Motiv till valda teorier - TEORETISK REFERENSRAM

5. TEORETISK REFERENSRAM

5.7 Motiv till valda teorier

Valda teorier har tagits fram med hänsyn till den empiriska studie som genomförts på Länsförsäkringar Kalmar län. Den empiriska informationen delades in olika delar för att enklare analyseras och utifrån dessa inhämtades teorier som gav stöd för de resonemang som fördes. Teorierna har valts ut genom en noggrann granskning av olika artiklar, studier och litteratur inom området belöningssystem. Utifrån granskningen återkom ett mönster av teorier och med bakgrund till detta har en del av dessa valts ut med hänsyn till att de ansågs lämpade till den teoretiska referensramen som berör det valda ämnet.

Inom området motivation valdes teoretiker som Herzberg, Maslow och Vroom ut för att de är stora och välkända teoretiker inom området. Det kan tyckas att dessa teorier är gamla och inaktuella men dessa teoretiker återkommer i litteratur, artiklar och uppsatser år efter år. En del menar att de är förenklade samt föråldrade och visst kan det ligga något i det samtidigt som det finns många kloka betraktelser att hämta från de klassiska motivationsteorierna. Det finns många teorier som förespråkar belöningssystem men allt färre som är mot dess funktion och den teoretiker som valts ut är Kohn som är en av de största kritikerna till belöningssystem.

6. TOLKNING

I detta kapitel kommer den inhämtade empiriska informationen att diskuteras och tolkas med utgångspunkt ur den teoretiska referensramen.

6.1 Allmänna uppfattningar om bonussystemet

Efter intervjuerna med samtliga respondenter framkom det att den gemensamma uppfattningen om bonussystemet är positiv men de flesta hävdar att de inte påverkar dem i särskilt stor utsträckning. Den största anledningen till att bonussystemet inte påverkar dem är för att den totala summan som utbetalas, om alla målen uppfylls, är så pass liten i förhållande till deras lön och fungerar därmed inte som någon motivationsfaktor. Enligt Herzbergs tvåfaktorteori fungerar inte en bonus som en motivationsfaktor utan det är en hygienfaktor som gör att en individ trivs på sin arbetsplats (Abrahamsson & Andersen 2005). Detta innebär att resultatet från den empiriska studien stämmer överens med Herzbergs tvåfaktorteori där en bonus inte fungerar som en motivationsfaktor utan istället som en hygienfaktor. Enligt Karlsson (2012) ska bonussystemet motivera de anställda att uppnå verksamhetens övergripande mål och frågan är då om denna funktion verkligen är uppfylld. De flesta av respondenterna menar att det är målen i sig som är motiverande.

Bonusens syfte att motivera verkar falla platt eftersom inte någon av respondenterna hävdar att bonusen bidrar till att de presterar mer. Fokus ligger istället på att uppnå målen utan någon egentlig koppling till om bonusen faller ut eller inte. Det som är anmärkningsvärt är att respondenterna tror sig bli motiverade av bonusen om den varit högre vilket däremot inte stämmer överens med Herzbergs resonemang.

En annan viktig del som framkom under intervjuerna var att den enskilda individens påverkan på målen är mycket liten och ibland obefintlig. Detta gör att de inte motiveras av bonussystemet. Bland annat har Länsförsäkringar Kalmar län en aktieportfölj som är medräknad på det totala resultatet som baseras på bonusutbetalningen och det är inget som de anställda kan påverka överhuvudtaget utan det är konjunkturen som avgör hur den ser ut. Respondenterna på skadeavdelningen är ett bra exempel där bonussystemen inte har någon genomtänkt funktion. När en skada inträffar och skadehandläggarna reglerar skadan

betalas pengar ut som försämrar resultatet för företaget. Bonussystemet i sig är till för att motiverade de anställda till en bättre arbetsprestation men i det här fallet fungerar det kontraproduktivt. Samuelson & Olve (2008) menar på att en viktig del i ett fungerande bonussystem är att de som är med och deltar även kan vara med och påverka utfallet.

Även Armstrong (1994) delar detta resonemang och menar att ju mer målen går att påverka desto mer motiverade är de anställda. Bonussystemet på Länsförsäkringar Kalmar län anses inte leva upp till detta kriterid då det i många avseenden inte går att påverka. I vissa andra delar av företaget kan kopplingen ses mellan påverkan och utfallet. Sett till de som har en stor del av sin lön provisionsbaserad så motiveras de direkt av sin försäljning då denna går att påverka. För dessa har inte den gemensamma bonusutbetalningen någon större inverkan på arbetsmotivationen eftersom det är deras provision som fungerar som morot för dem. De hävdar dock att andra kan påverkas mer av bonussystemet då de inte har någon egen påverkbar provision. En respondent som inte har någon provisionbaserad lön menar dock detsamma, att bonussystemet förmodligen påverkar andra mer än denne vilket tyder på att det råder delade meningar om huruvida bonussystemet påverkar dem eller inte.

En av de positiva egenskaperna med bonussystemet är att det är gemensamt och att alla i verksamheten får ta del av en lika stor del i bonusutbetalning. Detta menar respondenterna bidrar till en rättvis fördelning av bonusen mellan de anställda oavsett tjänst. Detta resonemang delas med Thompson & Strickland (1992) som menar att ett väl fungerande bonussystem ofta sker genom en kollektiv belöning där alla får vara med och ta del av bonusen om målen uppfylls. Nackdelen med denna form av belöning menar Stuart (2012) är att individens egna insats inte alltid kan kopplas till det gemensamma målet utan individen är beroende av att andra hjälper till att uppnå målet. Det som gemensamt framkom hos respondenterna på Länsförsäkringar Kalmar län är att de flesta tycker kopplingen är otydlig mellan deras egna insats och målen som ingår i bonussystemet. De som arbetar på skadeavdelningen berättar att det inte alls finns någon koppling mellan deras egna insats och bonusutbetalningen. Anledningen till att skadereglerarna upplever det så är på grund av att den parameter som de kan vara med och påverka, påverkas

negativt desto mer de arbetar. Samma parameter är även beroende av externa faktorer som ej går påverka i form av till exempel stormar och översvämningar. Parametern sakförsäkringsresultat som inkluderar intäkter från försäkringar och kostnader i form av skadeutbetalningar är den största posten i bonussystemet och den är mycket svår att påverka positivt som skadereglerare. Detta leder till att bonussystemet utformning blir skevt med hänsyn till dess syfte att motivera de anställda till att uppnå målen. Samtidigt som Länsförsäkringar Kalmar läns huvudsakliga uppgift är att reglera kundernas skador är sakförsäkringsresultatet en av de viktigaste delarna i verksamheten. Dock kan det ifrågasättas om det verkligen är bra att koppla målet till ett incitamentprogram om det inte går att påverka med den egna arbetsinsatsen. Problematiken med det gemensamma bonussystemet på Länsförsäkringar Kalmar län är att det är svårt att påverka vilket bidrar till att bonussystemet inte får sin fulla effekt vilket stöds utifrån Samuelson & Olves (2008) teori om påverkan.

De intervjuade respondenter som har en provisionsbaserad lön menar på att det är provisionen som motiverar och inte bonussystemet. Det intressanta i det här fallet är att ingen av de andra respondenterna upplever det som orättvist att en del anställda har dubbla belöningar eftersom de får ersättning från både bonussystemet och provisionen. Och andra sidan är bonussystemet en kollektiv belöning och det kan vara svårt att motivera varför inte de med provisionsbaserad lön ska har rätt till ersättning från bonussystemet.

Problematiken kvarstår och frågan är om det kollektiva bonussystemet som ger sken av rättvisa verkligen är så rättvist som respondenterna berättar.

Både respondenterna och Karlsson (2012) är överens om att huvudmålet som ingår i bonussystemet är baserat på företagets resultat. Respondenterna har dock svårt att nämna de övriga målen mer i detalj men berättar att målen är baserade på de olika avdelningarna.

Detta skapar en viss förvirring då respondenterna menar att de i nuläget har tillräcklig information om bonussystemet och att informationen som presenteras kring bonusen är klar och tydlig. Samtidigt som de inte känner till målen mer i detalj. Anthony &

Govindaraja (2007) menar att det ska finns en klar och tydlig bild av hur ett bonussystem

fungerar, är uppbyggt samt vilka mål som ingår för att det ska uppfylla sin funktion. Med hänsyn till Anthony & Govindaraja (2007) resonemang kan det ifrågasättas vilken kunskapsnivå respondenterna egentligen har kring bonussystemet funktion och uppbyggnad. Det är samtidigt svårt att styra respondenternas intresse då det är upp till varje enskild individ att ansvara för dess eget intresse och kunskap kring bonussystemet . En tänkbar förklaring till det låga intresset och kunskapen kan vara dess låga påverkan.

Både respondenterna och Karlsson (2012) berättar att icke finansiella mått kunde vara ett alternativ till dagens finansiella mått där till exempel kundnöjdhet kan mätas. Fördelen med detta icke-finansiella mått, menar några av respondenterna, är att det är lättare att påverka och relatera till jämfört med till exempel företagets resultat. Detta kan leda till att medarbetarna får det lättare att knyta an och påverka de uppsatta målen vilket bidrar till goda finanser. Ett samspel mellan de finansiella och icke-finansiella måtten skulle antagligen vara önskvärt för att skapa synergieffekter och en framtida överlevnad för företaget.

Om ett bonussystem enbart består av finansiella mål betyder det att personalen belönas oberoende av hur nöjda kunderna är och det kan vara direkt skadligt för företagets fortsatta överlevnad. Betalas en bonus ut oavsett hur kunderna upplever företaget verkar det kontraproduktivt i det långa loppet eftersom missnöjda kunder innebär färre affärer.

Färre affärer leder till mindre pengar i kassan. Mindre pengar i kassan leder till högre premier. Högre premier leder till missnöjda kunder. Vilket återigen leder till färre affärer och mindre pengar i kassan. Med hjälp av att inkludera ett icke-finansiella mått i bonussystemet säkerställs i det här fallet kundnöjdheten som är avgörande för företags överlevnad och genom detta ökar istället antalet nöjda kunder. Nöjda kunder leder till fler affärer. Fler affärer leder till mer pengar i kassan. Mer pengar i kassan leder till lägre premier. Lägre premier leder till nöjdare kunder. Nöjdare kunder leder till nöjdare och mer motiverad personal. Anthony & Govindarajan (2007) menar att det mest synergistiska vore att ena de finansiella och icke-finansiella måtten för att uppnå ett harmoniskt samspel.

6.2 Bonussystemet mål

Ingen av de tillfrågade respondenterna har möjlighet att påverka målen som ingår i bonussystemet även om några gärna skulle vilja det om de fått möjlighet. Fördelen med att låta den enskilda individen vara med och påverka målen är att sannolikheten för att målen uppfylls blir större menar Simons (2000). Problematiken med att låta individen vara med och påverka målen är att de kan sättas för lågt för att enklare kunna uppnås. En av respondenterna menar däremot tvärtom då denne tror att en del av målen skulle sättas högre om de anställda fick vara med och påverka för att vara mer utmanande. Flera av respondenterna får däremot vara med och påverka sina egna mål vilket kan leda till att dessa mål uppnås i stor utsträckning vilket även kan bidra till att de målen som ingår i bonussystemet uppnås. Det finns givetvis både för- och nackdelar med att låta personalen vara med och påverka målen. Dock borde alla få vara med och påverka till viss del eller åtminstone komma med förslag på hur målen skulle kunna formuleras. Ett alternativ kan vara att de anställda för fram sina åsikter till sin närmsta chef som i sin tur formulerar målen tillsammans med företagsledningen.

En intressant aspekt, som inte sades rakt ut men som skymtades under intervjuerna, var att målen i sig var det som motiverade och inte själva bonussystemet. Ibland kan det kännas givet att ett visst resultat ska belönas med en monetär belöning och att måluppfyllelse och belöning hänger ihop. I Länsförsäkringar Kalmar läns fall inges känslan av att målen och bonussystem är två skilda väsen där det antagligen skulle räcka med att ha tydliga mål för att uppnå motiverade medarbetare och målkongruens med organisationens mål.

6.3 Belöningsform

Belöningsformen i Länsförsäkringar Kalmar läns bonussystem består av pengar vilket i teorin benämns som en monetär belöning. Fördelen med monetär belöning, menar Merchant & Van der Stede (2007), är att de flesta värdesätter pengar samtidigt som individen har en större och egen valmöjlighet. Det finns även nackdelar med att belöna individen med pengar menar Boëthius & Edin (2010). Då individen ständigt vill ha en större belöning och tillslut, när belöningen avtar, lockar den inte längre. De flesta

respondenterna anser att belöningen i form av pengar är bra men att ett större belopp hade varit önskvärt då effekterna av bonussystemet hade ökat. Frågan är om den ökade effekten, som respondenterna menar att en högre bonus skulle leda till, verkligen kommer vara långvarig och effektiv eller skulle det kanske verka kontraproduktivt vissa år? Här menar Kohn (1993) att flera studier visar på att kortsiktiga belöningar är användbara men i det långsiktiga perspektivet fyller belöningen ingen funktion. Om bonusen skulle vara större skulle även frånvaron av denna kännas mer markant de åren som den uteblir. Med tanke på hur ägarstrukturen ser ut i Länsförsäkringar Kalmar län kan bonusfrågan vara ett känsligt ämne att diskutera. Då kunderna är ägare i företaget går det givetvis att ifrågasätta huruvida bonusen till de anställda är befogade eller inte. Det kan bli en svår uppgift att motivera högre bonus eftersom det kan påverka bland annat ägarnas återbäring. Ett annat motiv till att inte öka bonusens storlek är att den kan uppfattas negativt om den uteblir på grund av att målen inte uppfylls. Denna negativa effekt är något som Kohn (1993) förespråkar och menar att om en individ inte presterar tillräckligt och belöningen uteblir kan det likställas med en bestraffning.

Under intervjuerna tillfrågades respondenterna om de hellre skulle föredra någon annan form av belöning. De flesta var trots allt nöjda med pengar. Några av respondenterna framhävde att extra semester skulle vara en önskvärd belöning istället för pengar.

Boëthius & Edin (2010) menar att istället för att belöna en individ genom en monetär belöning bör företaget erbjuda förutsättningar för att motivera individen inifrån genom till exempel utbildning, arbetsmiljö erkännande. Respondenterna berättar att företaget erbjuder internutbildning till alla anställda och samtliga är mycket nöjda med sin arbetssituation i form av bra kontakt med arbetskollegor och en trevlig arbetsmiljö. Denna belöning är dock inget som har någon koppling till bonussystemet utan finns som separata förmåner på företaget. Dessa belöningar leder till att de anställda snarare motiveras av dessa faktorer än av själva bonussystemet och bonusen fungerar mer som en extra ersättning de år företaget redovisar ett positivt resultat.

6.4 Motivation

Tidigare har det konstaterats att bonussystemet som finns på Länsförsäkringar Kalmar län inte fungerar som en motivationsfaktor både ur de anställdas synvinkel men även ur teoretikern Herzberg tvåfaktorsteori. Vad är det då som motiverar de anställda och varför fungerar inte bonussystemet som en motivator?

Samtliga tillfrågade på företaget upplever en hög trivsel som alla är nöjda med. Här kan vi se en tydlig koppling till Herzbergs hygienfaktorer. Det som står ut lite extra bland dessa faktorer är frukosten, arbetsklimatet och tryggheten. Frukosten upplevs som en bra start på dagen och består av social gemenskap samt samhörighet med andra kollegor på företaget vilket resulterar i relationsskapande och grupptillhörigheter. De fysiska arbetsförhållandena och arbetsplatsens utformning gör att arbetsklimatet upplevs positivt hos de anställda. Genom bra medarbetare, högt i tak för diskussioner, lyhörda chefer och korta beslutsvägar upplevs reaktionen mellan kollegor och chefer som mycket bra.

Respondenterna berättar att trygghet är en viktig del för att trivas och de upplever arbetsplatsen som en trygg plats tillsammans med tidigare nämnda faktorer.

Utifrån Herzbergs motivationsfaktorer är det framför allt nöjda kunder, förtroende för sitt arbete samt varierande och utvecklande arbetsuppgifter som motiverar de anställda. Dessa tre faktorer ingår även i Maslows behovsteori där nöjda kunder och förtroende för sitt arbete kan kopplas samman med det fjärde steget som innebär att individen strävar efter erkännande från andra men även sig själv. När en anställd har utfört ett bra arbete och kunderna är nöjda får denne en bekräftelse på ett väl utför arbete samt erkännande av dennes självständighet och kompetens. Den anställde får även respekt och uppskattning från kunderna som är en viktig del för att trivas på arbetsplatsen. Den andra motiverande faktorn är varierande och utvecklande arbetsuppgifter som i allra högsta grad kan kopplas samman med det femte och sista steget, självförverkligande. Genom varierande och utvecklande arbetsuppgifter har den anställde möjlighet att göra intern karriär och genom att byta position har denne möjlighet att prova på olika arbetsuppgifter. Genom att välja

sin egen väg och utveckla sig så som denne själv vill resulterar det i självförtroende, styrka och känsla av att vara viktig.

Ett belöningssystems funktion ska bygga på att individerna förväntar sig att en viss prestation leder till ett visst resultat (Kaplan & Atkinson 1998). Detta betyder att målen som ingår i belöningssystemet ska vara i linje med organisationens mål samt vara möjliga att uppnå för att individen ska motiveras enligt förväntansteorin (Jacobsen & Torsvik 2002). Målen som ingår i Länsförsäkringar Kalmar läns belöningssystemet är uppbyggda utifrån företagets övergripande mål men respondenterna har svårt att relatera till dessa vilket leder till att de inte är motiverande. Deras förväntningar att uppnå målen är mycket låga i samband med att de inte kan relatera eller påverka utfallet. Därmed borde belöningssystemet koppling mellan prestation och resultat ha en tydligare koppling för att det ska få en större effekt.

Med tanke på att bonussystemet idag är en mycket kostsam väg att gå för att få individerna motiverade till att uppnå företagets mål ställer vi oss frågan om det idag är utformat på rätt sätt och hur det i så fall skulle kunna vara utformat. Denna frågeställning kommer inte besvaras inom ramen för denna uppsats eftersom syftet är att ta reda på vilka effekter det nuvarande bonussystemet har.

7. SLUTSATS

Bonussystemet upplevs som ett positivt incitament för de anställda men effekterna av det kan diskuteras. Hur respektive respondent tycks påverkas av bonussystemet kan kopplas samman med vad de har för typ av tjänst. De som har en provisionsbaserad lön och arbetar med skador påverkas inte alls medan de som arbetar med försäkring och bank påverkas till viss del. Syftet med bonussystemet är som tidigare nämnts att motivera de anställda att uppnå företagets övergripande mål. Problematiken med bonussystemet och målen är att de upplevs som två separata delar och inte som en helhet vilket bidrar till att målen i sig är motiverande men inte själva bonusen. Detta tyder på att det saknas en koppling mellan prestation och resultat. Vilket bidrar till att bonusen inte fungerar som någon motivator för att uppnå målen, utan som en extra löneutbetalning som ingen av respondenterna har några synpunkter på. De tillfrågade motiveras snarare av att uppnå målen i kombination med företagets övriga incitament både i form av hygien- och motivationsfaktorer.

Det har konstaterats att bonussystemet inte fungerar som en motiverande kraft men det kan ändå vara en god gest från företagets sida att de anställda får vara med att dela på resultatet. Eftersom företaget har många andra bra förmåner som får de anställda att trivas kan den goda gesten vara ett nog så gott argument för att bonusen ska vara kvar. Ur ägarsynpunkt går det givetvis att ifrågasätta om ett bonussystem som inte fyller sin

In document Bonussystemets effekter: En fallstudie på Länsförsäkringar Kalmar län (Page 48-69)