Interna kommunikationskanaler

Flera av respondenterna berättar att redan inledningsvis i personalens anställning så får personalen ta del av någon form av internt dokument som klargör rutiner, arbetssätt och förväntat beteende inom hotellen. Petersson menar, enligt sin erfarenhet, att i detta dokument

52

finns mer eller mindre de förväntningar som hotellet har på sin personal under deras anställning. Detta är en metod som han uppfattat som ganska generell för branschen. Problemet med detta dokument är att det är ”ett levande dokument”, i och med att tiderna förändras behöver dokumentet uppdateras för att inte kännas förlegat. Flipo (2007) anser att den interna marknadsföringen i stor grad är avhängig av hur mycket resurser som avsätts till implementering av de interna marknadsinsatserna. Petersson utvecklar med att berätta att dokumentet endast är en bit av den interna kommunikationen. Den interna kommunikationen, framhåller han, jobbar exempelvis Strand Borgholm annars väldigt mycket med genom deras intranät. Att använda sig av Intranät är även något som Solheim framhåller som oerhört viktigt. Detta då han nämner att det är här som all information läggs ut. Han berättar vidare att;

”Intranätet är som vår bibel, vårt dagliga verktyg, där alla reklamationer och avvikelser samt all information dokumenteras. Där finns all information att hämta, har man inte fått

informationen har man inte hämtat den.”

Intranätet framhålls av Solheim vara det dagliga verktyget för att hämta dagsfärsk information. Som exempel på en annan arbetsmetod som används på Hotell Tylösand nämner han att de även använder sig av avdelningsmöten, så kallade Q-möten, en gång i månaden. Dessa hålls av respektive avdelningschef. Protokollen från dessa möten läggs alltid ut på intranätet, så att alla kan ta del av vad som sagts. Detta, menar han, innebär att en gång i månaden förmedlas all information ut i hotellet, allt nytt som hänt, alla avvikelser samt alla gästsynpunkter eller interna synpunkter. För att få en stor verksamhet att fungera anser Solheim det nödvändigt att alla avdelningar är synkroniserade då det ofta blir gästen som hamnar i kläm om inte kommunikationen mellan avdelningarna fungerar. Det syns i detta fall en koppling mellan Solheims tankebanor och Rafiq och Ahmeds (2000) beskrivning att intern koordinering och synkronisering är avgörande för intern marknadsföring. Även Åkerman anser det viktigt med synkronisering internt. Hon menar att internt kommuniceras meddelanden genom veckovisa uppföljningsmöten där personalen stämmer av varandras respektive arbetsområde. Hon utvecklar vidare att hotellets funktioner måste kunna samarbeta och kommunicera, alla delar måste sträva åt samma håll vilket gör att informationen som finns bland dem måste nå alla. Vidare poängterar hon att mötena blir en chans att samla personalen och att låta alla få utlopp för sina upplevelser, bra som dåliga. Genom detta framkommer en närhet till Grönroos (2008) som ser relationsbyggande mellan aktörer inom olika funktioner som en förutsättning för att tillhandahålla kunden tjänster av god service. Åkerman beskriver att även varumärket förmedlas internt till personalen genom dessa veckovisa driftsmöten där de går igenom vilka marknadsinsatser som sker och vad som är viktigt för stunden.

Gällande den interna marknadsföringen och förmedlandet av varumärket från ledning till frontpersonal berättar Petersson att på Strand Borgholm har de en fast stab som jobbar på årsbasis vilka får information fortlöpande på de hållna veckomötena. Där, menar han, får de veta vad som är på gång och vad som händer och sker på hotellet. Åkerman berättar att det även hålls stormöten kvartalsvis där det förmedlas ut hur de ligger till resultat- och varumärkesmässigt. Solheim berättar att en gång i kvartalet hålls stormöten som berör alla i

53

ledningsgruppen. På dessa stormöten behandlas övergripande frågor. Informationen som framkommer där förmedlas sedan vidare till berörda avdelningarna på de Q-möten som hålls månadsvis. Greene et al. (1994) påpekar att den interna marknadsföringsstrategin måste utgå från ledningen och förmedlas hela vägen ner till frontlinjepersonalen. Enligt denna modell anser Solheim att alla medarbetare täcks in och får den information som berör dem. Nordling Ohlsén menar att information idag är det som är svårast att sprida. Solheim berättar att hotellbranschen har en hög personalomsättning till följd av att det är mycket ungt folk som är anställda och att denna personal söker nya utmaningar. Detta tillsammans med att det i grund och botten saknas utbildning menar han gör det svårt att nå en kontinuitet. Enligt Solheim påverkar detta lojaliteten mot arbetsgivaren och varumärket som inte blir lika starkt. Han menar vidare att det är dessa saker som är den tuffa biten att hantera för dem som arbetar med intern kommunikation, att få alla att förstå vad de representerar.

Åkerman menar att ett sätt att arbeta för konformitet är genom att extrapersonalen, innan påbörjad anställning, får delta i informationsmöten där hotellet förmedlar vad som händer, vad de står för och vilken mission och vision de har. Hon poängterar dock att det är viktigt på vilket sätt detta förmedlas då hon anser att om det bara rabblas så går det in genom ena örat och ut genom det andra. Vidare menar hon att de anställda får skriva på ett anställningsbevis och läsa igenom företagets personalhandbok som ett led i detta. Åkerman säger att denna informationsförmedling kan skötas främst på avdelningsnivå i företaget. Mangold och Miles (2007) påpekar att det är nödvändigt att ledningen är tydlig med att förmedla till personalen vad som förväntas av dessa och att inkonsekvens kan skada frontlinjepersonalens prestation. Vialleton påpekar att hon sitter ganska nära arbetsplatsen vilket innebär att de kan hålla en konstant kommunikation om situationer skulle uppstå.

Petersson berättar att väldigt mycket av den interna kommunikationen går genom e-post samtidigt som väldigt mycket även förmedlas muntligt på en kontinuerlig basis. I grunden så upplever han de allra flesta hotell med restaurang ha en platt organisationsform vilket underlättar kommunikationen. Han fortsätter med att poängtera att det är klart beroende av vilket sorts hotell och vilken sorts chef personalen har över sig. Detta tydliggör även Clark et al. (2008) som betonar att ledningens beteende har en modererande effekt på personalen. Nordling Ohlsén framhåller även användningen av e-post men inflikar att hon ofta anser denna informationskanal vara lite stel. Vidare påstår hon det svårt att tolka vad som står, personer kan tolka budskap olika. Lings et al. (2008) poängterar att den interna marknadsföringen är avhängig av en fungerande kommunikation. Stenungsbaden Yacht Club kommunicerar med de anställda bland annat genom att skicka ut personalblad, Åkerman betonar ambitionen varit att dessa ska skickas ut en gång i månaden men att de inte riktigt nått så långt idag. I personalbladen berättas lite informellt för personalen vad som händer, vem som fyller år i företaget, samt lite om varumärket.