Information, uppföljning och påverkan

Alla som är med och deltar i ett bonussystem ska ha en klar bild av hur det uppbyggt, hur det fungerar och vilka mål det innehåller. Om information om dessa delar inte framkommer finns det en risk att systemet inte har någon funktion och istället får negativa effekter (Anthony & Govindaraja (2007). Målen som ingår i ett bonussystem ska vara tydliga samt förståeliga för att göra individen medveten om vad som krävs för att bonusen ska falla ut. En kontinuerlig uppföljning ska göras där individernas prestation presenteras i förhållande till de uppsatta målen (Svensson 2001). För att öka sannolikheten att målen uppfylls i ett bonussystem bör individen vara med och påverka utformningen av målen.

Om individen ges möjlighet att vara med och påverka utformningen är chansen större att även målen blir uppfyllda då denne har en annan syn på hur målen ska sättas jämfört med ledningen. Det finns dock en risk att målen sätts lägre genom att den anställde får vara med och påverka för att den lättare ska kunna ta del av bonusen (Simons 2000).

Vid utformningen av ett bonussystem bör utgångspunkten ligga i en individ eller grupps möjlighet att påverka utfallet de vill säga påverkbarheten bör ha stor betydelse. Denna riktlinje innehåller två komponenter dels ska den som är ansvarig ha resurser och befogenhet att vidta åtgärder för att kunna påverka prestationerna. Den andra

komponenten handlar om att en individ ska kunna påverka de prestationer som denne är ansvarig för (Samuelson & Olve 2008).

“Många belöningssystem får sägas innebära lågt ställda krav på påverkbarheten.”

(Samuelson & Olve 2008:237)

Ofta belönas de som har ett synnerligen indirekt förhållande till resultatet. Dessa faktorer påverkar den anställdes belöning men är faktorer som den enskilda inte kan påverka (Samuelson & Olve 2008). Även Armstrong (1994) menar att ju mer en individ kan påverka målen desto större är sannolikheten att de är motiverade.

5.5 Motivation

I böcker och artiklar som handlar om motivation inleds texten ofta med att förklara att ordet motivation kommer från latinets movere som betyder röra eller flytta. Det kan tyckas vara en ytlig definition av vad motivation är samtidigt som motivationen mycket riktigt sätter igång en rörelse. I vardagsspråket är själva begreppet motivation rätt oklart, vad menar någon när de säger sig vara motiverade? Har de lust att göra något? Är de villiga att göra vissa saker? Har de beslutat sig för att göra något? Behöver de göra en viss uppgift?

Eller måste de göra en viss sak? Hur ser chefer och ledare på motivation? Är det att göra sina medarbetare glada och nöjda? Ibland kanske det är att få andra att göra sådant det egentligen inte vill göra? Eller talar de om det som ett verkningsmedel som kan användas för att skapa ett visst beteende för att utföra vissa arbetsuppgifter? I vårt språkbruk är det här ofta oreflekterat och vi använder oss slentrianmässigt av uttryck som vi inte lägger någon större vikt vid för vi anses förstå vad det handlar om. När det däremot blir ett teoretiskt begrepp blir saken annorlunda och det blir viktigt att definiera vad som egentligen menas (Hein 2012). En relativt vanlig definition: Motivation är de faktorer hos en individ som väcker, kanaliserar och bevarar ett visst beteende gentemot ett givet mål ([Weiner 1992] [Franken 2007]).

För att en individ ska motiveras av att utföra en viss handling måste den ha kännedom om varför den utför handling och hur den ska uppnås. Motivationen är därmed en form av drivkraft som individen får när den är medveten vad den gör och varför, samtidigt som det finns ett mål eller syfte med handlingen. Detta gör att motivation och målsättning är starkt sammanlänkade med varandra i en organisation och det är viktigt att tänka på att båda dessa delar existerar för att medarbetarna ska vara motiverade (Davilia 2006).

5.5.1 Förväntansteorin

Förväntansteorin bygger på att motivera en individ att handla i linje med organisationens mål vilket resulterar i att om individen blir tillräckligt motiverad gynnas verksamheten.

För att få en individ motiverad måste sannolikheten vara hög för att en viss arbetsuppgift ska leda till ett förväntat resultat ur den anställdes perspektiv. Om sannolikheten är tillräckligt hög kommer individens förväntan att leda till att denne motiveras av att utföra en arbetsuppgift. Förväntansteorin bygger inte bara på förväntan utan och också på hur en individ uppfattar sannolikheten av vad en prestation får för utfall och benämns i teorin som instrumentalitet. Den tredje och sista delen som ingår i teorin är valens som innebär hur en individ förväntar sig värdet av ett resultat. Ett värde av ett resultat kan bestå av en belöning som individen får ta del av när den har genomfört en prestation (Vroom 1995).

De tre nämnda faktorerna förväntan, instrumentalitet och valens står i relation med varandra vilket innebär att om någon av faktorerna är noll kommer även motivation att utföra en arbetsuppgift att vara obefintlig (Jacobsen & Thorsvik 2002).

En organisation som använder sig av ett belöningssystem bör använda sig av förväntansteorin då belöningen som individen kan ta del av ska vara baserad på dennes prestationer samt beteenden och syftet med systemet är att uppnå ett uppsatt mål. I detta sammanhang är det viktigt att belöningssystemet är utformat efter ett eller flera mål som stämmer överens med organisationens övergripande mål. Beslutsfattarna i organisationen måste även vara medvetna om hur kopplingen ser ut mellan belöningar och de uppsatta målen (Kaplan & Atkinson 1998).

5.5.2 Maslow

En av de mest inflytelserika teorier som har utformats inom företagsekonomin står psykologen och motivationsforskaren Abraham Maslow för (Bolman & Deal 2005). 1943 publicerade Maslows behovsteori som senare skulle visa sig få stort genomslag inom motivationsteorin. Dock tog det ett tag för teorin att slå igenom eftersom hans teori kritiserades för att inte vara empiriskt prövad. En annan känd forskare vid namn Douglas McGregor var den som bidrog till teorins utbredning, han hävdade att arbetslivet var det bästa laboratoriet för att testa Maslows teori. McGregor överförde Maslows teori till en industriell kontext. Där kunde han validera och verfiera Maslows teori (Hein 2012).

Behovsteorin bygger på att människan drivs av olika starka behov och Maslow delar upp dessa i fem grundläggande behov med de mest basala längst ner för att sedan rangordnas uppåt. Han menar på att olika människor har olika behov beroende av hur deras situation ser ut, behovet av mat dominerar den svältandes liv medan den som inte behöver tänka på födan utvecklar andra behov (Jacobsen & Thorsvik 2008). Vidare menar Maslow att det första grundläggande behovet måste vara uppfyllt för att nästa steg ska verka motiverande.

Alla människor har behov av alla delar i behovshierarkin men det är bara de som inte tillfredsställts som har en motiverande effekt på individen (Müllern & Elofsson 2006). I vårt samhälle är de grundläggande behoven redan tillfredsställda vilket leder till att uppskattningsbehovet och behovet av självförverkligande är de som påverkar motivationen (Arvidsson 2005). Samtidigt som Oleson (2004) menar på att pengarna verkar blir mindre värda och viktiga då en individ klättrar uppåt i behovshierarkin.

De fem grundläggande behoven består av:

• Fysiologiska behov - De fysiologiska behoven innebär behov som sömn, törst och hunger. Dessa behov är de primära behoven och är inte dessa uppfyllda spelar övriga behov inte någon roll.

• Säkerhetsbehov - Steg nummer två är säkerhetsbehoven som består av känslomässig och fysisk trygghet.

• Behov av social gemenskap - Det tredje behovet består av social gemenskap och kärlek som inkluderar vänskap och samhörighet med andra människor. När de två föregående behoven är uppfyllda kommer detta behovet att uppstå som innefattar både att ge och ta emot ömhet vilket resulterar i relationsskapande och grupptillhörigheter.

• Behov av uppskattning - Det fjärde och nästa sista steget i behovshierarkin består av behov av uppskattning och innebär att individen strävar efter erkännande från andra men även sig själv. Detta behovet karaktäriseras av självständighet och kompetens men även önskan om status, respekt och uppskattning från andra.

• Självförverkligande - När alla tidigare steg är uppfyllda är det femte och sista steget som hägrar, självförverkligande. När individen kommer till detta målet och lyckas uppfylla det resulterar det i självförtroende, styrka och känslan av att vara viktig. Om målet däremot inte uppnås kan en känsla av underlägsenhet, hjälplöshet och svaghet infinna sig. Ett missnöje eller rastlöshet kan uppstå om inte individen är trogen sitt kall trots att alla behov är tillfredsställda.

5.5.3 Herzberg

En välkänd motivationsteoretiker är Fredrik Herzberg som redan under 1950-talet började intressera sig för arbetsmotivation. Herzbers teori bygger på två olika faktorer som påverkar hur vi motiveras av olika moment i arbetslivet. Motivationsfaktorer är en av faktorerna och dessa innebär att en person motiveras utifrån hur denne upplever arbetsuppgifterna som till exempel ansvarsfulla och utvecklande. Hygienfaktorer är faktorer som påverkar en person genom vad denne har för anställningstrygghet, arbetsmiljö och ekonomisk ersättning i form av lön (Bergengren 1998).

Herzberg menar att hygienfaktorerna inte motiverar en person utan om dessa inte uppfylls kommer personen att vantrivas på sin arbetsplats. En förutsättning för att person ska trivas

och motiveras på en arbetsplats är hygienfaktorerna är uppfyllda men utan motivationsfaktorer kan en person inte motiveras. Det som istället motiverar en person är om den ges möjlighet att utvecklas i sin position och får mer ansvarsfulla arbetsuppgifter (Abrahamsson och Andersen 2005).

Hygienfaktorerna består av åtta stycken faktorer som presenteras nedan.

1. Organisationens Mål, visioner och strategier.

2. Ledningens kompetens, möjlighet att vägleda och delegera arbetet.

3. Fysiska arbetsförhållanden och arbetsplatsens utformning.

4. Relationer mellan kollegor och chefer.

5. Ekonomisk ersättning och belöning.

6. Status.

7. Anställningstrygghet, tillfredsställande arbetsförhållande.

8. Privatliv, trivas hemma.

Motivationsfaktorerna består av sex stycken faktorer som presenteras nedan.

1. Tillfredsställelse, att utföra ett bra arbete.

2. Erkännande, respons vid väl utfört arbetet.

3. Intressanta och varierande arbetsuppgifter.

4. Ansvarsfulla arbetsuppgifter 5. Möjlighet at bli befordrar.

6. Möjlighet att utvecklas

Det finns ett tydligt samband mellan Herzbergs och tidigare nämnda Maslows motivationsteorier där hygienfaktorerna kan liknas vid de lägre behoven och motivationsfaktorerna de högre behoven (Abrahamsson och Andersen 2005).