Intervju med chefer

Organisationskulturen visar sig i att banken är hårt styrd från högsta ledningen och det finns tydliga riktlinjer och strukturer att förhålla sig till. Det är en stolthet att arbeta på en storbank och den yrkesstoltheten märker cheferna av bland personalen och det råder en god stämning i

verksamheten. Det är också en trygghet att arbeta på ett stort finansiellt och etablerat bolag som gör att de anställda inte behöver vara oroliga över att deras arbete försvinner då de även

rekryterar regelbundet. Organisationskulturen är öppen med anonyma medarbetarundersökningar årligen. En undersökning där resultatet redovisas för medarbetarna som öppnar upp för

diskussioner och en åtgärdsplan upprättas.

Cheferna menar att organisationskulturen är en bidragande faktor till att vilja stanna kvar inom organisationen då de har en stöttande kultur med respektfull ton, snälla och trevliga kollegor.

Organisationskulturen är accepterande, inkluderande och välkomnande och de har många nationaliteter bland anställda och erbjuder 24 språk i sin kundservice för att kunder ska vara välkomnande. Bankverksamheten har en kultur där de inte har marknadens högsta löner och det gör att medarbetarna kan bli besvikna över löneförhöjningar. Medarbetarna väljer ändå att stanna kvar för att trivseln är hög, vilket säger mycket om organisationen i sig och den kultur som finns menar en chef.

Organisationskulturen skapar motivation för att vilja utvecklas och det visar sig exempelvis när det dyker upp en gruppchefstjänst då intresset är högt. Den goda arbetsmiljön gör att

medarbetare vill stanna kvar och söka fler tjänster internt. Gällande hur organisationskulturen avspeglar sig vid arbetat kring att behålla medarbetare berättar en chef att ett öppet

diskussionsklimat, bra kollegor och bra arbetsmiljö är goda faktorer i kulturen som avgör viljan till att stanna kvar i organisationen.

Motivation

Gällande hur cheferna arbetar för att motivera sina anställda sker det en bedömning av ens prestation två gånger per år. Dessa två halvårs avstämminger är en genomgång av chefens bedömning av prestation och beteende, som tillsammans ligger till grund för lönesamtalet.

Bedömningen skapar en tydlig motivator och ju bättre prestation, desto bättre bedömning vilket resulterar i en högre lön. Eftersom organisationen inte arbetar med provision är det svårt att få medarbetare till att bli motiverade ur denna aspekten, det är alltså kundnöjdheten som bedöms och där resultaten följs upp menar cheferna. Det som medarbetaren bedöms på är kundnöjdhet, effektivitet och proaktivitet. Ur ett längre perspektiv tas den samlade bedömningen som referens till nästa steg i banken som erbjuder andra roller. Annat som kan vara förmånligt för

medarbetarnas goda prestationer är att medarbetarna erbjuds utbildningar som kan öka motivation och den personliga utvecklingen. Något mer som cheferna menar som skapar motivation är att ha en tydlig och rak kommunikation vid förändringar samt att ge positiv och negativ feedback för att få en chans till att utvecklas.

En chef menar att det hade underlättat med fler verktyg för att skapa motivation åt medarbetarna.

Olika verktyg som kan tillgodose olika typer av människor som har olika motivationsfaktorer.

Chefen nämnde även saknaden av tydlighet kring vad som sker när medarbetaren presterar över förväntat. En chef menar att det är viktigt att ha mål för att medarbetaren ska veta vilken riktning och nivå som behöver eftersträvas för att göra ett bra arbete. De organisatoriska målen är att ge service i världsklass genom effektivitet och proaktivt samt att besitta den kompetens som behövs för att tillgodose kundernas behov. Vid olika diskussioner och samtal med medarbetare är en chefs samlade bedömning att de uppsatta målen är rimliga att nå. De målen som medarbetarna mäts på är effektivitetsmål där medarbetaren behöver bemöta ett visst antal kunder i timmen. De andra målen är proaktivitetsmål samt kundnöjdhetsmål och det är viktigt att målen är rimliga för att medarbetarna ska känna att de når målen menar en chef.

De utmaningar som en chef ser gällande motivationen är att prioritera sin egen tid till att vara närvarande för sina medarbetare och avsätta tid för enskilda coachsamtal och ha en rak och tydlig veckovis kommunikation med medarbetare. Utmaningarna som den enskilda chefen ser är att chefer blir ofta involverade i olika projekt, exempelvis rekryteringsprocesser som gör att det

inte finns tillräckligt med tid för att vara närvarande i den grad som önskas. Annat som upplevs som en utmaning är mängden av gruppchefer som gör att ens egna inflytande inte blir lika stort.

Medarbetarskapet

Det cheferna värdesätter hos en medarbetare är en hög arbetsmoral, arbetsvilja och stark lojalitet.

Det är viktigt att kunna samarbeta och ha en god och trevlig ton samt att ha ett genuint intresse för arbetsplatsen och att medarbetare upplever arbetsuppgifterna som tilltalande och intressanta.

Det som en chef också värdesätter är när en medarbetare bidrar till en grupp och visar

hjälpsamhet samt delar med sig av sin erfarenhet. Cheferna tror att medarbetare väljer att stanna kvar på avdelningen på grund utav trivseln och för möjligheten till flexibla arbetstider som de själva önskar och får godkänt upp till 70 %. En chef menar att hen inte gör speciellt mycket egentligen för att behålla sin personal och menar att gruppchefer inte strävar efter att behålla personalen under en längre period utan uppmuntrar gärna till utveckling och att klättra i organisationen.

En annan chef menar att ens arbete inte handlar om att behålla utan att utveckla, där det är viktigt att avsätta tid för att medarbetare ska gå på utbildningar och schemalägga det. Hur cheferna ser på behållning av medarbetarna är det ur en positiv aspekt, men till en viss gräns.

Första året är det provanställningar där utbildningsperioden utgör många arbetstimmar. Därmed ser cheferna en anställningsperiod inom avdelningen på omkring 4–5 år som optimal, då

produktiviteten gått upp och gett avkastning. Cheferna menar vidare att de vill ha ambitiösa, samtidigt inte för ambitiösa medarbetare som väljer att ta sig vidare efter 1–2 år. En annan chef menar att så länge en medarbetare känner att den själv vill, har motivationen och entusiasmen att komma till avdelningen är det positivt. De seniora medarbetarna bidrar enormt mycket med sin kompetens på telefonbanken vilket såklart är positivt. Dock menar den ena chefen att teamet inte får vara konstant utan vill gärna att medarbetarna går vidare inom organisationen eftersom det är bra för gruppdynamiken med förändringar. Det optimala för en fungerande gruppdynamik är att ungefär hälften av gruppen är seniora och att hälften är nya medarbetare med 0–2 års erfarenhet menar en chef.

Kompetensutveckling

Cheferna beskriver den naturliga vägen inom avdelningen som en pyramid, se figur 4. Först börjar en medarbetare som kundrådgivare i deras Front line för att sedan utveckla sina kunskaper och nå nästa steg på avdelningen som är Second line. Tjänsterna i Second line är färre, vilket sätter krav på medarbetarnas egna drivkrafter. Som medarbetare i Front line arbetar

medarbetarens med att besvara enkla frågor samt guida kunder rätt. Det kan vara ärenden som handlar om att svara på saldo, spärra ett kort, göra en transaktion, lägga en order, men ingen rådgivning. I Second line är uppgifterna mer inriktade på specifika områden som kräver högre spetskompetens och två licenser. Cheferna anser att det är ens egna ansvar att visa framfötterna och uppmuntrar medarbetare till att göra licenserna som krävs även innan det finns någon tjänst att söka.

Alla chefer är eniga om att det är viktigt med att utveckla sina medarbetare, vilket är deras främsta arbetsuppgift. I slutändan ligger det däremot alltid ett eget ansvar på medarbetarna, där det är dem själva som väljer hur, när och om de vill utvecklas. Cheferna upplever majoriteten av medarbetarna som hungriga för att vilja utvecklas och skapa sig nya kunskaper. Därmed är organisationens syn det egna ansvaret och självdrivet något som är funktionellt i deras

arbetsmiljön. En chef förklarade självledarskapet som en urskiljningsmetod, som får se vilka som har det extra drivet.

Karriärvägar

Organisationen lägger mycket tid och pengar på deras medarbetare, vilket är någonting som bör ge avkastning. Därmed krävs det stimulans, utveckling och att kunna attrahera medarbetarna till att stanna inom organisationen. En chef nämnde balansgången som finns mellan medarbetarnas vilja till att klättra sig uppåt och att få medarbetare att stanna kvar.

“Vi uppmuntrar verkligen ambitioner, men man behöver inte springa så fort”.

Det handlar om att verkligen bli bra på nuvarande arbetsuppgifter innan nästa steg kan nås. En annan chef nämnde även att avdelningen har många otåliga medarbetare, där många vill springa för fort uppför trappan. Utbudet kring karriärvägar var något som cheferna upplevde som

bristande. Efterfrågan upplevs som större än vad organisationen kan erbjuda. I avdelningen finns det ett tak där det är svårt att möta allas önskemål. Karriärmöjligheterna blir också väldigt begränsade beroende på att de flesta högre uppgifter och tjänster inte finns i samma stad.

Under intervjun kring karriärvägar nämnde två av cheferna en brist gällande tydligheten, en fråga som ofta kommer upp på agendan i samtal med medarbetare. Inom avdelningen finns det en tydlighet, däremot upplevs det som otydligt så fort man kommer utanför avdelningen. En chef nämnde vilket svar hen behöver ge dessa medarbetare.

“Finns ingen tydlig beskrivning över de olika avdelningarna, du får uppsöka avdelningarna själv. Du får först fundera på vad du är intresserad av och sedan kontakta avdelningen själv”.

Återigen landar det i att skapa ett självledarskap hos medarbetarna där de måste visa sin förmåga till ambition. Cheferna har en väldigt positiv syn på självledarskapet, men hade velat se ett mer kombinerat tillstånd. Ett tillstånd som även innefattar en viss typ av guidning för att underlätta medarbetarnas karriärväg. Att skapa nätverk och tydligt illustrera karriärvägarna på deras interna nätverk är något som nämns som förslag bland cheferna.

5.2.2 Intervjuer med medarbetare