Motivation

Cheferna menar att de organisatoriska målen som medarbetaren mäts i är rimliga. För att koppla detta till Maslows behovsteori är det ett behov av trygghet som uppfylls där medarbetaren känner sig trygg med sin prestation och kan uppnå företagets mål (Maslow, 2000). Generellt menar både chefer och medarbetare att storbanken är ett etablerat företag som många känner till och som är trygg på arbetsmarknaden vilket skapar en trygghet hos de anställda, någonting som Maslow (2000) menar uppfyller de fysiska behoven till följd av behovet av trygghet.

En chef menar att det saknas verktyg för att skapa motivation för de anställda och att det hade varit en skarp effekt om de hade fått resurser från högsta ledningen att det blir en tydligare vinst för en bra prestation som tillgodoser olika typer av människor som har olika motivationsfaktorer.

Generellt drivs medarbetare på avdelningen av prestation i form av monetära belöningar, ansvar, möjlighet till utveckling vilket kan kopplas till Herzbergs teorin (1966) som uppfyller olika motivationsfaktorer.

Efter en samlad bedömning av chefernas svar på våra frågor angående motivation kan vi

konstatera att det råder en god stämning på arbetsplatsen där medarbetarna kommer bra överens med varandra med goda relationer i landskapet. Vi kan fastställa att medarbetarna uppfyller de grundläggande behoven enligt Maslow hierarkipyramid (2000) och ett steg upp i pyramiden handlar om de sociala behoven där framförallt arbetskollegor har en stor påverkan. Cheferna menar att de arbetar för att medarbetarna ska känna sig accepterade och tillhörande i

arbetsgruppen. De vill forma en vänskaplig miljö, vilket blir en utmaning då tiden sällan räcker till. Det blir därmed en motivationsbrist för chefer som vill avsätta mer tid åt anställda men blir hindrade. Tiden går åt för andra projekt som en gruppchef blir involverade i, vilket gör att

behovet av uppskattning och självförverkligande inte kan uppfyllas enligt Maslows behovstrappa (2000). Behovet av uppskattning är mest populärt i de organisationer inom lågbetalda

tjänstebranscher (Maslow,2000), vilket kan relateras till storbanken som har låga löner där uppskattning blir allt viktigare.

Behovet av uppskattning innefattar personlig utveckling där den organisatoriska kulturen fastställer vad för typ av belöning som kan tillfredsställa behovet. Tidigare har det nämnts att kulturen inte är utformad på ett sätt som skapar motivation för att vilja utvecklas, utan

medarbetaren behöver ta sitt egna ansvar för sin personliga utveckling. Eftersom att

organisationskulturen har en kultur som inte belönar prestationer på storbanken menar Maslow (2000) att den organisatoriska kulturen ligger till grund för vilken typ av belöning som bidrar till att tillfredsställa behovet av uppskattning. Det vi kan konstatera är att denna typ av belöning saknas enligt cheferna på avdelningen. Medarbetare som befinner sig högst upp i pyramiden får inte utlopp för sin maximala kreativitet och dessa typer av individer bidrar till en värdefull resurs i organisationen menar Maslow (2000). Dock är det sällan organisationer som fullt ut erbjuder den här typen av utrymme för att personalen ska kunna hamna i detta stadie menar Furnhamn (2005), vilket kan appliceras i det faktum att storbanken inte kan erbjuda det utrymmet heller.

Det som kan få medarbetare att sluta på företaget är om ens kompetens inte utnyttjas fullt ut vilket hämmar motivationen samt om friheten att önska schema försvann. Om ens kompetens inte utnyttjas fullt ut förlorar medarbetaren styrkan inom motivationsfaktorn (Herzberg, 1966) samt om behovet av uppskattning inte tillgodoses (Maslow, 2000). Om friheten att önska schema försvann är det ett arbetsvillkor som även kommer att påverka hygienfaktorerna (Herzberg,

1966). Eftersom storföretaget inte erbjuder medarbetarna maximal kreativitet påverkas

motivationsfaktorn som i sin tur kan påverka medarbetarnas val till att stanna i organisationen.

Vad gäller medarbetarnas inflytande över sin arbetssituation upplevs den som minimal och hämmande för motivationen. Det som motiverar en medarbetares beteende är möjligheten att nå nästa behovssteg. En medarbetare behöver få möjligheten att tillfredsställa ett högre behov och blir inte motiverad av de behoven om den redan uppnått (Maslow, 2000). En del av den

personliga utvecklingen i behovet av uppskattning enligt Maslows behovspyramid är möjligheten för att utvecklas och få inflytande. I och med att organisationen är uppbyggd i en hierarkisk ordning och att beslutsfattandet ligger i den högsta ledningen samt att storbanken har funnits i över 100 år skapar det svårigheter för medarbetare att ha ett inflytande över sin arbetssituation.

Det som medarbetarna kan påverka är deras arbetstider eftersom verksamheten tillåter att medarbetare får önska sitt schema och får den godkänd upp till 70%, vilket gör att ett

hygienfaktorerna stärks genom de goda arbetsvillkoren. Något annat medarbetarna kan påverka är att byta avdelning, vilket sätter förväntan på att prestera högt och få ett bra rykte för att få chansen att rekryteras internt. Enligt Herzberg (1966) innebär klättring i karriären en del i en medarbetares motivationsfaktor.

De förmåner som storbanken erbjuder är bland annat friskvårdsbidrag, livskonto, förmånliga räntor, benify och utbildningar. Motivationsfaktorer är den enda kategorin som motiverar anställda till att utföra en bra arbetsprestation och hygienfaktorerna är någonting som måste uppfyllas för att medarbetarna ska dyka upp till arbetet. De förmåner som banken erbjuder uppfyller hygienfaktorer enligt Herzbergs teori (1966). Något som storbanken erbjuder är att medarbetarna får en resultatandel en gång per år om företaget i sin helhet uppfyller

organisationens mål. Då får respektive medarbetare en del av bonusen som är en summa likvida medel och aktier vilket gör att medarbetarnas samlade prestation belönas i form av en årlig bonus, vilket gör att begreppet prestation i motivationsfaktorn uppfylls enligt Herzberg (1966).

Efter en samlad bedömning av medarbetarens svar av vad som motiverar dem till att komma till arbetet är kollegorna på arbetsplatsen, bra chefer och en fast inkomst. Det som kan få samtliga medarbetare att stanna kvar i företaget i minst 2–5 år eller mer är den trygga anställningen,

flexibla arbetstider, trygga förmåner och bra kollegor. Detta visar att de fysiska behoven ser positiva ut inom kategorin trygghetsbehov i Maslows behovstrappa (2000) samt att

hygienfaktorerna stärks enligt Herzbergs teori (1966). Lön och förhållandet till arbetsledaren är något som motiverar medarbetare samt att arbetsvillkoren i form av arbetstider är motiverande och passar deras livssituation enligt hygienfaktorerna. Det finns även självklara behov hos medarbetare som resulterar i deras beteende på arbetsplatsen. De fysiska behoven är uppfyllda enligt Maslows teori (2000) då det råder en anställningstrygghet i storbanken och det gör att medarbetarna kan klättra upp i pyramiden och fokusera på att uppfylla de sociala behoven. Då de samlade svaren från medarbetare menade att det är kollegorna som skapar motivation till att komma till arbetsplatsen är även de sociala behoven starka utifrån Maslows pyramidtrappa (2000). Vi kan konstatera att medarbetare känner tillhörighet, inkludering samt acceptans och vänskap på arbetsplatsen vilket även cheferna instämmer i.

Annat som motiverar medarbetare är arbetsuppgifterna, intresset för privatekonomi och att arbetsuppgifterna innefattar varierande samtal med kunder. Det skapar en uppfyllnad på

motivationsfaktorerna då arbetet i sig är stimulerande och motiverande (Herzberg, 1966). Både motivationsfaktorer och hygienfaktorer är starka enligt medarbetarna som kan skapa ett

maximalt tillstånd enligt Herzbergs teori och nöjda anställda över en längre period. Att hamna i detta tillstånd ställer därmed högre krav på organisationen till att skapa utrymme för miljö av lärande och kreativitet.

6.3 Kompetensutveckling

Employer branding är någonting som genomsyrar intervjutillfällena där en stor del handlar om att fokusera på kompetensutvecklingen. Avdelningens fokus på kompetensutveckling upplevs som en viktig del för att skapa en slitstark organisation. Förutsättningar som påverkar lärande miljön på arbetsplatser enligt Nilsson, Wallo, Rönnqvist & Davidson (2011) är individens lust och engagemang att lära samt organisationskultur som stödjer lärande och förändring.

Majoriteten av medarbetarna kände en stark drivkraft till att vilja utvecklas, vilket var en delad mening bland cheferna. Enligt cheferna var deras samlade åsikt att arbetsklimatet genomsyrades av lärande och förändringar, där de nämnde att deras främsta uppgift är att utveckla.

Medarbetarnas uppfattning av lärande och förändring är till viss del skilt från chefernas.

Medarbetarna ansåg att kompetensutvecklingen var existerande, men där tid för utvecklingen var avgörande.

Utbildningsmöjligheterna var inte någonting som medarbetarna såg som bristande, utan bristen ligger däremot i att organisationen inte skapar utrymmet för en lärande miljö på arbetstid. För att skapa en lärande miljö sätter Nilsson, Wallo, Rönnqvist & Davidson (2011) krav på

handlingsutrymme. Någonting som avdelningen bör ge större utrymme till enligt medarbetarna för att kunna upprätthålla kunskaper. Handlingsutrymmet för kompetensutveckling på arbetstid är någonting som uppstår när kundernas ärenden är hanterade, därefter prioriteras utbildning för medarbetarna. Prioriteringen är förståeligt, men lika viktigt anser medarbetarna det vara med att besitta de rätta kunskaperna för att upprätthålla professionalitet och service i världsklass.

Chefernas uppmuntran till att på egen hand upprätthålla sina kunskaper utanför arbetstid var för många inte ett alternativ. Därmed upplevs handlingsutrymmet som bristande då arbetstiden inte räcker till.

Att medarbetare kan behöva avlägga tid utanför arbetet för att upprätthålla sina kunskaper och visa förmåga till eget driv gör att medarbetarnas privatliv kan påverkas. Påverkan på privatlivet är någonting som kan gå ut över hygienfaktorerna för en anställd (Herzberg, 1966). Herzberg (1966) menar att en sådan påverkan kan leda till missnöje och som i längden kan leda till att en medarbetare säger upp sig. Om anställda inte kan upprätthålla en ”work-life balance” eller en hög nivå inom kategorin hygienfaktorer kommer de troligtvis aldrig uppnå ett maximalt tillstånd med drivna och nöjda anställda.

Självledarskap, självdisciplin och eget ansvar är ord som nämns upprepade gånger under

intervjuerna med cheferna. Orden är tätt sammankopplade med organisationskulturen och chefer eftersöker "Personal-organisation fit” (Kristof, 1996) med medarbetare som är ambitiösa.

Självledarskapet är någonting som Bang (1999) skulle benämna som kulturinnehåll och Schein (2010) skulle beskriva som en värdering inom verksamheten. Ordet självledarskap är en

värdering som medvetet introduceras tidigt i en anställning och som sedan genomsyrar en medarbetares karriär. Med tanke på hur etablerat ordet är inom verksamheten kan det skapa en normativ och moralisk funktion enligt Schein (2010). Att få medarbetarna till att se

självledarskapet som någonting att sträva mot, något att agera utefter och en plikt att leva upp till.