och modernt kvalitetstänkande.

• När antalet externa leverantörer i branschen blev färre fanns ett behov av att kraftsamla de företagsinterna resurserna.

För Ringhalsgruppen har sammanslagningen mellan Ringhals och Barsebäck varit en drivkraft för att skapa en effektiv organisation.