Bonussystemets effekter
– En fallstudie på Länsförsäkringar Kalmar län
Författare: Marcus Danielsson md222at
Johan Fredlund jf222ah
Ämne: Företagsekonomi - redovisning/
ekonomistyrning
Nivå och termin: Kandidatuppsats HT 2012 Handledare: Thomas Karlsson
Examinator: Petter Boye
FÖRORD
Vi vill passa på att rikta ett stort tack till de personer som hjälpt oss att genomföra denna uppsats.
Vi tackar Anders Karlsson för all information om bonussystemets funktion på Länsförsäkringar Kalmar län. Vi vill tacka alla respondenterna för en aktuell inblick i hur de upplever och påverkas av bonussystemet på Länsförsäkringar Kalmar län.
Slutligen vill vi tacka Thomas Karlsson och opponeringsgrupperna för alla handledningar och tips på vägen som har varit till stor hjälp.
____________________ ____________________
Marcus Danielsson Johan Fredlund
2013-01-26 Kalmar 2013-01-26 Kalmar
SAMMANFATTNING
Titel Bonussystemets effekter - En fallstudie på Länsförsäkringar Kalmar län
Författare Marcus Danielsson & Johan Fredlund
Kurs 2FE40E - Företagsekonomi III redovisning/ekonomistyrning- examensarbete, 15 hp
Handledare Thomas Karlsson Examinator Petter Boye
Bakgrund Belöningssystem är ett styrverktyg som används för att styra en verksamhet till ett eller flera uppsatta mål. Under senare år har belöningssystem börjat ifrågasättas. Teoretiker har genomfört studier som visar på att ett belöningssystems effekter inte alltid är positiva. Med bakgrund till detta ville vi skapa oss en förståelse för vilka effekter bonussystemet har på Länsförsäkringar Kalmar län.
Syfte Syftet med uppsatsen är att få en förståelse för hur bonussystemet påverkar de anställda på Länsförsäkringar Kalmar län och hur de motiveras att uppnå företagets mål.
Metod Uppsatsen är skriven ur ett hermenutiskt synsätt och har tolkats med hjälp av ett resultat utifrån nio kvalitativa intervjuer och teorier inom ämnet.
Intervjuerna har genomförts med vice VD samt åtta respondenter från tre olika avdelningar på Länsförsäkringar Kalmar län. Därefter har vi genomfört en tolkning utifrån resultatet och den teoretiska referensramen.
Slutsats Belöningssystemet uppfattas som något positivt i den bemärkelsen att det är trevligt att få extra lön. Den motiverande effekten uppnås inte och det är målen i sig som är motiverande vilket medför att målen och belöningssystemet ses som två olika delar som är svåra att koppla ihop. Det leder till att det är svårt att se en koppling mellan prestation och resultat.
Bonusen fungerar därför inte som en motiverande faktor.
Vidare En intressant frågeställning som inte fick utrymme att svaras på i den här forskning studien är om bonussystemets kostnader överstiger nyttan. Denna frågeställning hade varit intressant att få svar på och är därmed
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INLEDNING 1
1.1 Bakgrund 1
1.2 Problemdiskussion 2
1.3 Problemformulering 3
1.4 Syfte 3
2. METOD 5
2.1 Vetenskapsteori och ansats 5
2.2 Forskningsmetod 6
2.3 Fallstudie med kvalitativ ansats 7
2.4 Datainsamlingsmetod 8
2.4.1 Intervju 8
2.4.2 Val av intervjufrågor 11
2.5 Kriterier för bedömning av forskning 12
2.6 Metodkritik och källkritik 13
3. FÖRETAGSPRESENTATION 17
3.1 Länsförsäkringar 17
3.2 Länsförsäkringar Kalmar län 18
3.3 Bonussystemet syfte 18
3.4 Bonussystemets uppbyggnad 19
4. EMPIRISK INFORMATION 23
4.1 Intervjupersonerna 23
4.2 Allmänna uppfattningar om bonussystemet 23
4.4 Belöningsform 27
4.5 Motivation 28
5. TEORETISK REFERENSRAM 31
5.1 Belöningssystem som styrmedel 31
5.2 Finansiella och icke-finansiella mått 31
5.3 Belöningar 31
5.4 Information, uppföljning och påverkan 33
5.5 Motivation 34
5.5.1 Förväntansteorin 35
5.5.2 Maslow 36
5.5.3 Herzberg 37
5.6 Kritik mot belöningssytem 38
5.7 Motiv till valda teorier 39
6. TOLKNING 41
6.1 Allmänna uppfattningar om bonussystemet 41
6.2 Bonussystemet mål 45
6.3 Belöningsform 45
6.4 Motivation 47
7. SLUTSATS 49
REFERENSER 51
BILAGOR 57
1. INLEDNING
I följande kapitel kommer bakgrunden och valet av ämne till uppsatsen att beskrivas. Här presenteras syftet, problemformulering och den frågeställning som arbetet ämnar att svara på.
1.1 Bakgrund
Ett av de huvudsakliga syftena i företag och organisationer är att uppnå ett eller flera uppsatta mål. För att uppnå dessa mål arbetar ständigt organisationen med planering och styrning av verksamheten och denna process brukar kallas för ekonomistyrning. De olika målen som ledningen styr företaget mot kan variera och några exempel på vanligt förekommande mål är lönsamhet, likviditet och soliditet (Ax, Johansson & Kullvén 2005).
Inom ekonomistyrningen kan ett flertal olika styrmedel användas för att uppnå de uppsatta målen. I denna uppsats kommer det att fokuseras på belöningssystemet som styrmedel.
Idag är företag beroende av sina anställda eftersom dessa gör det möjligt att driva verksamheten effektivt för att överleva i framtiden. De anställda utgör företagets byggstenar och bär på kunskap, värderingar och idéer. För att bibehålla de anställda och motivera dem till att arbeta mot företagets gemensamma mål kan ett belöningssystem användas som ett styrmedel (Arvidsson 2005).
Ett av syftena med ett belöningssystem menar Wiscombe (2002) är att hjälpa de anställda att få en förståelse för vilka beteenden som ledningen efterfrågar i organisationen genom att belöna dessa. Genom att belöna prestationer och beteenden kan företaget styra de anställda mot det gemensamma målet i organisationen (Simons 2000). Om ett företag väljer att belöna ett beteende kommer detta beteende att förstärkas och genom belöningen har då företaget möjlighet att styra de anställda (Luthans & Stajkovic 1999). För att ett företag ska kunna styra de anställda krävs även att företagsledningen definierar vilka beteenden och prestationer som är önskvärda och förmedla hur dessa ska mätas för att bonussystemet ska fungera (Anthony & Govindarajan 2007).
Belöningssystemets utformning och funktion kan skilja sig mellan olika företag.
Belöningen kan ske på individ- eller kollektivnivå men kan även vara kombinerad. Vanligt förekommande är att belöningen utfaller om företaget i sin helhet uppnår ett antal uppsatta mål och ett exempel på detta kan vara ett positivt resultat. Belöningen kan vara i monetär eller icke-monetär form. Det mest vanligaste förekommande är en monetär belöning som kan bestå av kontanter, optioner eller aktier (Smitt 2002). Fleming (2001) skriver i sin artikel att det verkar uppenbart att folk presterar bättre om de belönas för ett visst resultat men ofta kan det vara raka motsatsen.
1.2 Problemdiskussion
Bonusens vara eller icke vara har länge diskuterats och uppmärksammats i bland annat media. I olika vetenskapliga artiklar har incitament i organisationer länge varit ett ämne som har fascinerat forskare över flera olika forskningsfält ([Clark & Wilson 1961]
[Bernard 1968] & [Lazear 1999]). Ofta hörs utomståendes synpunkter om hur bonussystemen är uppbyggda och fungerar. En del menar att belöningar ger de anställda ett motiv till att prestera bättre medan andra hävdar att prestationerna inte alls blir bättre (Bonner & Sprinkel 2002). Utmaningen som bonussystemet vill råda bot på är att skapa en drivande kraft som ska leda till att organisationens övergripande mål uppnås (Kaplan &
Atkinson 1998). Bonussystemet kan fungera som ett styrmedel för att medverka till ökad målkongruens genom att de anställda premieras för vissa attityder och beteenden. Men hur uppfattas bonussystemet av de anställda? Blir de mer motiverade av att få en bonus? Eller vad är det där lilla extra som gör att personalen maximerar sin egen prestation? Fyller bonussystemet sin funktion ur skaparnas synvinkel? Har de anställda tillräcklig kunskap om bonussystemets funktion för att kunna motiveras av det? Kan den egna individen se kopplingen mellan det arbetet den utför och utfallet? Det är många faktorer som spelar in och det är svårt att konstruera ett bra belöningssystem för alla önskvärda prestationer.
Ittner och Larcker (1998) menar att utformningen av ett prestationsbaserat system är en utav de största utmaningarna som ett företag ställs inför när det gäller bonussystem. I värsta fall kan företaget sätta upp irrelevanta mått som uppmuntrar ej önskvärda beteenden medan önskvärda beteenden inte belönas alls (Kerr 1995).
Under senare år har belöningssystem blivit allt vanligare och det finns många teoretiska studier om hur dessa bör utformas. Effekterna av ett bonussystem är däremot relativt outforskat och det finns få empiriska studier inom området (Arvidsson 2005). Med bakgrund till Arvidssons (2005) påstående att det finns få empiriska studier om vilka effekter bonussystemet har anses det lämpligt att utforska området. Det valda fallföretaget, Länsförsäkringar Kalmar län, har lyft frågan om sitt belöningssystem är utformat på ett optimalt sätt. Därför är det aktuellt och lämpligt att undersöka hur det förhåller sig ur de anställdas perspektiv och vilka effekter det har på dessa.
1.3 Problemformulering
Frågeställning som ska besvaras i uppsatsen:
• Hur påverkas de anställda av bonussystemet?
• Hur motiveras de anställda att uppnå företagets mål?
1.4 Syfte
Syftet med uppsatsen är att få en förståelse för hur bonussystemet påverkar de anställda på Länsförsäkringar Kalmar län och hur de motiveras att uppnå företagets mål.
2. METOD
I det andra kapitlet kommer vald metod att presenteras, vilka forskningsansatser som använts och hur genomförandet av uppsatsen har gått till väga.
2.1 Vetenskapsteori och ansats
Inom vetenskapen finns det två olika förhållningssätt, positivism och hermeneutik som är varandras motsatser (Patel och Davidson 2011). Det positivistiska förhållningssättet innebär att det finns en tydlig gräns mellan det som är vetenskap och icke vetenskap.
Positivismen kännetecknas som objektiv vilket innebär att när en forskare utövar positivism är den objektiv i sin forskning och står utanför sitt forskningsområde, forskningsresultatet ska bli detsamma oavsett forskare. Hermeneutiken innebär istället att forskaren är subjektiv och använder sin kunskap för att genomföra forskningen. Inom hermeneutiken ses forskningen som en helhet där forskaren försöker skapa en kvalitativ förståelse genom att tolka andra människor, till skillnad från positivismen där fokus läggs på de olika delarna (Patel och Davidson 2003). Med detta som bakgrund ställs vi inför ett vägval gentemot dessa förhållningssätt.
Med återkoppling till studiens syfte blir det klart att det är det hermeneutiska förhållningssättet som blir centralt eftersom det presenterade forskningsintresset utgår från att tolkningsmässigt studera och presentera de anställdas uppfattning kring det valda ämnet. Inom hermeneutiken kretsar den vetenskapliga inriktningen kring förståelsen av ett fenomen, i vårt fall de anställdas uppfattning om bonussystemet.
Inom de två olika vetenskapliga förhållningssätten används olika användbara metoder, två av dessa är deduktiv och induktiv metod. Den deduktiva metoden används inom positivismen och innebär att forskaren utgår ifrån befintlig teori och som prövas genom en empirisk studie (Bryman & Bell 2005). Inom den induktiva metoden inom hermeneutiken utgår forskaren istället från en empirisk studie och söker sedan fram relevant teori som överensstämmer med utfallet från den empiriska studien. Forskaren ska vara objektiv i sin informationshämtning och inte inkludera några förutfattade meningar när en induktiv
metod används (Jocobsen 2002). En annan skillnad mellan de två vetenskapliga förhållningssätten är att deduktion följer bevisandets väg medan induktion går på upptäckandets väg (Patel & Davidson 2011).
Ett tredje förhållningssätt som ligger någonstans mellan det induktiva och deduktiva är abduktion som enligt Alvesson & Sköldberg (2008) är den metod som oftast används vid fallstudiebaserade undersökningar. Patel & Davidson (2011) menar att abduktion kan ses som en kombination av induktion och deduktion. Det är rimligt att hävda att studien påverkas av tidigare teoretisk kunskap inom ämnesområdet vilket således talar för abduktion som forskningsansats (Alvesson & Sköldberg 2008). I grunden måste det ses som att ett induktivt förhållningssätt har använts. Eftersom studien har utgått från att studera forskningsområdet utan att först förankra undersökningen i en tidigare vedertagen teori har den empiriska informationen först inhämtats för att sedan söka fram relevant teori. Visserligen går det att ifrågasätta huruvida intervjumallen togs fram men det kan härledas till den abduktiva forskningsansatsen där tidigare erfarenhet kring ämnet och olika teorier kring intervjumetodik använts.
2.2 Forskningsmetod
För att samla in den information som behövs till forskning kan två användbara metoder användas, kvalitativ och kvantitativ. Informationsinsamling genom kvalitativ metod innebär att forskaren samlar in information i form av ord och text genom exempelvis intervjuer (Bryman & Bell 2005). Den kvalitativa metoden är mottaglig för oväntade händelser och är en öppen och ostrukturerad forskningsmetod (Jocobsen 2002). Det som kännetecknar en kvalitativ metod är att ett fåtal forskningsobjekt studeras där en djupare förståelse bildas av problemet (Holme & Solvang 1997). En annan användbar metod vid informationsinsamling är kvantitativ metod som innebär att forskaren hämtar in information i form av siffror genom till exempel en enkätundersökning (Bryman & Bell 2005). Den kvantitativa forskningsmetoden förutsätter att informationen kategoriseras innan den samlas in och det gör att denna metod är mer strukturerad och sluten än den
kvalitativa metoden (Jocobsen 2002). Vid tillämpning av den kvantitativa metoden studeras många olika forskningsobjekt för att få en generell bild av problemet.
Valet av forskningsmetod för den här uppsatsen är utav kvalitativ art. Genom öppna intervjuer har respondenterna fritt beskrivit sitt sätt att uppfatta det studerade fenomenet och fått beskriva sammanhang som han eller hon anser vara betydelsefulla. Genom att lämna just sin bild utav verkligheten har information inhämtats som ökar förståelsen för människans subjektiva erfarenheter. Det är just det som söks i det här sammanhanget, vilken mening och innebörd en individ ger ett visst fenomen. I vårt fall bonussystemets inverkan på individerna. Genom att närma oss respondenternas sätt att tänka och följa individens tänkande vill vi förstå hur, och på vilket sätt, den sociala verkligheten är konstruerad och ordnad ur respondentens perspektiv.
2.3 Fallstudie med kvalitativ ansats
Vid genomförande av forskning kan olika strategier användas, en av dessa är att genomföra en fallstudie. En fallstudie är en begränsad studie av en individ, en grupp, en organisation eller specifik situation. Vanliga frågor som en forskare brukar ställa sig vid genomförande av en fallstudie är “hur?” och “varför?”. Fallstudier är användbara då de kan ge forskaren en tydlig helhetsbild av problemet men samtidigt en detaljerad bild av de olika delarna (Yin 2007). Det finns dock ingen tydlig beskrivningen av hur en fallstudie går till utan forskaren har möjlighet att anpassa forskningen efter sina egna önskemål under arbetets gång (Merriam 1994). En fallstudie kan innehålla flera olika datainsamlingsmetoder som till exempel intervjuer, observationer och enkäter för att ge en detaljerad bild av forskningsområdet (Patel och Davidson 2011).
En fallstudie har valts för att genomföra studien på Länsförsäkringar Kalmar län med anledning av tidigare kontakt med företaget. Vid detta tillfälle gavs information om att företaget använder sig av ett bonussystem som nu valts att studera närmare. En av oss arbetar på företaget och detta har resulterat i en bekväm väg in i företaget och gjort det möjligt att genomföra intervjuer med personerna som valts ut. En fallstudie har valts för
att få en djupare förståelse för hur bonussystemet fungerar och vilka effekter det har på Länsförsäkringar Kalmar län.
2.4 Datainsamlingsmetod
Det finns två olika sorter av data som kan samlas in, primärdata och sekundärdata.
Primärdata är sådana upplysningar som samlas in direkt från en person eller grupper och det innebär att forskaren samlar in informationen för första gången. Forskaren går direkt till den primära informationskällan. Genom metoder som intervjuer, observationer eller frågeformulär samlas primärdata in och är ofta skräddarsydd för en speciell problemställning. Ett annat sätt att inhämta data är att hämta sekundärdata, det är information som forskaren inte samlar in själv direkt från källan utan är insamlad utav andra. Det innebär att information ofta har samlats in för ett annat ändamål, en annan problemställning, som forskaren vill belysa (Jacobsen 2002).
Primärdata samlades in genom intervjuer som vidare presenteras närmare under en egen underrubrik. Sekundärdata insamlades genom litteratursökning på universitetsbiblioteket i Kalmar och Växjö där många intressanta böcker om belöningssystem hittades. Utöver litteraturen har artiklar använts som sökts upp via olika artikeldatabaser som varit tillgängliga via universitetsbibliotekets hemsida. Utöver universitetsbibliotekets resurser har sökningar på internet genomförts där bland annat Länsförsäkringars hemsida har använts för att inhämta information om företagets historia. Tidigare publicerade uppsatser inom ämnet har granskats för att få inspiration och detta har gett oss en övergripande blick för vad som tidigare behandlats inom området bonussystem.
2.4.1 Intervju
Primärdata har samlats in genom totalt nio stycken intervjuer. Inledningsvis genomfördes den empiriska datainsamlingen genom att intervjua fyra stycken respondenter men det fanns mer information att hämta i fler intervjuer. Två personer valdes ut för att utföra ytterligare intervjuer. Ett gradvis avtagande informationsflöde kändes av efter dessa, ju fler intervjuer som gjordes desto mindre andel poänger kom fram. Jacobsen (2002) menar
på att en mättnadspunkt kan nås där ännu en intervju inte ger någon ny information.
Ytterligare två stycken valdes ut, de vill säga totalt åtta stycken respondenter, för att verifiera att det var svårt att få fram ytterligare värdefull information desto fler som intervjuades. Efter åtta intervjuer kom det inte fram någon ny intressant eller relevant information och ett mönster kunde ses i respondenterna svar.
Respondenterna på Länsförsäkringar Kalmar län valdes ut för att få en förståelse för hur bonussystemet är uppbyggt idag och för att ta reda på hur synen på bonussystemet är bland de anställda. Den första respondenten som valdes ut var Anders Karlsson som är marknadschef och vice VD på Länsförsäkringar Kalmar län. Han har arbetat på företaget i 37 år, började som privatsäljare och har sedan dess både arbetat som företags- och lantbrukssäljare men även som chef på företag- samt lantbruksavdelningen. Karlsson arbetar idag med övergripande strategisk planering och är väl insatt i hur bonussystemet är uppbyggt och fungerar. Utöver Karlsson valdes åtta stycken anställda ut från tre olika avdelningar, försäkring, bank och skador från kontoret i Kalmar. Personerna valdes ut slumpvis med hänsyn till avdelning för att få en helhetsbild av deras syn på bonussystemet. I fortsättningen kommer Anders Karlsson att benämnas som Karlsson i rapporten och de övriga åtta personerna som intervjuades kommer att benämnas som respondent med hänsyn till deras anonymitet. Anledningen till att Karlsson inte anonymiserat är för att det inte påverkar trovärdigheten i uppsatsen, den informationen som lämnats från honom har till största delen varit faktarelaterad. Om respondenterna däremot inte anonymiserats skulle risken för färgade svar antagligen blivit högre.
Samtliga intervjuer med Karlsson (2012) och respondenterna på företaget gjordes genom en panelintervju på företagets kontor i Kalmar där medarbetarna intervjuades en i taget.
Trost (2010) menar på att två intervjuare kan vara en fördel då de kan samspela med varandra och utföra en bättre intervju med större förståelse och informationsinhämtning.
Platsen för intervjun valdes med omsorg för den som intervjuades. Det som var viktigt för oss var att platsen skulle vara fri från åhörare och miljön vara så ostörd som möjligt.
Dessutom skulle den intervjuade känna sig trygg i den miljön där mötet utfördes. Vi kom
överens med alla intervjupersonerna att de själva fick besluta intervjuplats men föreslog även ett konferensrum på deras arbetsplats som alla tyckte var en utmärkt idé.
Upplägget för datainsamlingen som valdes och som ansågs mest lämpad var den individuella och öppna intervjun. Till respondenterna ställdes öppna frågor för att ge respondenten möjlighet att svara utifrån vad denna anser är av betydelse. Lantz (2007) menar att en öppen intervju ger respondenten möjlighet att beskriva sin uppfattning och upplevelse utifrån vad denna anser är av betydelse. Intervjuarens avsikt med en öppen intervju är att få en förståelse för hur respondentens verklighet är konstruerad ur dennes perspektiv. Givetvis finns för och nackdelar med detta tillvägagångssätt. Den största nackdelen är att den är tidskrävande då mycket tid läggs ned på att administrera den enskilda intervjun. Ofta tar det administrativa arbetet längre tid än själva intervjun (Jacobsen 2002). När relativt små enheter undersöks och när intresset ligger i vad den enskilda individen säger och hur denne tolkar ett speciellt fenomen passar detta tillvägagångssätt bra.
Enligt Jacobsen (2002) är telefonintervjuer en metod för att reducera kostnaden och resurserna som måste läggas ned vid en intervju. Dock är telefonen ett opersonligt medium och det är svårt att skapa samma förtroende som vid en intervju ansikte mot ansikte. I några undersökningar visas det också att det är lättare att lämna falska uppgifter i en telefonintervju samtidigt som personer tycks ha lättare att tala om känsliga ämnen i intervjuer ansikte mot ansikte jämfört med i en telefonintervju (Jacobsen 2002). Jacobsen (2002) beskriver hur personer som specialiserat sig på telefonintervjuer hävdar att just telefonintervjuer är direkt olämpliga vid en undersökning med många öppna frågor eftersom det är lättare att genomföra ett givande, öppet samtal vid en besöksintervju.
Två frågemanualer sammanställdes inför intervjuerna med Karlsson (2012) och de åtta respondenterna. Manualen som användes vid intervjun med Karlsson (2012) var formulerat för att få en beskrivning av hur bonussystemet är uppbyggt och fungerar.
Manualen till respondenterna var formulerad för att få en bild av deras egna uppfattning
om bonussystemet. Ingen av intervjupersonerna fick på förhand läsa frågorna för att på så vis inte ha möjlighet att formulera genomtänkta svar utifrån frågorna. Jacobsen (2002) menar att i vissa fall kan den som intervjuas ge osanna eller inexakta upplysningar om denna får kännedom om avsikten med intervjun. Denna metod gör att intervjuaren snabbt måste formulera sitt svar och att dessa svar är i enlighet med respondentens verkliga uppfattning och perspektiv. De öppna frågorna gav oss även utrymme till att ställa följdfrågor och diskutera svaren med respondenten för att öka förståelsen. Innan intervjun började informerades respondenterna om att intervjun givetvis var helt anonym och vi frågade om intervjun fick spelas in för att lättare kunna återkoppla till vad som sagts.
Samtidigt informerades de om att det inspelade materialet givetvis inte skulle höras av någon annan än av dem som var i rummet när det spelades in. Genom att använda en diktafon reducerades tiden för att föra anteckningar och tid kunde läggas på att föra en givande dialog. En bra dialog kräver att man ganska ofta har ögonkontakt, vilket är svårt om anteckningar förs då blicken måste sänkas. Dessutom gav det mer exakta och ordagranna citat med hjälp av diktafonen. En negativ aspekt vid inspelning kan vara att respondenterna upplever det som något obehagligt. Många kan bli stumma bara av att se en mikrofon. De respondenterna som intervjuades reagerade i de flesta fall positivt utom en som tyckte att det var lite obehagligt att lyssna på sig själv. Efter en försäkran från vår sida om att ingen annan än författarna av rapporten skulle lyssna på materialet kunde intervjun fortsätta med diktafonen påslagen. För att få en riktig och bra förståelse för hur respondenterna tolkar verkligheten var vi tvungna att återkoppla med några respondenter för att reda ut vissa frågetecken.
2.4.2 Val av intervjufrågor
Vid samtliga intervjuer inleddes intervjun med att låta respondenten berätta om sin bakgrund, utbildning och hur länge denne har arbetat inom Länsförsäkringar Kalmar län.
När Karlsson (2012) intervjuades fortsatte vi sedan att fråga hur bonussystemet var uppbyggt och vad dess syfte är. Dessa frågor ställdes även till de övriga respondenterna för att se om deras bild stämde överens. I Karlssons (2012) intervju gick vi sedan in mer i detalj i bonussystemet för att samla in mer fakta och för att bilda oss en djupare förståelse
kring bonussystemet. Avslutningsvis ställdes frågan hur han tror att de anställda uppfattar bonussystemet. I respondenternas fokuserades istället på hur bonussystemet påverkar dem och vad de anser om belöningsformen. Intervjun med respondenterna avslutades med att fråga om och hur bonussystemet skulle kunna förbättras.
2.5 Kriterier för bedömning av forskning
För att göra en bedömning om tillvägagångssättet för en studie kan validitet, reliabilitet och replikation användas som ett mätinstrument (Bryman & Bell 2005).
Validitet definieras som ett mätinstrumentets förmåga att mäta det som avses att mäta (Eriksson & Wiedersheim 2011). Bryman & Bell (2005) menar att validiteten i flera avseenden är det viktigaste forskningskriteriet och det går ut på om bedömningen av de slutsatser som genererats hänger ihop eller inte. Ambitionen i kvalitativa studier är att upptäcka företeelser, att förstå och tolka innebörden av livsvärlden, att beskriva en kultur eller uppfattningar. I den kvalitativa studien är det hela forskningsprocessen som omfattas och inte enbart relaterat till själva datainsamlingen. Strävan efter god kvalitet ska genomsyra samtliga delar. Triangulering är ett begrepp som ofta tillämpas och kan ske på flera sätt. Forskaren kan i sin valideringsprocess välja flera olika datakällor till exempel olika personer, olika platser eller tidpunkter där det aktuella fenomenet yttrar sig. Genom att studera fenomenet i olika sammanhang kan forskaren tolka och dra slutsatser av variationerna. När forskningen ger ett giltigt och hållbart resultat och när informationen stämmer överens med vad som avses har uppsatsen god validitet (Patel & Davidsson 2011). För att göra uppsatsen tillförlitlig och med hög kvalitet har triangulering använts.
Genom att intervjua flera olika personer har en ökad förståelse för problemformuleringen uppstått. Den kvalitativa forskningen kan ge tvetydiga svar och genom triangulering går det att få olika infallsvinklar på det sagda ordet. För att ytterligare bättra på validiteten har informationsinsamlingen skett genom artiklar som publicerats i välkända skrifter och den litteratur som använts är erkänd inom den företagsekonomiska sfären.
Tillförlitligheten i en studie benämns som reliabilitet där utgångspunkten för en hög tillförlitlighet kännetecknas med att utfallet ständigt blir detsamma vid upprepade undersökningar. Om vi tar en intervju som ett exempel innebär en hög tillförlitlighet att respondenten ger liknande svar när den tillfrågas samma frågor vid flera olika tillfällen.
Om svaren skiljer sig åt mellan de olika tillfällena är tillförlitligheten istället låg. För att stärka reliabiliteten kan en intervju spelas in för att lagra verkligheten. I efterhand kan sedan det inspelade materialet spelas upp för att minska risken för missuppfattningar (Patel & Davidsson 2011). Tillförlitligheten är särskilt viktig vid genomförande av en kvantitativ studie där oftast en större mängd personer tillfrågas via ett strukturerat frågeformulär och där mätinstrumentet är en viktig del av det slutliga resultatet (Bryman
& Bell 2005).
Intervjuerna spelades in för att minska risken för missuppfattningar. Med hjälp av inspelningen kunde intervjuerna i efterhand lyssnas igenom för att säkerställa att informationen var korrekt. För att öka tillförlitligheten ytterligare ställdes öppna frågor till respondenterna som gav utrymme till en diskussion och en djupare förståelse för individens egna bild av bonussystemet.
Replikation även kallat replikerbarhet är ett mätinstrument som påminner om reliabilitet som kan användas när en forskare vill upprepa en tidigare genomförd forskning.
Anledningen till att en forskare vill upprepa en tidigare genomförd studie kan vara att denne har känsla av att resultatet inte är korrekt. Tillvägagångssättet ska därmed vara formulerat så att en oberoende forskare kan genomföra en motsvarande studie genom replikation (Bryman & Bell 2005). Tillvägagångssättet och metoden är noggrant beskriven i uppsatsen vilket gör det möjligt för en forskare att replikera studien om denne vill göra en liknande studie.
2.6 Metodkritik och källkritik
Vid strikt induktivt eller deduktivt arbete finns en risk att forskaren blir inlåst. Det abduktiva arbetssättet reducerar inlåsningseffekten men det finns andra risker med att
arbeta abduktivt. Alla forskare har erfarenhet från tidigare forskning, vilket innebär att ingen forskning startar förutsättningslöst. Utifrån den tidigare erfarenheten finns det en risk att forskaren formulerar en hypotetisk teori som utesluter andra alternativa tolkningar.
Vid författande av en uppsats är det viktigt att identifiera vilka brister som kan påverka resultatet. En brist kan vara att uppsatsen blivit färgad då en av författarna arbetar på det valda fallföretaget Länsförsäkring Kalmar län, men detta har gett oss en större möjlighet att samla in relevant empirisk information. En enkätundersökning hade givetvis varit önskvärd att genomföra för att få en mer generell bild av de anställdas syn på bonussystemet hade kunnat åstadkommas. Anledningen till att en enkätundersökning inte genomfördes var på grund av att det tidigare har skapats förvirringar på företaget när en enkätundersökning har skickats ut. Genom att respektera företagets önskemål valdes att inte genomföra någon enkätundersökning. Det är svårt att dra generella slutsatser när enbart en organisation studeras, men vår studie kan ändå vara användbar om ett företag ska implementera ett bonussystem. En studie av ett flertal företaget hade också varit ett alternativ men då hade en djupare förståelse för de valda företagen blivit svår att komma fram till under den avsatta tiden. Antalet intervjupersoner går givetvis att ifrågasättas men det är dock svårt att välja ett perfekt antal. Med tanke på att de två sista intervjuerna inte bidrog till någon ny information valdes det att inte genomföra några fler intervjuer.
Resurserna och omfattningen begränsar även storleken på data som kan samlas in och därmed valdes även antalet intervjuer med hänsyn till detta.
Trost (2010) menar på att två intervjuare kan en skapa en maktposition i förhållande till den som intervjuas. Intervjuerna skedde genom panelintervju. Det kan finnas en risk att den som intervjuades upplevde att denne befann sig i underläge men förhoppningsvis överväger fördelarna tänkbara nackdelar. Det finns alltid en risk att den som intervjuas svarar utifrån hur denna tror att intervjuaren vill ha svaret på frågan och den så kallade intervjuareffekten uppstår (Arbnor & Bjerke 1994). Under intervjuerna med respondenterna på Länsförsäkringar Kalmar län kan intervjuareffekten ha uppstått men genom att inga frågor skickades ut på förhand upplevde vi att svaren var ärliga och uppriktiga.
Motivation är ett resultat av olika psykologiska processer och det leder till att man nödvändigtvis inte är medveten om de psykologiska processer som leder till motivation (Hein 2012). Det här leder till en del frågetecken om reliabilitet och validiteten. I vilken mån tror vi att medarbetarna kan svara på vad det är som motiverar dem? Vad som motiverar kan man ofta svara på men frågan är om man vill svara på vad det är som motiverar. Hein (2012) menar att motivation inte bara skapas av olika psykologiska processer utan påverkas även utav den samtid och kultur vi ingår i. Beroende på vilka värden och normer som är accepterade inom den kulturen man är en del av finns det ibland vissa saker som är mer eller mindre legitima att svara. Exempelvis kan det vara problematiskt att svara att det är lönen som motiverar i vissa kulturer medan det är helt legitimt i andra kulturer. Genom att anonymisera respondenterna löses det problemet delvis men reliabilitetsproblemet kvarstår, det skulle kunna lösas genom en enkätundersökning men tyvärr var det inte möjligt med det valda företaget. Varje metod har sin svaghet och vi har försökt lösa det på ett bra sätt som beskrivs tidigare i detta kapitel.
Kritik kan riktas mot den valda litteraturen eftersom det är önskvärt att använda en uppdaterat och aktuell litteratur. Den teoretiska referensramen utgår inte enbart från äldre litteratur utan innehåller också uppdaterad litteratur. Genom detta har relevansen säkerställts genom att den äldre litteraturen har jämförts med den senare. I den nya litteraturen hänvisas oftast läsaren till gamla teoretiker vilket bekräftar att dessa teorier fortfarande är applicerbara. Litteraturen har olika ursprung vilket kan leda till olika perspektiv på belöningssystem vilket både kan vara negativt, då Sverige inte har samma syn på ett belöningssystem som andra länder, men samtidigt positivt då bonussystemet får flera infallsvinklar.
3. FÖRETAGSPRESENTATION
I följande avsnitt presenteras det valda fallföretaget för att ge läsaren en överblick och förståelse för hur företaget är uppbyggt. Efter företagspresentationen kommer bonussystemets syfte och funktion att presenteras.
3.1 Länsförsäkringar
Länsförsäkringar är en bank- och försäkringsgrupp med anor från 1800-talet. I början av 1800-talet bildade landshövding Carl Stellan Mörner det första ömsesidiga och lokala länsförsäkringsbolaget i Kronoberg. För att finansiera återuppbyggnaden av brandhärjade gårdar slog sig de större lantbruken samman och bildade brandstodsbolag och det var grunden till det första skånska länsförsäkringsbolaget i Tommarp på Österlen som bildades 1830. Dessförinnan gjorde fastighetsägarna i de skånska städerna motsvarande sak och bildade 1828 Skånska brand och länsförsäkringsbolag uppstod i alla svenska län. Ett mer strukturerat samarbete växte så småningom fram mellan länsbolagen och 1936 bildades Landsbygdens Återförsäkringsaktiebolag som senare kom att bli Länsförsäkringar AB med koncession även för direktförsäkring.
Under 50-talet började länsförsäkringsbolagen teckna motorfordonsförsäkringar genom LFAB och på 60-talet utökades det med sjuk- och olycksfallsförsäkringar. I början av 60- talet påbörjades den första varumärkesbreddningen och Länsförsäkringar började bearbeta storstadsmarknaden. I slutet av samma årtionde etablerades den gruppgemensamma blå- röd-vita symbolen. Samtidigt anammades det gemensamma varumärket Länsförsäkringar av flertalet av länsförsäkringsbolagen. Idag har Länsförsäkringar vuxit sig större och är starkt förknippade med bank, försäkring och pension. Inom sakförsäkring är företaget ledande med en marknadsandel på 28,8 procent. Länsförsäkringsgruppen har cirka 5 900 medarbetare som tar om hand om 3,4 miljoner kunder. Den grundläggande affärsidéen är att erbjuda privatpersoner, företaget och lantbrukare tjänster inom sakförsäkring, livförsäkring och bank till ett bra pris (Lansforsakringar.se 2012).
3.2 Länsförsäkringar Kalmar län
“Vi ska vara det naturliga och bästa valet av bank och försäkring i Kalmar län.”
(Lansforsakringar.se 2012-08-22)
I över 120 år har Länsförsäkringar Kalmar län verkat i länet och är idag ett väl inarbetat varumärke med lokal i centrala Kalmar. Länsförsäkringar Kalmar län är ett av 23 lokala, självständiga och kundägda bolag. Genom fullmäktige, som består av valda representanter för försäkringstagarna, har delägarna inflytande i bolaget. VD tillsätts av styrelsen som i sin tur väljs av fullmäktige. Genom att ha lokalt förankrade kontor finns företaget nära sina kunder, i Kalmar län hittar du kontor i Kalmar, Borgholm, Emmaboda, Nybro, Oskarshamn, Högsby, Torsås, Vimmerby och Västervik. Tillsammans tar 170 medarbetare hand om cirka 110 000 kunder. Länsförsäkringar Kalmar län har de senaste åren även börjat med fastighetsförmedling och har tre bobutiker i Kalmar län. Begrepp som Länsförsäkringar Kalmar län vill kännetecknas av är lokalt, kundägt, tillgängligt och personligt (Lansforsakringar.se 2012).
“Kärnvärdena är ett uttryck för vår vilja att verka nära våra kunder i Kalmar län och detta ska genomsyra och vägleda oss i all verksamhet.”
(Lansforsakringar.se 2012-08-22)
3.3 Bonussystemet syfte
“Bonussystemet syfte är att öka antalet affärer inom försäkring och bank samt att motivera personalen till att uppnå de uppsatta målen i
verksamheten och öka gemenskapen” (Karlsson 2012-09-17)
Syftet med bonussystemet förklarar Karlsson (2012) är att öka antalet affärer i bolaget genom att ett antal olika mål ska uppfyllas som i sin tur ger en extra slant efter årets slut om målen blir uppfyllda. Karlsson (2012) berättar också att ett syfte med bonussystemet är
att öka samarbete inom bolaget då varje avdelning inte kan påverka alla målen som ingår i bonussystemet själv. Genom att tipsa varandra över avdelningarna kan de anställda tillsammans uppnå de uppsatta målen och ta del av en bonus efter årets slut och detta ska leda till ökad gemenskap inom bolaget.
3.4 Bonussystemets uppbyggnad
Bonussystemet är uppbyggt i fem olika mål som omfattar företagets försäkring-, skade-, bank- och livverksamhet. Målen är olika värderade och har ett värde från två tusen kronor upp till åtta tusen kronor per mål och tillsammans uppgår den totala bonusen till 16 000 kronor om alla målen uppfylls. Bonusen är baserad per år och anställd men tar även hänsyn till vilken tjänstgöringsgrad de anställda har, om en anställd till exempel arbetar 50 procent så kan denna person endast ta del av en bonus på åtta tusen kronor. Bonussystemet består av en huvudparameter som inte är inkluderad i de tidigare fem parametrarna och den innebär att företaget måste redovisa ett positivt resultat för att kunna uppnå de fem övriga parametrarna. I resultatet är alla delar i organisationen inkluderade. Företaget har en stor aktieportfölj som påverkar det slutgiltiga resultatet beroende på hur utvecklingen har sett ut i portföljen. Redovisar företaget ett negativt resultat uteblir bonusen helt, det finns dock undantag. Om till exempel aktieportföljens finansiella tillgångar är negativa på bokslutsdagen och bidrar till att organisationens totala resultat är negativt kan ändå delar av, eller hela bonusen, betalas ut om övriga mål är uppfyllda. Detta sker i samråd med styrelsen (Karlsson 2012).
Nedan kommer de olika målen att presenteras vad de innebär och hur mycket bonus som betalas om respektive mål uppnås:
• Det första målet i bonussystemet är ett sakförsäkringsresultat, vilket innebär att sakförsäkringsverksamheten ska uppvisa ett resultat på 30 miljoner kronor under 2012. Sakförsäkringsresultatet består av premieintäkter från försäkringar minus kostnader i form av skadeutbetalningar och resultatet ska under år 2012 uppgå till 30 miljoner kronor. Om detta mål uppfylls får varje anställd ta del av 8 000 kronor.
• Det andra målet är ett livmål, som innebär att verksamheten ska sälja 101 procent livprodukter av det uppsatta målet. En livprodukt är en form av försäkring som betalas ut om en person i ett hushåll exempelvis går bort. Uppfylls detta mål får varje anställd 2 000 kronor.
• Det tredje målet är ett bankmål vilket innebär att affärsvolymen, det vill säga summan av in och utlåning ska motsvara 110 procent av det uppsatta målet.
Uppfylls detta mål får varje anställd 2 000 kronor.
• Det fjärde målet är sakpremievolym och den ska motsvara det uppsatta målet, vilket i år innebär 615 miljoner kronor. Sakpremievolym innebär att den totala intäkten från samtliga försäkringspremier ska uppgå till 615 miljoner kronor.
Uppfylls detta mål tilldelas varje anställd 2 000 kronor.
• Det femte och sista målet är från och med i år nytt och innebär att ett mål av antal nya förmånskunder. En förmånskund innebär att en kund har ett samlat engagemang hos Länsförsäkringar Kalmar län i form av försäkringar, bank och sparande. Detta mål var tidigare ett mål baserat på antalet sålda fonder. Uppfylls detta mål tilldelas varje anställd 2 000 kronor.
(Karlsson 2012)
Alla anställda i företaget har inte möjlighet att påverka målen direkt. Tanken är då att de anställda tipsar varandra över avdelningar så att de tillsammans kan uppnå samtliga mål.
Som ett exempel på detta arbetar idag ca 20 personer med livprodukter och 35 stycken på bankverksamheten, vilket innebär att denna grupp är ganska liten i förhållande till det totala antalet anställda på 170 personer (Karlsson 2012).
Karlsson (2012) berättar att bonusen betalas ut till alla i företaget förutom de personer som kan påverka risken i bolaget. Dessa är riskingenjörer, företagsledning, vice VD och VD.
Om företaget uppnår samtliga mål och företaget betalar ut bonus till de anställda är
totalsumman för utbetalningen ca fyra miljoner kronor inklusive sociala avgifter för bolaget. Bonussystem har funnits i bolaget i cirka tio år, men det nuvarande bonussystemet har funnits i cirka fem år. Bonussystemet följs upp minst fem gånger per år vid ett kontorsmöte där alla anställda har obligatorisk närvaro. De anställda kan även efter mötet ta del av hur bolaget ligger till i förhållande till de olika kriterierna på företagets intranät. Om en förändring ska ske får alltid gruppcheferna vara med och komma med förslag på hur det skulle kunna förbättras. En av fördelarna med bonussystemet menar Karlsson (2012) är att det suddar ut avundsjukan hos de anställda genom att man tipsar varandra och kan erhålla bonus genom denna process, speciellt den avundsjuka som kan finnas för de som har provisionsbaserad lön.
Karlssons (2012) tror att de anställda upplever bonussystemet som positivt, samtidigt som det inte är något som är avgörande för de anställda i deras vardag. Han tror heller inte att det får den fulla effekt som tanken var från början när det skapades. Summan var betydligt högre när det infördes i förhållande till medellönen men samtidigt som medellönen har ökat har inte bonusen ökat utan stannat kvar på samma nivå. Karlsson (2012) poängterar att det dock är svårt att motivera en högre bonus då de samtidigt är kundägda och måste tänka på hur ägarna upplever en hög bonus till de anställda. Bonussystemet anser han har störst effekt mot slutet av året då de börjar närma sig målen och det pratats mycket om det på frukosten och det tipsas mellan avdelningarna.
En annan tänkbar parameter som kan ingå i bonussystemet är kundnöjdhet berättar Karlsson (2012). Det skulle kunna mätas inom hela företaget på bland annat avdelningarna administration, backoffice och skadeavdelning. Han poängterar dock att det självklart inte får bidra till att vi betalar ut för mycket i ersättning bara för att kunderna ska bli nöjda utan att de ska få rätt ersättning. Det är svårt att ta fram parametrar som fungerar i organisationen då den är stor samt komplex då den innehåller många olika avdelningarna och arbetsområden.
4. EMPIRISK INFORMATION
I detta kapitel presenteras den empiriska information som samlats in genom intervjuer med personer som är anställda på Länsförsäkringar Kalmar län.
4.1 Intervjupersonerna
Intervjupersonerna består av åtta personer som representerar olika avdelningar. De olika avdelningarna består av bank, försäkring och skadereglering. Respondenterna har arbetat olika lång tid i företaget, den som arbetat längst har varit i företaget i 21 år och den som har arbetat kortast har varit anställd i ca två år, den genomsnittliga anställningstiden är på cirka tio år. Två utav respondenterna har en fast lön plus provision av försäljning, medan resterande har en fast lön. Alla respondenterna är med och delar på bonussystemet, även de som redan har provision. Utbildningsnivån hos respondenterna är gymnasial utbildning med internutbildningar inom respektive område förutom en utav de anställda som har en universitetsexamen i ekonomi. Med hänsyn till respondenternas anonymitet kommer dessa inte att beskrivas närmare.
Ett samband kunde urskiljas i hur de utvalda personerna tycker och tänker kring bonussystemet och deras tankar är relativt lika utifrån vilken avdelning de tillhör.
4.2 Allmänna uppfattningar om bonussystemet
Den allmänna uppfattningen av bonussystemet är positivt hos de tillfrågade respondenterna men hur det påverkar respektive individ skiljer sig åt. Respondenterna har svårt att sätta fingret på vad som är positivt men i sin helhet tycker de att det fungerar bra och att det är en trevlig förmån att få en extra peng varje år om företaget har presterat bra.
En av respondenterna berättar att det som är positivt med bonussystemet är att det är gemensamt och inte individuellt och alla på företaget får ta del av bonusen. En annan respondent tycker också bonussystemet är bra för att det inkluderar alla medarbetarna i hela företaget men denna anser även att bonussystemets viktigaste del är företagets totala resultat. Uppfattningen om hur bonussystemet är uppbyggt skiljer sig där en del är mer insatta och andra mindre.
”Alltid trevligt med ett bonussystem, de gånger bonussystemet faller ut gynnsamt är alltid trevligt, det kan man inte säga något annat om.”
(Respondent 2012-10-12)
De respondenter som arbetar med skadereglering nämner att de inte alls kan påverka målen utan att de snarare motverkar företaget att uppnå målen genom att de betalar ut pengar från företags gemensamma kassa vid en skada. Detta gör att bonussystemet ur deras synvinkel upplevs orättvist då de olika målen borde kunna påverkas av den enskilda individen. Respondenterna är också överens om att det är mycket svårt att sätta ett mål på skadeavdelningen då de på förhand inte kan förutse hur stora skadeutbetalningarna kommer att bli under det kommande året.
Ett av bonussystemets syften är att öka gemenskapen i företaget berättar Karlsson (2012) men det råder delade meningar om huruvida samarbetet mellan avdelningarna stärks tack vare bonussystemet existens. Några av respondenterna menar på att bonussystemet bidrar till ökad gemenskap mellan avdelningarna medan andra menar att det inte har någon betydelse och att gemenskapen är bra utan ett bonussystem. En av respondenterna berättar att denna brukar tipsa andra medarbetare och detta stärker samarbete mellan avdelningarna och detta kan vara ett moment som bonussystemet bidrar till.
Alla respondenterna berättar att ett av huvudmålen är att hela verksamheten ska redovisa ett positivt resultat efter årets slut vilket stämmer överens med det Karlsson (2012) berättar. I detta resultat ingår en aktieportfölj som ingen av respondenterna kan påverka vare sig det gäller innehållet eller åt vilket håll börsen går åt. Detta gör att det är svårt att påverka utfallet av bonussystemet. Respondenterna uppger att det är viktigt att målen, som ingår i ett bonussystem, ska vara påverkbara för att det ska få sin fulla effekt.
“Om ett bonussystem ska slå igenom fullt ut då tror jag att den enskilda måste känna att det här kan jag påverka, då tror jag även resultat av det blir bättre“
(Respondent 2012-10-10)
En av respondenterna anser att mjuka värden borde vara en faktor som mäts i bonussystemet. En av respondenten berättar att ett tänkbart mål kan vara kundnöjdhet, vilket många kan vara med och påverka inom företaget. Respondenterna på skadeavdelningen berättar också att kundnöjdhet kan vara ett bra mål som även de kan vara med och påverka.
De flesta av respondenterna berättar att de inte är särskilt insatta i bonussystemet men att de vet hur det fungerar i stora drag och vet var mer information finns att tillgå. De berättar att anledning till att de inte är mer insatta i hur bonussystemet är uppbyggt är på grund av att det inte fyller någon större funktion. Alla respondenterna tycker att de har tillräcklig kunskap om bonussystemets uppbyggnad och funktion men känner inte att de behöver sätta sig in djupare i hur det fungerar. En del påpekar att summan är för liten för att man ska tänka på den och en del menar att de inte kan påverka utfallet så det blir mer som en extra löneutbetalning och det blir svårt att koppla ihop det med sin arbetsprestation.
Uppföljning av bonussystemet sker fyra till fem gånger om året i form av att VD åker runt och besöker varje kontor i länet och presenterar hur företaget ligger till i förhållande till respektive mål. Respondenterna tycker att kontorsmötena är ett bra tillfälle att få en tydlig övergripande bild av hur företaget går och hur det ligger till i förhållande till de uppsatta målen. Respondenterna tycker att detta tillfälle är viktigt då de även får en inblick i hur det går för de andra avdelningarna. En av respondenterna framhäver att uppföljning av hur man ligger till i förhållande till målen måste ske för att ett bonussystem ska fungera. Alla är överens om att uppföljningen som sker idag är tydlig och sker med jämna mellanrum och om en anställd inte har möjlighet att medverka på ett kontorsmöte finns material att tillgå på företagets intranät efter mötet.
Gemensamt för de som inte tycker sig påverkas utav bonussystemet, det vill säga de som arbetar mot en stor del provision som deras största morot, är att de tror att bonusen har betydelse för de som har fast lön. Samtidigt uppger de som har fast lön att de inte presterar bättre utav bonusen som finns idag. Något anmärkningsvärt är att en utav respondenterna
som har fast lön inte tycker att denne påverkas utav bonusen men tror att andra i samma lönesituation påverkas på ett positivt sätt. Olika uppgifter har lämnats om varför de inte motiveras, några tycker att det är en för liten summa för att det ska göra skillnad en del andra kan helt enkelt inte påverka resultatet med sin arbetsinsats. Dock tycker de flesta att det är ett trevligt tillskott men bonussystemet påverkar inte arbetsprestationen. Det som istället verkar vara motiverande för de som kan påverka och uppnå sina mål är målen i sig, att sträva efter något och uppnå det.
4.3 Bonussystemets mål
Respondenterna är överens om att det är ledningen som sätter målen som ingår i bonussystemet och genom att varje enskild individ uppnår sina egna mål uppfylls även det gemensamma målet. Ingen av respondenterna har möjlighet att påverka bonussystemet.
Det är dock delade meningar om huruvida respondenterna vill påverka de uppsatta målen eller inte. En av respondenterna berättar att denne vill vara med och påverka målen men att det inte finns några konkreta förslag på hur. En annan skulle gärna vilja vara med och påverka och tror att målen delvis skulle sättas lite högre för att utmana sig själv mer. Den generella uppfattningen är att målen är uppnåbara och de flesta tycker att det är bra som det är idag.
“....nej, det tror jag inte vi får överhuvudtaget, utan det är styrelse tillsammans VD som sätter målen.” (Respondent 2012-10-12)
En respondent berättar att denne tror att det är svårt att utforma ett bonussystem på annat vis än hur det ser idag med tanke på att verksamheten är mycket komplex och innehåller många olika avdelningar. För att bonussystemet ska upplevas som rättvist måste alla olika delar i verksamheten vara inkluderade vilket de är i dagens bonussystem. En annan respondent berättar att det är bra att varje avdelning har sina egna mål särskilt banken som är en relativt ny avdelning. Genom att banken har ett eget mål kan resten av verksamheten se att de sköter sig och uppnår sitt mål och genom detta köper sig banken en acceptans i förhållande till de andra avdelningarna.
Få av respondenterna har en tydlig bild av hur de övergripande målen i bonussystemet ser ut men det som är gemensamt för de flesta är att de i första hand fokuserar på sina egna mål. De enskilda målen kan en av respondenterna vara med och påverka tillsammans med sin närmsta chef. Denna respondent som har möjlighet att påverka sitt mål har sin största del av lönen i provision och motiveras främst av provisionsavtalet och inte i målen i sig.
Respondenterna som inte har möjlighet att påverka målen tycker att de är utmanande och realistiska, men skadereglerarna som inte har några tydliga mål tycker att bonussystemet bör anpassas så att det går att påverka. I annat fall fyller det ingen funktion och motiverar inte medarbetarna till att prestera bättre berättar en av skadereglerarna.
”Visst, jag skulle vilja att den största parametern skulle vara bank, men det tror jag aldrig vi får igenom” (Respondent 2012-10-25)
4.4 Belöningsform
Belöningsformen i bonussystemet är idag maximalt 16 000 kronor per år berättar Karlsson (2012) och de flesta av respondenterna är mer eller mindre överens om att pengar är bra form av belöning. Full bonus har endast betalats ut någon enstaka gång och genomsnittsbonusen brukar ligga runt 4 000 - 8 000 kronor berättar en av respondenterna.
De framhäver återigen att det saknas en koppling mellan prestation och belöning och bonusen ses inte som någon form av morot. Några berättar att de istället för pengar skulle värdesätta ett par extra semesterdagar om året högre då summan de kan få utbetald är så pass liten. En respondent berättar att andra länsbolag har en betydligt högre bonus per år och att en högre summa skulle vara mer motiverande och fungera som en morot. En annan respondent uppger att det inte finns något annat som skulle motivera denne mer, utan pengar är en bra form av belöning då denne själv kan välja vad den ska köpa för pengarna.
Utbetalningen av bonusen sker idag en gång per år, lagom till midsommar berättar en av respondenterna. Alla är överens om en utbetalning en gång per år är bra då det i annat fall skulle bli en betydligt mindre summan om den delades upp under året. Om utbetalningen skulle ske flera gånger under året skulle det bli svårare att uppnå målen då det finns
lugnare perioder och de behöver ett år på sig att uppnå de uppsatta målen förklarar en av respondenterna.
“Jag tycker det är rätt bra med att utbetalningen sker en gång per år.”
(Respondent 2012-09-25) 4.5 Motivation
Alla motiveras givetvis utav olika faktorer men det finns några gemensamma nämnare som motiverar alla de som intervjuats. Den primära motivatorn är kort och gott nöjda kunder, det gick som ett mantra genom alla respondenter att detta var det absolut viktigaste för att trivas på arbetet. Genom nöjda kunder blir arbetsdagen rolig och har man ett arbete som man själv uppskattar märker kunderna av det genom ett bra utfört arbete och blir i slutändan nöjda.
“...att lyckas tillfredsställa kunderna på ett bra sätt då blir jag nöjd och det motiveras jag av.” (Respondent 2012-10-12)
Alla respondenterna anser att frukosten som erbjuds varje morgonen är en viktig förmån där det diskuteras allt från arbete till fritid med sina arbetskollegor. Frukosten skapar en ökad gemenskap mellan medarbetarna och ses som en trevlig start på dagen. En av respondenterna tar frukosten för givet medan övriga respondenter ser denna förmån som något extra. Frukostförmånen är uppskattad och värderas högre än bonussystemet.
Många av respondenterna berättar att det är ett behagligt klimat på företaget.
Medarbetarna kommer väl överens med cheferna, vilket motiverar individerna och gör att de trivs på arbetsplatsen. En av respondenterna tycker det är motiverande att uppnå sina mål och få positiv feedback på sin arbetsinsats. En annan respondent menar att de korta beslutvägarna inom företaget är positivt vilket leder till att beslut fattas enklare och snabbare. De flesta tycker att deras arbetsuppgifter är varierande och en av respondenterna berättar att det aldrig går att bli fullärd, vilket bidrar till att denne trivs och ständigt utvecklas. Det finns goda möjligheter att göra en intern karriär inom företaget genom att
byta positioner och utvecklas i samband med företagets internutbildningar berättar en av respondenterna. Detta är på grund av att företaget har många olika avdelningar att välja mellan där arbetsuppgifterna varierar. Detta bidrar till att personalen inte känner sig låst i sin nuvarande tjänst och kan utvecklas inom företaget. Hälften av respondenterna medger att de interna karriärvägarna och internutbildningar är motiverande och gör att personalen gärna stannar kvar inom företaget.
“Börjar man som ny får man en grundlig utbildning och sen finns det olika diplomutbildningar inom många områden som till exempel, sälj, skador, villkor
och juridik.” (Respondent 2012-10-10)
En viktig skillnad jämfört med många andra företag inom branschen är att Länsförsäkringar Kalmar län är kundägt berättar en av respondenterna. Några andra poängterade att det är en stor skillnad jämfört med deras tidigare arbeten på företag som har aktieägare och uppfattningen är att detta har skapat ett behagligare arbetsklimat.
Det finns en tydlig skillnad i hur respondenterna motiveras beroende av vilken avdelning de tillhör och tjänst de har. Respondenterna som har en provisionbaserad lön nämner att det är främst provisionen som motiverar dem i sitt vardagliga arbete. Dessa respondenter är även de som motiveras minst av bonussystemet då de kan påverka sin egen lön genom sitt eget provisionsavtal och sin egen försäljning. De nämner att bonusen är för liten för att den överhuvudtaget ska vara motiverande och påverka dem i deras vardagliga arbete men den är välkommen under våren när den betalas ut.
“Visst kan det här bonussystemet påverka mig men det vi är drivna av är vårat avtal och min individuella försäljning och där det som motiverar mig och oss på min
avdelning.” (Respondent 2012-10-02)
Många svarar att det bland annat är det flexibla och omväxlande arbetsuppgifterna som gör att de trivs och motiveras av att gå till arbetsplatsen. Genom de varierade arbetsuppgifterna blir jobbet både roligt och utmanande menar de flesta respondenterna.
En utav dem tycker att dennes jobb är det bästa jobbet denne kan ha eftersom flexibiliteten är så stor. En annan tycker att sitt arbete är det bästa eftersom stort ansvar och frihet lämnas av cheferna som ger ett stort förtroende att arbetet blir utfört. En tredje uttrycker glädje över att bli sedd av sina överordnade samtidigt som dessa är väldigt lyhörda och det är högt i tak för diskussioner. Vidare ser de flesta tryggheten i företaget som något mycket positivt och som värdesätts av många som en viktig faktor för att trivas på arbetet. Att sjukförsäkring ingår och att vård kan fås direkt om något händer är för en del en viktig del i trygghetskonceptet.
5. TEORETISK REFERENSRAM
Här presenteras valda teorier med den empiriska informationen som utgångspunkt.
5.1 Belöningssystem som styrmedel
För att säkerställa effektivitet i verksamheten kan belöningssystem användas för att skapa motivation hos de anställda. Belöningssystemet måste vara utformat så att organisationens mål uppfylls därför är det viktigt att det finns en överensstämmelse mellan organisationens mål och det som individen vill åstadkomma med sitt arbete. Belöning kan ske på olika nivåer och kan falla ut som både monetära och icke-monetära belöningar för att få individen att utföra ett bra arbete i linje med organisationens mål (Ax, Johansson &
Kullvén 2005).
5.2 Finansiella och icke-finansiella mått
Lönsamhet, likviditet och soliditet är exempel på ekonomiska mål dock behöver de ekonomiska målen inte vara av finansiellt slag. De icke-finansiella målen är många gånger även de ekonomiska målen. De finansiella målen är mycket väsentliga men mål formuleras allt oftare med utgångspunkt i nöjda kunder, flexibilitet, tid och kvalitet som även det är mål utav ekonomiskt slag. Nöjda kunder och hög kvalitet är förhållanden som skapar goda finanser. Genom att använda sig utav icke-finansiella mått är det lättare att knyta an till sitt dagliga arbete eftersom dessa är enklare att förstå och relatera till för företagets arbetare. Fördelen med icke-finansiella mått är att det ger en tydligare bild över hur väl företaget förhåller sig och kommunicerar med externa parter (Ax, Johansson &
Kullvén 2005). Det ena utesluter dock inte det andra utan det är viktigt att komma ihåg att finanisella och icke-finansiella mått är väsentliga för företagets verksamhet, det mest synergistiska vore att ena dessa för ett harmoniskt samspel (Anthony & Govindarajan 2007).
5.3 Belöningar
Ett belöningssystem kan bestå av två olika former av belöningar, monetära belöningar eller icke monetära belöningar. En vanlig förekommande monetär belöning är pengar som
ges ut i form av lön, bonuslön eller vinstutdelning. Monetära belöningar är även den mest förekommande formen av belöning i ett belöningssystem. Fördelen med denna form av belöningsform är att de flesta värdesätter pengar då de själva kan köpa de varor eller tjänster som respektive individ är intresserad av och ger på sig vis en stor valmöjlighet.
Pengar kan även ses som en form av status och blir på så sätt mer attraktivt som belöningsform (Merchant & Van der Stede 2007). En monetär belöning nämns även som en form av yttre belöning där belöningen ges utifrån (Arvidsson 2005). Individen lockas av den yttre belöningen för att prestera utifrån organisationen mål men samtidigt leder detta till att individen ständigt förväntar sig en större belöning och till slut nås en gräns där belöningen inte lockar längre. Detta gör att enbart en yttre belöning är svår att använda utan den bör kompletteras tillsammans med en inre belöning för att skapa en motiverande effekt (Boëthius & Ehdin 2010).
Den andra formen av belöning är icke-monetära belöningar eller även kallat inre belöningar som kan bestå av till exempel befordran, utbildning, arbetsmiljö, erkännande och samhörighet. De inre belöningarna är något som uppstår hos individen och kan göra att denna stimuleras samt motiveras. Företaget kan endast skapa förutsättningen för de inre belöningarna. Sedan är det upp till individen själv att uppleva denna form av belöning (Arvidsson 2005), att känna den inre belöningen bygger inte enbart på att företaget tillhandahåller förutsättningar utan det krävs också att individen själv inser att arbetet den utför har en mening. När en individ är nöjd med vad den har presterat och företaget ger den ett erkännande fungerar det som en inre belöning och individen känner sig motiverad (Boëthius & Ehdin 2010).
De icke-monetära belöningarna är starkt förankrade i både Maslows och Hertzbergs motivationsteorier där denna form av psykologiska belöningar är viktiga för att motivera medarbetarna på en arbetsplats (Samuelson 2004).
Ett väl fungerande bonussystem utmärker sig oftast genom att belöning sker kollektivt, det vill säga alla på företaget får ta del av bonusen om målet eller målen uppfylls. En viktigt
