KONSTEN ATT BEHÅLLA OCH UTVECKLA MEDARBETARE
En kvalitativ fallstudie på ett finansiellt tjänsteföretag
THE ABILITY TO KEEP AND DEVELOP EMPLOYEES
A qualitative case study of a financial services company
Examensarbete inom huvudområdet företagsekonomi
Grundnivå 15 Högskolepoäng Vårtermin 2020
Lumnije Gashi Lina Larsson
Handledare: Fredrik Hillberg Jarl Examinator: Christer Thörnqvist
Konsten att behålla och utveckla medarbetare
Examensrapport inlämnad av Lumnije Gashi och Lina Larsson till Högskolan i Skövde, för Kandidatexamen (BSc) vid Institutionen för handel och företagande.
2020-06-16
Härmed intygas att allt material i denna rapport, vilket inte är vårt eget, har blivit tydligt identifierat och att inget material är inkluderat som tidigare använts för erhållande av annan
examen.
Signerat: _______________________________________________
Signerat: _______________________________________________
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 8
1.1 Bakgrund... 8
1.2 Problemdiskussion ... 9
1.3 Syfte... 10
1.4 Frågeställningar ... 11
1.5 Avgränsning ... 11
2. Tidigare forskning och begrepp ... 12
2.1 Employer branding ... 12
2.2 Medarbetarskap ... 13
2.3 Kompetens ... 14
2.4 Kompetensförsörjning ... 15
2.5 Kompetensutveckling ... 16
3. Teorier ... 18
3.1 Organisationskultur ... 18
3.2 Motivationsmodeller ... 19
3.2.1 Abraham Maslows behovshierarki ... 19
3.2.2 Frederick Herzberg ... 20
3.3 Kritik till teorier ... 21
4. Metod ... 23
4.1 Undersökningsdesign ... 23
4.2 Metodval ... 23
4.3 Arbetsgång ... 24
4.4 Informationssökning ... 26
4.5 Studiens trovärdighet ... 26
4.6 Metodkritik ... 27
5. Empiri ... 28
5.1 Den utvalda avdelningen ... 28
5.2 Sammanställning av intervjuer ... 29
5.2.1 Intervju med chefer ... 29
5.2.2 Intervjuer med medarbetare ... 33
6. Analys ... 40
6.1 Organisationskultur ... 40
6.2 Motivation ... 42
6.3 Kompetensutveckling ... 45
6.4 Karriärväg ... 47
7. Slutsats ... 49
7.1 Studiens resultat ... 49
7.2 Studiens rekommendationer ... 50
7.3 Förslag för framtida studier ... 51
7.4 Kritik till Studien... 51
8. Referenslista ... 53
Bilaga 1 – Individuell reflektion Lumnije Gashi... 58
Bilaga 2 – Individuell reflektion Lina Larsson ... 60
Bilaga 3 – Mailbekräftelse till respondenter ... 62
Bilaga 4 – Intervjufrågor medarbetare ... 63
Bilaga 5 – Intervjufrågor chefer ... 65
Förord
Studien genomfördes under vårterminen 2020 och är en kandidatuppsats i Företagsekonomi inom ämnesområdet Management och genomfördes på Personal, Organisation och
Ledarskapsprogrammet vid Högskolan i Skövde.
Förordet är tillägnat de kontaktpersoner som har stöttat oss genom vår uppsatsskrivning. Vi vill rikta ett stort tack till vår kontaktperson på storbanken som har visat intresse och varit hjälpsam
under processen. Vi vill även rikta ett stort tack till de strategiskt utvalda respondenterna på avdelningen, som har ställt upp med sin medverkan på de digitala intervjuerna med värdefullt
material som gav intressanta åsikter och synvinklar. Sist men inte minst vill vi tacka vår handledare Fredrik Hillberg Jarl för värdefull stöttning, inspiration och vägledning under detta
uppsatsskrivande.
Lumnije Gashi och Lina Larsson 2020-06-16
Sammanfattning
Bakgrund: Det viktigaste kapitalet i en organisation är humankapitalet. Ett kapital som bör värderas högt för att upprätthålla motiverade och kunniga medarbetare. Flera studier påvisar att det mänskliga kapitalet skapar varaktiga konkurrensfördelar. Tidigare forskning och statistik redovisar arbetsmarknadens utveckling och nuläge samt humankapital, kompetensbrist och arbetsmotivation. Studiens fokusområde landar i att studera hur en väletablerad och stabil storbank arbetar för att behålla och utveckla medarbetare i ett konkurrensutsatt samhälle samt hur deras organisationskultur och motivationsarbete bidrar till att bevara och utveckla sin personal.
Syfte: Att utifrån valda teorier om organisationskultur och motivation skapa fördjupad kunskap och förståelse för hur gruppchefernas arbete uppfattas bland medarbetare gällande behållning och utveckling inom storbankens kundtjänstavdelning.
Metod: För att nå studiens målsättning att besvara frågeställningen har en kvalitativ metod använts. Detta har gjorts genom åtta strategiskt utvalda djupintervjuer med både gruppchefer och medarbetare inom telefonbankens kundtjänstavdelning.
Slutsats: I studien framkom att den undersökta organisationen erbjuder möjligheter för fortsatt utveckling för anställda. Utvecklingsinsatser prioriteras dock inte med hänvisning till tidsbrist.
Samtidigt innefattar organisationskulturen ett självledarskap för vidareutveckling och förmåga att klättra upp i organisationen. Cheferna saknar verktyg för att motivera sina anställda och cheferna önskar att det hade funnits resurser för att belöna medarbetare när de presterar över målen.
Nyckelord: Employer branding, organisationskultur, motivation, medarbetarskap, ledarskap, kompetensutveckling, karriärvägar.
Abstract
Background: The most important asset in organizations is human capital. A capital that should be valued highly in order to maintain motivated and knowledgeable employees. Several studies show that human capital creates lasting competitive advantages. Previous research and statistics report the development of the labor market as well as current situation, human capital, lack of skills and work motivation. The focus of the study is on studying how well-established and stable large bank works to retain and develop employees in a competitive society. As well as looking into how their organizational culture and motivational work contribute to retaining and
developing their staff.
Purpose: Based on selected theories of organizational culture and motivation, create in-depth knowledge and understanding of how group managers' work is perceived among employees regarding retention and development within the bank's customer service division.
Method: To answer the study issues, a qualitative method has been used. This has been done through eight strategically selected in-depth interviews with both group managers and employees in the telephone bank's customer service department.
Conclusion: The study found that the organization offers opportunities for continued
development, but due to lack of time, training for staff is not prioritized. Although organizational culture includes self-leadership for further development and future opportunities within the organization. It was shown that managers lack the appropriate tools to fully motivate their employees. The feedback received through the eight interviews states that the majority of the managers experienced a lack of tools for employee development in order to achieve their key targets and going above and beyond for the organization.
Keywords: Employer branding, Organizational culture, motivation, employee ship, leadership, skills development, career paths.
1. Inledning
I det första kapitlet följer en redogörelse för studiens valda ämnesområde. Bakgrunden fortsätter i en problemdiskussion som sedan mynnar ut i ett syfte och fastställer studiens frågeställningar.
1.1 Bakgrund
Från att det en gång skedde ett skifte från jordbrukssamhälle till industrisamhälle har det skapats en ny epok, nämligen tjänstesamhälle. Detta resulterar i att organisationer fokuserar på teoretisk kunskap (SOU 1997:63). Det har blivit en ökning av tjänsteföretag vilket medfört att det
intellektuella kapitalet fått en större betydelse. Att kunna behålla värdefulla anställda med de rätta kompetenserna har därmed blivit ett väsentligt fokusområde bland organisationer (Jacobsen
& Thorsvik, 2014).
Enligt statistik publicerad av Sveriges riksbank är det en stor del av personer på arbetsmarknaden som väljer karriärbyten istället för att stanna kvar och utvecklas inom samma organisation. Från 1997 har andelen av de sysselsatta som bytt arbete ökat rejält i Sverige. Ökningen handlar om runt 6 % 1997 till omkring 14 % 2016 som motsvarar nästan 700 000 personer. En hög personalomsättning i landet kan konstateras, där det även kan finnas möjlighet till ytterligare ökningar (Sveriges Riksbank, 2018). Vikten kring att kunna hantera problematiken om
personalomsättning bör därmed frambringa ett stort intresse för de organisationer som vill uppnå höga konkurrensfördelar.
Tidigare var det bristen på kapital som utgjorde hinder för tillväxt menar Sveiby och Lloyd (1987) och har utvecklats till bristen på kompetens. Det viktigaste kapitalet i organisationer är därmed humankapitalet (Jacobsen & Thorsvik, 2014). I humankapitalet inkluderas en individs kunskap, idéer och hälsa som måste hanteras varsamt och värdefullt. Värdesätts inte
humankapitalet finns det en stor risk att organisationen mister sin unika kunskap genom att personalen väljer att säga upp sig (Mathis & Jackson, 2008). Flera studier påvisar att “det mänskliga kapitalet” skapar bestående konkurrensfördelar (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
1.2 Problemdiskussion
För att nå organisatorisk framgång har humankapitalet blivit ett allt viktigare element precis som nämnts. Människan fullgör den viktigaste resursen i många organisationer vilket gör att trivsel blir allt viktigare att tillgodose. Arbetstagarens kompetens, skicklighet och arbetsvilja har en stor påverkan på företagets framsteg, därmed är det viktigt att människans roll i organisationer tas upp kontinuerligt och med visad hänsyn (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
Brister motivationen hos medarbetaren skapas svårigheter för organisationer att nå de uppsatta målen. Omotiverade medarbetare är till organisationens nackdel eftersom de med största
sannolikhet inte kommer att tillföra framsteg och goda resultat till skillnad från medarbetare med hög motivation. Det finns inga allmänna arbetssätt för att öka medarbetarens motivation, dock kan arbetsgivaren erbjuda olika metoder för att tillgodose medarbetarens behov (Wall Berseús, 2004).
Finansbranschen är i en ständig förändringsfas och konkurrensen blir allt större. På uppdrag av konkurrensverket har en studie gjorts av Carlsson Hauff (2018) som redogör att en av fem kunder, både låntagare och sparare, har under de senaste tre åren överfört delar eller hela av sina bankaffärer från en bank till en annan. Dagens storbanker erbjuder likartade produkter och tjänster vilket gör att det är främst är designen och loggan som skiljer de åt. Någonting som kan få respektive bank att sticka ut är medarbetarna samt tillgänglig och hög service. Jacobsen och Thorsvik (2014) menar att produktiviteten och en kvalitetssäkrad service ökar när en
organisation har engagerade och motiverade medarbetare. Genom att ha motiverade medarbetare ökar det sannolikheten för organisationer att öka sin försäljning samt behålla tillfredsställda och nöjda kunder. Någonting som skapar en konkurrenskraft gentemot andra storbanker. De
motiverade medarbetarna blir en viktig resurs för organisationens fortsatta överlevnad (Jacobsen
& Thorsvik 2014).
Utifrån vår ambition som författare uppfattar vi att vi hittills har gett exempel på tidigare forskning och statistik som berättar om arbetsmarknadens förändringar och nuläge, den
mänskliga resursen, kompetensbristen och arbetsmotivation. För att ytterligare precisera har en privat organisation i finansbranschen valts ut. Intresset ligger i att studera hur en väletablerad och
ett stabilt finansiellt bolag arbetar för att behålla och utveckla medarbetare i ett konkurrensutsatt samhälle samt hur deras arbete ser ut för att motivera sina anställda till att stanna kvar i
organisationen och i sin tur bevara kompetensen. Genom att bevara kompetensen och få medarbetaren att stanna kvar mynnar detta ut till några funderingar. Finns det nackdelar att bevara medarbetare under flera års tid? Kan detta främja möjligheten för utveckling, förnyelse och nya infallsvinklar? Ett finansiellt bolag som har funnits i över 100 år präglas av tradition med strikta riktlinjer och strukturer vilket skapar ett intresse i att studera organisationskulturen och balansgången av tradition och förnyelse. Vi vill studera förhållandet mellan organisationens personalomsättning och kultur samt hur bibehållandet och utvecklingen av medarbetarna i ett stort finansiellt bolag sker mellan dessa två komponenter. Vidare finns intresset i att studera medarbetarnas situation utifrån två infallsvinklar, både ur ett arbetsgivarperspektiv och medarbetarperspektiv för att skapa ett så brett perspektiv som möjligt. Detta för att få en tydligare bild över hur två parter betraktar arbetet av behållning och utveckling av personalen och eventuella skillnader.
Författarnas förhoppning är att studien kan tillföra värde och intresse för framtida forskning för chefers arbete med att behålla och utveckla personal i en etablerad storbank. Det är konstaterat att det är ur en positiv synpunkt som människan är företagets viktigaste resurs och att arbetet för att motivera och tillfredsställa människan ska prioriteras för att företaget ska nå sina uppsatta mål. Men är det bara ur en positiv aspekt som tillfredsställandet och bevarandet av personalen eftersträvas? Hur resonerar avdelningschefer på långvarigt anställda? Hur ser chefernas årliga arbete ut i ett finansiellt bolag med att utveckla och motivera sin befintliga personal? Dessa funderingar leder till följande syfte som slutligen mynnar ut i ett par frågeställningar.
1.3 Syfte
Syftet med studien är att skapa en djupare förståelse att behålla och utveckla medarbetare ur två perspektiv vilka är hur chefer motiverar och arbetar med att behålla och utveckla sina
medarbetare, samt hur medarbetarna upplever sina förutsättningar.
1.4 Frågeställningar
• Hur påverkas motivationen hos medarbetare på en kundtjänstavdelning i en etablerad storbank?
• Hur bidrar organisationskulturen till att utveckla och behålla medarbetare?
1.5 Avgränsning
Studien omfattar en djupgående fallstudie inom ett och samma företag. Författarna för studien har valt att fokusera på att undersöka kundtjänstavdelningen telefonbanken inom bankens organisation. Studien bygger på åtta respondenters svar i form av både chefer och medarbetare.
Undersökningens inriktning är ur ett arbetsgivarperspektiv samt ett medarbetarperspektiv för att få med två synvinklar kring de valda ämnesområdena organisationskultur och
motivation. Studien grundar sig i teorier inom motivation och organisationskultur. Författarna vill att resultatet för studien ska vara översättningsbart för andra organisationer inom
tjänsteföretag vid arbete kring behållning och utveckling av medarbetare.
2. Tidigare forskning och begrepp
I följande kapitel introduceras tidigare forskning inom området Employer branding,
kompetensförsörjning, kompetensutveckling och medarbetarskap. Redogörelsen har sitt syfte i att mottagaren ska få en överblick och kunskap om den referensram som studien bygger på och för att kunna jämföra tidigare forskningen med empirin.
2.1 Employer branding
Begreppet Employer branding är en metod som kan påverka bland annat medarbetarnas
uppfattning av en organisation (Backhaus, 2016). Begreppet handlar i stort sett om en investering i anställda som resulterar i värdeskapande för organisationen (Backhaus & Tikoo, 2004).
En av de viktigaste tillgångarna som en organisation har är företagets varumärke. Employer branding är alltså en metod för att attrahera nya medarbetare samt försäkra att de befintliga anställda är engagerade i organisationskulturen (Backhaus & Tikoo, 2004). Skapandet av ett Employer brand har blivit ett tillvägagångssätt som säkerställer att bolaget är en attraktiv arbetsplats vilket leder till bibehållandet av sin lönsamhet. På finansiella marknader har humankapitalet varit högt värdesatt vilket har skapat en motivation till att införa hållbara strategier med fokus på det humana (Moroko & Uncles, 2008).
Backhaus och Tikoo (2004) menar att begreppet Employer brand är sällsynta egenskaper som arbetsgivaren står bakom vilket också innebär det företaget erbjuder sina medarbetare. Första steget i Employer branding handlar om att skapa en varumärkeskännedom vilket betyder att skapa en kunskap om de potentiella arbetstagarna. Vilket används för att försöka attrahera kompetent personal till organisationen (Moroko & Uncles, 2008). För att locka till sig rätt kompetens till företaget krävs två viktiga beståndsdelar, ett gott rykte och en stark identitet.
Andra steget handlar om att företagets varumärke ska ses som betydelsefullt.
Arbetsgivarvarumärken som är framgångsrika tillför ett värde som är väsentligt i relation till deras potentiella och befintliga medarbetare. Tredje steget handlar om att särskilja sig från organisationens konkurrenter, lyckas det uppstår goda förutsättningar om att vinna kampen om kompetent personal (Moroko & Uncles, 2008).
Employer branding kan delas upp i olika delar där en del är intern Employer branding. Intern Employer branding handlar om marknadsföring gentemot sina befintliga medarbetare. Den interna Employer branding-processen hanteras bäst genom att arbeta med kulturen på företaget med att exempelvis frambringa delade värderingar och mål (Backhaus & Tikoo, 2004).
Medarbetarnas tillfredsställelse är av stor vikt som i längden skapar starkare konkurrensfördelar.
Medarbetare med en stark tillfredsställelse har större chans till att självvalt vilja rekommendera sin arbetsgivare till andra, vilket också tyder på vilja att stanna kvar i organisation. Vid arbete kring intern Employer branding har HR-avdelningen en väsentlig roll, där deras uppgift är att skapa en bättre arbetsplats (Bhatnagar & Srivastava, 2008).
Enligt Bairi, Murali, Manohar och Kundu (2011) finns det fyra områden inom kategorin behållning och utveckling:
• Möjlighet till kontinuerlig utbildning. Utbildning både internt och externt exempelvis genom en högskoleutbildning.
• Finansiella förmåner. Denna kategorin handlar om bonusar i olika former.
• Kompletterande förmåner. Innehåller allt från friskvårdsbidrag, teambuilding till flexibla scheman.
• Karriärväg och arbetets omfattning. Detta har sin innebörd i hur teamen anpassar sig till olika svårighetsgrader utifrån uppgifterna och erfarenhet, variation i arbetsuppgifter, anpassning kring ny teknologi etc. (Bairi, Murali, Manohar & Kundu, 2011).
2.2 Medarbetarskap
En anledning till att anställda väljer att behålla sin tjänst inom en organisation beror i stort på ledarskap, stöttning och uppskattning från chefer (Horwitz, Heng & Quazi, 2003). I framförallt kunskapsintensiva företag ses också identifikation och lojalitet som betydelsefulla element när det handlar om valet att stanna kvar i en organisation eller inte (Hausknecht, Rodda & Howard, 2009).
“Med medarbetarskap avses hur medarbetare hanterar relationen till sin arbetsgivare och till det egna arbetet” (Hällsten & Tengblad, 2006, s. 10).
Med “det egna arbetet” menas medarbetarnas ansvarstagande, personlig ledning,
gränsdragningen mellan arbete och privatlivet samt förhållningssättet till chefer och andra medarbetare. Medarbetare har en viktig roll i en organisation med att framkalla samhörighet, omtänksamhet, respekt, lojalitet och arbetsglädje. Medarbetaren har även krav på sig att prestera med sin fulla potential (Hällsten & Tengblad, 2006).
Begreppet “person-organization fit” handlar om hur väl individen och organisationen
överensstämmer. En medarbetare vars personlighet, synpunkter och värderingar behöver passa in i verksamheten samtidigt som den anställde i fråga måste bidra med något som organisationen saknar (Kristof, 1996).
Som nämnt tidigare är anställdas arbetstillfredsställelse en stor och viktig del i arbetet kring Employer branding. Motivation och drivkraft är delar som bara kan hittas hos individer, alltså inte i grupp eller i organisationer (Abrahamsson & Andersen, 2005). Vad som skapar
tillfredsställelse är därmed svårt att säga eftersom behoven är personliga och individuella (Achim, Dragolea & Balan, 2013).
2.3 Kompetens
Kompetens och engagemang är något som ses som en viktig konkurrensfaktor där personalidén ska genomsyra organisationens kompetensprocess där det bland annat ska uppmärksamma hur kompetensen kan behållas och utvecklas inom organisationen. Genom att ha en sådan
personalidé samt att affärsidén är ihop länkade resulterar i stora konkurrensfördelar (Wikström &
Martin, 2012).
En enhetlig definition i forskningen av ordet kompetens finns inte. I denna studie har vi därmed valt att använda definitionen som Wikström och Martin (2012) frambringat. De beskriver en individ som kompetent om det finns en enighet mellan en situation och förmågan hos individen
att applicera sina kunskaper och färdigheter för att lösa en specifik uppgift (Wikström & Henrik, 2012).
2.4 Kompetensförsörjning
Ett viktigt verktyg för att stärka en organisations Employer branding är att engagera sig i
kompetensförsörjning. Kompetensförsörjningsprocessen kan tolkas genom figur 1. Figuren delar upp kompetensförsörjningsprocessen i tre faser IN, I och UT som kan nyttjas bland
organisationer för att identifiera ett personalbehov och sedan hur det ska tillfredsställa behoven.
IN fokuserar på hur man rekryterar in ny kompetens samt studerar kring behovet som måste finnas för att få en fungerande verksamhet. Andra delen i kompetensförsörjningsprocessen är I som handlar om utvecklingen och bibehållandet av kompetens. UT koncentrerar sig på
avvecklingen. Studiens författare vill fokusera på andra steget i processen, nämligen hur
bibehållandet och utvecklingen sker med den befintliga personalen (Nilsson, Wallo, Rönnqvist &
Davidson, 2011).
Figur 1: Modell över kompetensförsörjningsprocessen (Nilsson, Wallo, Rönnqvist & Davidson, 2011).
Kompetensförsörjningsprocessen ska utformas utifrån den egna organisationen, utefter organisationens behov av kompetens och dess utveckling. Därmed har alla organisationer en egen unik kompetensstrategi (Axelsson, 1996). Kompetensförsörjning innefattar ett gemensamt ansvar bland chefer, medarbetare och organisationsledning. Ledningen värderar bland annat
utmaningar och möjligheter inom organisationen för att sedan utvärdera strategier inom lärande och utveckling. Chefernas uppgift handlar sedan om hur de tillsammans med
medarbetarna behåller och utvecklar, för att sedan undersöka vilka strategier inom lärande och utveckling som kan användas som stöd (Granberg, 2011).
Den stora utmaningen med kompetensförsörjning är att kunna identifiera förändringar gällande eventuella framtida förutsättningar. Därefter planlägga utvecklingen kring de nya
förutsättningarna. Företagets viktigaste process är kompetensförsörjningen som bör vara väl ihopkopplad med hela verksamheten. Beslut bör grunda sig i organisationens kompetens, därmed blir kompetensen allt viktigare och en fråga om hur väl organisationen överlever på marknaden.
Kompetensförsörjning är en ständigt pågående process med både synliga delar och osynliga delar. Synliga delar i form av utbildningsprogram och policydokument för kompetensförsörjning och osynliga delar såsom medarbetarnas individuella kompetensutveckling (Anttila, 1997). Det rapporteras både internationellt som nationellt om problem rörande kompetensförsörjningsfrågor.
Att arbeta både flexibelt och innovativt kring kompetensförsörjning ses som lämpligt för att minska problemen både nu och i framtiden (Nilsson, Wallo, Rönnqvist & Davidson, 2011).
2.5 Kompetensutveckling
Definitionen av kompetensutveckling är enligt Ellström (1992) olika planerade aktiviteter som organisationer nyttjar för att utveckla och förbättra sin kompetens.
De mänskliga resursernas kompetensutveckling går att jämföra med de fysiska resursernas utveckling. De fysiska resurserna behöver putsas och smörjas för att värdeminskningen ska bli längre än väntat, likaså ska de mänskliga resurserna behandlas. Att värdesätta utveckling bland personal skapar en slitstark organisation med konkurrensfördelar som ger förutsättningar för en lyckad framgång (Lindmark & Önnevik, 2006). Kompetensutveckling innebär olika system av åtgärder för att stärka kompetensen för en medarbetare, en grupp eller en organisation som helhet inom ett visst område (Axelsson, 1996).
Kompetensutveckling kan i det långa loppet leda till ökad motivation i arbetet och lojalitet mot arbetsgivaren. Någonting som skapas när medarbetarna får känna sig sedda och värdefulla
genom att organisationen satsar resurser på individen, samt genom ökade och förbättrade
kunskaper och färdigheter (Lindmark & Önnevik, 2006). Ledningens arbete kring utveckling ser olika ut från organisation till organisation, med samma mål att forma en lärmiljö. Forskningen kring kompetensutveckling menar att det krävs några förutsättningar för att skapa en lärmiljö, nämligen:
• Handlingsutrymme
• Interaktionsutrymme
• Utbildningsmöjligheter
• Organisationskultur som stödjer lärande och förändring
• Individens lust och engagemang att lära (Nilsson, Wallo, Rönnqvist & Davidson, 2011).
Ledningens hantering kring utveckling kan sätta spår för framtiden, vilket gör att kraven på aktsamhet blir allt viktigare. Exempelvis är det viktigt hur ledningen hanterar misstag och misslyckanden för att inte stoppa medarbetarnas mod till frihet i tillvägagångssätt (Lindmark &
Önnevik, 2006).
3. Teorier
I följande avsnitt kommer teorier om organisationskultur och motivation att presenteras som kommer utgöra studiens analysverktyg. Det i samband med relevanta begrepp kommer att skapa möjligheter för att tolka studiens empiri och för kritisk granskning.
3.1 Organisationskultur
Begreppet organisationskultur är ett mångtydigt begrepp, därmed har författaren Hofstede (1991) jämfört olika definitioner och konstaterat att de flesta definitioner om kultur innefattar mjuka och informella faktorer. De ses som summan av organisationens historia som formas och behålls av de anställda (Hofstede, 1991). Studiens författare har valt att använda sig av Edgar Scheins teori om organisationskultur som uttrycks enligt nedanstående:
[...] a pattern of shared basic assumptions learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, which has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems. (Schein, 2010, s. 18)
Schein (2010) beskriver kultur bestående av olika faser i tre olika nivåer. Första nivån är den synliga nivån, artefakterna, som omfattas av sådant som är möjligt att uppfattas genom hörsel, känsel och syn. Det kan exempelvis innefatta ritualer, aktuella språket etc. Även fast det handlar om synliga delar kan de vara svåra att tolka på den djupare nivån (Schein, 2010). Bang (1999) anser att kulturuttryck är en lämplig term för att beskriva denna nivå.
Den andra nivån styr direkt det som vi ser och hör, nämligen värderingarna som artefakterna vilar på. Värderingar som är uttalande och tydligt givna för alla anställda. Anställda influeras av dessa värderingar som sedan avspeglar sig på deras beteende. Kan exempelvis innefatta
värderingar av strategier och mål samt moraliska och etiska riktlinjer. Vilket är orsaken till varför vi gör saker, varför vi drivs i en viss riktning och väljer en viss typ av artefakt (Schein 2010). Kulturinnehåll är ordet som Bang (1999) använder för att beskriva denna nivå.
I den djupaste och lägsta nivån hittar vi de grundläggande antagandena. Vilket handlar om sådant som vanligtvis tas för givet, delvis är medvetna, vanor av uppfattningar, tankar och känslor. Det innehåller det som vi vanligtvis inte pratar om och är den ultimata källan till värderingar och handlingar. Alla nivåer är inte alltid lätta att tolka och förstå, i många lägen krävs mycket
studerande och observerande för att komma under ytan för att skapa en förståelse (Schein 2010).
3.2 Motivationsmodeller
3.2.1 Abraham Maslows behovshierarki
Abraham Maslows behovshierarki är frånår 1943 och är en psykologisk modell över vilka behov en individ har och hur individer väljer att prioritera behoven (Maslow, 1943). Maslow-teorin är än idag aktuell och populärt verktyg bland organisationer för att analysera de anställdas behov (Porter, Bigley & Steers, 2003). Modellen presenteras som en pyramid där Maslow antog att individer besitter fem olika typer av behov som delas upp hierarkiskt och genom rangordning, se figur 2. Någonting som motiverar individens beteende är strävan till att nå nästa behovssteg. En omotiverad anställd blir inte mer motiverad över de behoven som redan uppnåtts, utan det måste finnas möjlighet till att tillfredsställa ett högre behov (Maslow, 2000).
Figur 2: Egen bild av Maslows behovspyramid.
Behovshierarki visar att det finns uppenbara behov hos individer och är tätt sammankopplat till ens beteende på arbetsplatsen. De grundläggande behoven finns längst ner i pyramiden och behöver vara tillfredsställt för att ta sig vidare upp för pyramiden. De grundläggande behoven
Självförverkligande behov Uppskattningsbehov
Sociala behov Trygghetsbehov
Fysiska behov
innefattar fysiska behov i följd av trygghetsbehov. När de grundläggande behoven är uppfyllda hamnar personen i mitten av pyramiden som handlar om de sociala behoven där vänner,
relationer och framförallt arbetskollegor har en stor påverkan. Här handlar det om att känna tillhörighet, inkluderande, acceptans, vänskap och kärlek. De två sista stegen i toppen av behovshierarkin är behovet av uppskattning och behovet självförverkligande. Behovet av uppskattning innefattar personlig utveckling där den organisatoriska kulturen avgör vad för typ av belöning som bidrar till att tillfredsställa behovet. Behovet av uppskattning är som mest populärt för de organisationer inom lågbetalda tjänstebranscher eller i säljbranschen, där de ser stora svårigheter med att bemästra behovet. När alla tidigare behov är uppfyllda kan personen slutligen nå högsta behovet, nämligen självförverkligande. Individer som befinner sig högst upp i pyramiden får utlopp för sin maximala kreativa potential. Personal i detta stadie är en extremt värdefull tillgång för en organisation. Däremot är det sällan som organisationer fullt ut erbjuder fritt och öppet utrymme för personal att hamna i denna position (Furnham, 2005).
3.2.2 Frederick Herzberg
Även psykologen Frederick Herzberg ansåg att människan har behov. Skilt från Maslows teori menar Herzberg på att behoven är uppdelade i två huvudkategorier, motivationsfaktorer och hygienfaktorer. Herzberg (1966) skriver:
To summarize, the human animal has two categories of needs. One stems from his animal disposition ...it is centered on the avoidance of the loss of life, hunger, pain, sexual deprivation, and on other primary drives in addition to the infinite varieties of learned fears that become attached to these basic drives. The other segment of man’s nature, ...is man’s compelling urge to realize his own potentiality by continuous psychological growth. (s. 56)
Motivationsfaktorer är den enda kategorin som motiverar anställda till att utföra en bra
arbetsprestation, hygienfaktorer är någonting som måste finnas för att få anställda att dyka upp på sin arbetsplats och inte skapa missnöje se figur 3 (Herzberg, 1966; Herzberg, Mausner, &
Snyderman, 1959).
Figur 3: Herzbergs motivations- och hygienfaktorer (Ahl, 2004, s. 44)
Herzberg menar att de hygieniska behoven verkas av yttre belöningar och som påverkas utefter miljön omkring arbetet. Motivationsfaktorer styrs av inre belöningar, som därmed kommer vara unik för varje individ baserat på ens egna preferenser. Motivationsfaktorerna är sammankopplade med arbetsuppgifterna och den sociala kretsen kring arbetet (Herzberg, 1966). Genom att
upprätthålla en hög nivå i båda kategorierna skapas ett maximalt tillstånd med motiverade och nöjda anställda över en längre period. Att hamna i tillståndet ställer krav på organisation med bland annat krav på en lärandemiljö och utrymme för kreativitet. Herzberg menar att
arbetsplatser med standardiserade och monotona uppgifter aldrig kommer nå maximala tillståndet utan endast fungerar under en kortare period (Herzberg, 1966).
3.3 Kritik till teorier
Maslows teori är en klassisk välkänd och omtalad modell som även fått mycket kritik bland psykologer. Den största kritiken som riktats mot teorin är att den inte är vetenskapligt bevisad och saknar empiriskt stöd (Abrahamsson & Andersen 2005). Behovsteori är en generell teori som inte är lika lätt att applicera i verkligheten som i teorin. Det är svårt att generalisera individer, eftersom vi har olika behov och prioriterar olika. Dessa olikheter hos människor är någonting som teorin inte tar hänsyn till. Trots kritik är Maslows teorin en bra teori för att förstå andra teorier. En grundteori som många andra teorier är uppbyggda på.
Herzbergs forskningsteori är kritiskt omtalad gällande datainsamling och validering, där det dragits generella slutsatser. Individer är komplexa och svåra att generalisera vilket gör att en teori blir svår att applicera på människor. Kritisk riktar sig åt individers olikheter, där vissa individer vill arbeta utan ansvarskänsla, föredrar självständiga arbetsuppgifter eller som enbart motiveras av finansiella belöningar. Människors olikheter gör även att behoven ser olika ut (Aronsson et al., 2012).
Scheins teori har fått kritik för att vara en förenklad förklaring för att förstå organisationer. Mats Alvesson påstår att organisationer är komplexa och föränderliga vilket gör att en mall inte är relevant för att kunna studera organisationens kultur. Alvesson påstår att varje situation,
organisation och kultur är olika och varierande vilket kräver djupare analys för att kunna utsäga något om kulturen (Alvesson, 2009).
4. Metod
I metodkapitlet kommer en redogörelse att framföras kring hur studien har genomförts. Följande kapitels syfte är att bidra till ökad förståelse för läsaren och en inblick i framtagandet av
tillvägagångssätten.
4.1 Undersökningsdesign
Vi har gjort en fallstudie på ett stort finansiellt bolag som har funnits i finansbranschen i över 100 år. Fallstudie innebär att studera ett fall som förknippas med en organisation, i vårt fall ett finansiellt företag. Att använda sig att en fallstudie är i stor omfattning en populär och användbar forskningsdesign inom företagsekonomi (Bryman & Bell, 2013). Den kvalitativa metoden i form av semistrukturerade intervjuer kommer att behandla två parter för att få med både ett
arbetsgivarperspektiv och medarbetarperspektiv och kommer att undersökas genom de två valda teorierna som behandlar motivation och organisationskultur. Vi har intervjuat tre
avdelningschefer och fem medarbetare och de har valts ut strategiskt efter dialog med vår kontaktperson på storföretaget. Datamängden är ett antal som passade in tidsmässigt, både för studiens författare och för organisationen.
4.2 Metodval
För att få trovärdigt underlag och en insyn i hur ett finansiellt bolag tänker vid arbetet av
bevarandet och utvecklingen av medarbetare har vi valt att göra våra undersökningar på det valda finansiella storföretaget. För att vi ska kunna få med både ett arbetsgivarperspektiv och ett
medarbetarperspektiv har en kvalitativ metod bedömts som lämplig. Vi vill få en helhetsbild och djupare förståelse med dessa intervjuer. Den kvalitativa metoden och den hermeneutisk
forskningsansats har sin innebörd i förståelse, uppfattning och uttryck mellan olika erfarenheter (Bryman & Bell, 2013). Den kvalitativa forskningen har som målsättning att få ta del av
deltagarnas upplevelser i undersökningen. Vidare är författarnas syfte med den kvalitativa undersökningen att få en inblick i respondenternas perspektiv i form av deras egna ord och handlingar.
Under intervjun har vi använt oss av semistrukturerade intervjuer som utgått från en viss struktur som innefattade förutbestämda frågor och alla frågor ställdes till samtliga deltagare, i samma följd. Intervjun formades till viss del utifrån respondentens svar eftersom följdfrågor valdes utifrån det som deltagaren berättade. Tillvägagångssätt gav utrymme för respondenten att ge fria svar och skapa en känsla av trygghet genom att intervjun upplevdes som ett samtal snarare än ett förhör. Intervjun har därmed kunnat kännas mer personlig och skapade möjligheter till att få djupgående svar.
Empiriinsamlingen har varit till hjälp för att få en inblick i chefernas och medarbetarnas egna upplevelser av företeelser och den informationen går inte att erhållas genom mätningar som den kvantitativa metoden bidrar till (Thurén, 2007). Den kvalitativa ansatsen bedöms som en
stringent metod att använda när forskare är ute efter kärnpunkten i studien. Vilket bidrar till en fullkomlig förståelse från båda parter och en större helhetsbild.
4.3 Arbetsgång
Under mötet med vår kontaktperson på storföretaget har åtta individer strategiskt valts ut, tre chefer och fem medarbetare. Samtliga individer har kontaktats av författarna genom e-post där en fullkomlig presentation har utformats om uppsatsens syfte och slutligen en förfrågan där vi behövde få in ett godkännande från dem om att närvara på intervjun. Samtliga deltagare som godkände vår förfrågan har blivit informerade innan intervjun kring de områden intervjun kommer kretsa kring. Detta för att skapa förutsättningar för de att ge utförliga svar. Viktigt är att respondenten är förberedd och ger exakta och genomtänkta svar (Denscombe, 2009).
Studiens empiriinsamling har byggts på de enskilda djupintervjuerna med respektive vald individ på storföretaget. Anledningen till varför författarna valde att intervjua deltagarna enskilt är för att skapa en miljö där respondenten kände sig trygg och talade fritt utan att bli störd av andras närvaro och svar. I vissa fall kan det vara till författarnas fördel att intervjua flera individer samtidigt även om det löper en risk att deltagarna påverkar varandra. Vid intervjuförfarandet har det varit ytterst väsentligt för författarna att individerna som deltar i djupintervjuerna ska få möjligheten till anonymitet och att inga kontaktuppgifter sparas. Dels för att skapa möjligheter
för djupgående svar genom att frambringa personliga erfarenheter, åsikter och tankar som i annat fall kanske inte hade varit möjligt om anonymiteten inte fanns.
Under intervjuerna har respondenterna övertaget gällande vilken information de vill utlämna i intervjuerna och det är därmed viktigt att förtroende skapas i ett tidigt skede. Därför har författarna valt att skicka ett välkomstmail till respektive deltagarna som skulle närvara under intervjun, se bilaga 3. Mailet handlade om en redogörelse över uppsatsens syfte och fokus låg på att vara representativ och tydlig. Under respektive intervju har vikten varit att låta
respondenterna tyda frågan som de vill samt låta de svara självständigt och fritt genom att inte avbryta (Teorell & Svensson, 2007). Viktigt att ta i beaktande är att ha ett kritiskt
förhållningssätt om deltagarnas yttranden vid empiriinsamlingen. Deras yrkesroll innefattade denna typ av aktiviteter som hjälpte de att marknadsföra sig som arbetsgivare vilket var
väsentligt att ha med i bedömningen då informationen bearbetades. Fler komponenter att ta med i bedömningen rådande respondenternas tillförlitlighet är deras förhållningssätt gentemot interna frågor som är av känsligt innehåll vilket kan influera respondentens svar. Denscombe (2009) markerar att det ligger i intervjuarens ansvar att anstränga sig för att skapa en tillit och bra
förhållande till deltagaren för att löpa en mindre risk för denna typ av självcensur. Andra faktorer som är viktigt att ta hänsyn till vid intervjuerna är att respondenten kan påverkas av själva
intervjumiljön som i sin tur påverkar den informationen som sedan underrättas. Därför har författarna valt att använda sig av en ljudinspelare vid respektive intervju för att skapa
förutsättningar att allt dokumenteras och att empirin blir mer pålitlig. Även skapa förutsättningar att i efterhand kunna undersöka exempelvis reaktioner, beteenden och trovärdighet. Nackdelen med att spela in intervjun är att respondenten är medveten om inspelningen och kan påverka informationsutdelningen och kanske väljer att censurera sig själv i en större grad (Trost, 2005).
Dock anser författarna att fördelarna väger över nackdelarna då respektive deltagare har fått godkänna inspelningen innan intervjun har ägt rum samt att respondenterna glömmer av att ljudet spelas in efter ett tag och känner sig trygg med att det är anonymt.
I bearbetning av datainsamlingen har samtliga åtta intervjuer med chefer och medarbetare transkriberats ordagrant och har i efterhand anpassats till en läsbar och komprimerad text där respondenternas gester och pauser inte har inkluderats. Därefter har en meningskoncentrering
genomförts i transkriberingen med syfte till att fånga upp centrala element i insamlade empirimaterialet (Brinkmann & Kvale, 2009).
4.4 Informationssökning
Författarna för studien har genomfört informationssökningen genom primär och sekundärkällor.
De primära källorna handlar om personliga djupintervjuer med strategiskt utvalda deltagare från storföretaget. De sekundära källorna bygger på kurslitteratur, vetenskapliga artiklar samt
webbsidor som är relevant för ämnet i uppsatsen som har inhämtats från Högskolan i Skövdes databaser, bland annat DiVA-portal och Worldcat Local. De begrepp som har varit ytterst väsentligt i vår informationssökning är Employer branding, organisationskultur, motivation, medarbetarskap, ledarskap, kompetensutveckling samt karriärvägar. Genomgående under informationssökningen har ett kritiskt förhållningssätt används i valet av källor och förstahandskällor har prioriterats i stor utsträckning samt artiklar som bekräftar samma påståenden.
4.5 Studiens trovärdighet
För att uppnå en hög validitet har vi granskat det som framkommit från den kvalitativa undersökningen och bedömt hur svaren skapar relevans för sammanhanget. För att skapa hög validitet gäller det även att vi uppnår en hög reliabilitet genom att bland annat vara noggranna kring hur vi tar fram data (Alvehus, 2013). Att uppnå noggrannhet, vara systematiska och skapa en ordentlig kvalitativ studie kommer leda till en hög kvalité (Fejes, 2019). Den kvalitativa metoden har givit studien en möjlighet att undersöka företeelser som annars hade varit svåra att mäta, det vill säga en djupare analys av personliga uppfattningar och upplevelser i ett stort finansiellt bolag (Aaker, Kumr & Day, 2002). Arbetet i sin helhet är uppbyggd med både kritiska och kreativa analyser, där ett av målen med studien är att få läsaren att börja fundera och vilja läsa mer. Innan varje intervjutillfälle hade vi informerat de utvalda intervjupersonerna om syftet och tillvägagångssättet. Någonting vi tror har minskat bortfallet då det skapades möjlighet till betänketid kring medverkande och en ökad förståelse för vårt syfte. Anledningen till att vi valt att vända oss till både chefer och medarbetare är för att få en bredare insyn, där flera synvinklar tillsammans har skapat en rättvisare bild av situationen. Under intervjuerna har båda skribenterna
för rapporten att medverkat för att öka tillförlitligheten ytterligare. Målet är att litteratur och artiklar i studien i första hand ska rikta sig mot de nyutgivna gåvorna för att öka studiens tillförlitlighet ytterligare.
4.6 Metodkritik
Den kritik som Bryman och Bell (2013) upplyser vid val av kvalitativ metod är att
undersökningen anses vara för subjektiv av den orsaken att resultatet bygger på forskarens egna uppfattning och de personliga relationer som skapas med respondenterna. Undersökningen berör också enbart ett fåtal individer vilket skapar otillräcklig information för att kunna generalisera (Bryman & Bell, 2013). Vi är medvetna som författare att det skapade svårigheter att dra generaliserade slutsatser. Det begränsade urvalet skapar bristfällighet rörande
generaliserbarheten för studiens slutsatser.
I studien finner vi en brist i den kvalitativa undersökningen utifrån de åtta utvalda intervjuerna som på grund utav tidsramen är snäv. Om tidsramen hade varit bredare hade fler intervjuer skapat möjligheten för en större omfattning av svar och en mer korrekt och tillförlitlig analys som innefattar hela organisationen och inte bara ett fåtal utvalda individer i organisationen.
Ytterligare en brist som vi ser i studien är att respondenterna är strategiskt utvalda av vår kontaktperson på storbanken. Dessa påtalade brister skapar en inramning där vi som författare vill framföra att empirin och slutsatserna är påverkade av såväl själva urvalet, som vår subjektiva tolkning som författare.
5. Empiri
Avsnittet presenterar en sammanställning över det empiriska materialet. För att skapa förståelse för läsaren inleds avsnittet med en kort presentation av den utvalda avdelningen på storbanken.
Sammanställningen är uppdelad i två olika delar utefter de två grupper vi valt att intervjua, chefer och medarbetare. Resultatet grundar sig i utvalda teman från intervjuguiden:
organisationskultur, motivation, medarbetarskap, ledarskap, kompetensutveckling samt karriärvägar.
5.1 Den utvalda avdelningen
Den utvalda avdelningen på den finansiella storbanken går att jämföra med ett callcenter.
Medarbetarnas främsta verktyg är telefonen och datorerna där kundärenden hanteras dygnet runt.
Avdelningen är uppbyggd på 22 team med omkring 13 medarbetare i varje. För varje team finns det en ansvarig gruppchef med uppgift att coacha och utveckla sina medarbetare. Avdelningen går att beskriva som en traditionell sektion som är uppbyggd vertikalt med en tydlig struktur och styrning, se figur 4.
Figur 4: Egen bild av den utvalda avdelningen.
Enhetschef Avdelningschef
Gruppchef Privatrådgivare Kundrådgivare Second line
Kundrådgivare Front line
5.2 Sammanställning av intervjuer
5.2.1 Intervju med chefer Organisationskultur
Organisationskulturen visar sig i att banken är hårt styrd från högsta ledningen och det finns tydliga riktlinjer och strukturer att förhålla sig till. Det är en stolthet att arbeta på en storbank och den yrkesstoltheten märker cheferna av bland personalen och det råder en god stämning i
verksamheten. Det är också en trygghet att arbeta på ett stort finansiellt och etablerat bolag som gör att de anställda inte behöver vara oroliga över att deras arbete försvinner då de även
rekryterar regelbundet. Organisationskulturen är öppen med anonyma medarbetarundersökningar årligen. En undersökning där resultatet redovisas för medarbetarna som öppnar upp för
diskussioner och en åtgärdsplan upprättas.
Cheferna menar att organisationskulturen är en bidragande faktor till att vilja stanna kvar inom organisationen då de har en stöttande kultur med respektfull ton, snälla och trevliga kollegor.
Organisationskulturen är accepterande, inkluderande och välkomnande och de har många nationaliteter bland anställda och erbjuder 24 språk i sin kundservice för att kunder ska vara välkomnande. Bankverksamheten har en kultur där de inte har marknadens högsta löner och det gör att medarbetarna kan bli besvikna över löneförhöjningar. Medarbetarna väljer ändå att stanna kvar för att trivseln är hög, vilket säger mycket om organisationen i sig och den kultur som finns menar en chef.
Organisationskulturen skapar motivation för att vilja utvecklas och det visar sig exempelvis när det dyker upp en gruppchefstjänst då intresset är högt. Den goda arbetsmiljön gör att
medarbetare vill stanna kvar och söka fler tjänster internt. Gällande hur organisationskulturen avspeglar sig vid arbetat kring att behålla medarbetare berättar en chef att ett öppet
diskussionsklimat, bra kollegor och bra arbetsmiljö är goda faktorer i kulturen som avgör viljan till att stanna kvar i organisationen.
Motivation
Gällande hur cheferna arbetar för att motivera sina anställda sker det en bedömning av ens prestation två gånger per år. Dessa två halvårs avstämminger är en genomgång av chefens bedömning av prestation och beteende, som tillsammans ligger till grund för lönesamtalet.
Bedömningen skapar en tydlig motivator och ju bättre prestation, desto bättre bedömning vilket resulterar i en högre lön. Eftersom organisationen inte arbetar med provision är det svårt att få medarbetare till att bli motiverade ur denna aspekten, det är alltså kundnöjdheten som bedöms och där resultaten följs upp menar cheferna. Det som medarbetaren bedöms på är kundnöjdhet, effektivitet och proaktivitet. Ur ett längre perspektiv tas den samlade bedömningen som referens till nästa steg i banken som erbjuder andra roller. Annat som kan vara förmånligt för
medarbetarnas goda prestationer är att medarbetarna erbjuds utbildningar som kan öka motivation och den personliga utvecklingen. Något mer som cheferna menar som skapar motivation är att ha en tydlig och rak kommunikation vid förändringar samt att ge positiv och negativ feedback för att få en chans till att utvecklas.
En chef menar att det hade underlättat med fler verktyg för att skapa motivation åt medarbetarna.
Olika verktyg som kan tillgodose olika typer av människor som har olika motivationsfaktorer.
Chefen nämnde även saknaden av tydlighet kring vad som sker när medarbetaren presterar över förväntat. En chef menar att det är viktigt att ha mål för att medarbetaren ska veta vilken riktning och nivå som behöver eftersträvas för att göra ett bra arbete. De organisatoriska målen är att ge service i världsklass genom effektivitet och proaktivt samt att besitta den kompetens som behövs för att tillgodose kundernas behov. Vid olika diskussioner och samtal med medarbetare är en chefs samlade bedömning att de uppsatta målen är rimliga att nå. De målen som medarbetarna mäts på är effektivitetsmål där medarbetaren behöver bemöta ett visst antal kunder i timmen. De andra målen är proaktivitetsmål samt kundnöjdhetsmål och det är viktigt att målen är rimliga för att medarbetarna ska känna att de når målen menar en chef.
De utmaningar som en chef ser gällande motivationen är att prioritera sin egen tid till att vara närvarande för sina medarbetare och avsätta tid för enskilda coachsamtal och ha en rak och tydlig veckovis kommunikation med medarbetare. Utmaningarna som den enskilda chefen ser är att chefer blir ofta involverade i olika projekt, exempelvis rekryteringsprocesser som gör att det
inte finns tillräckligt med tid för att vara närvarande i den grad som önskas. Annat som upplevs som en utmaning är mängden av gruppchefer som gör att ens egna inflytande inte blir lika stort.
Medarbetarskapet
Det cheferna värdesätter hos en medarbetare är en hög arbetsmoral, arbetsvilja och stark lojalitet.
Det är viktigt att kunna samarbeta och ha en god och trevlig ton samt att ha ett genuint intresse för arbetsplatsen och att medarbetare upplever arbetsuppgifterna som tilltalande och intressanta.
Det som en chef också värdesätter är när en medarbetare bidrar till en grupp och visar
hjälpsamhet samt delar med sig av sin erfarenhet. Cheferna tror att medarbetare väljer att stanna kvar på avdelningen på grund utav trivseln och för möjligheten till flexibla arbetstider som de själva önskar och får godkänt upp till 70 %. En chef menar att hen inte gör speciellt mycket egentligen för att behålla sin personal och menar att gruppchefer inte strävar efter att behålla personalen under en längre period utan uppmuntrar gärna till utveckling och att klättra i organisationen.
En annan chef menar att ens arbete inte handlar om att behålla utan att utveckla, där det är viktigt att avsätta tid för att medarbetare ska gå på utbildningar och schemalägga det. Hur cheferna ser på behållning av medarbetarna är det ur en positiv aspekt, men till en viss gräns.
Första året är det provanställningar där utbildningsperioden utgör många arbetstimmar. Därmed ser cheferna en anställningsperiod inom avdelningen på omkring 4–5 år som optimal, då
produktiviteten gått upp och gett avkastning. Cheferna menar vidare att de vill ha ambitiösa, samtidigt inte för ambitiösa medarbetare som väljer att ta sig vidare efter 1–2 år. En annan chef menar att så länge en medarbetare känner att den själv vill, har motivationen och entusiasmen att komma till avdelningen är det positivt. De seniora medarbetarna bidrar enormt mycket med sin kompetens på telefonbanken vilket såklart är positivt. Dock menar den ena chefen att teamet inte får vara konstant utan vill gärna att medarbetarna går vidare inom organisationen eftersom det är bra för gruppdynamiken med förändringar. Det optimala för en fungerande gruppdynamik är att ungefär hälften av gruppen är seniora och att hälften är nya medarbetare med 0–2 års erfarenhet menar en chef.
Kompetensutveckling
Cheferna beskriver den naturliga vägen inom avdelningen som en pyramid, se figur 4. Först börjar en medarbetare som kundrådgivare i deras Front line för att sedan utveckla sina kunskaper och nå nästa steg på avdelningen som är Second line. Tjänsterna i Second line är färre, vilket sätter krav på medarbetarnas egna drivkrafter. Som medarbetare i Front line arbetar
medarbetarens med att besvara enkla frågor samt guida kunder rätt. Det kan vara ärenden som handlar om att svara på saldo, spärra ett kort, göra en transaktion, lägga en order, men ingen rådgivning. I Second line är uppgifterna mer inriktade på specifika områden som kräver högre spetskompetens och två licenser. Cheferna anser att det är ens egna ansvar att visa framfötterna och uppmuntrar medarbetare till att göra licenserna som krävs även innan det finns någon tjänst att söka.
Alla chefer är eniga om att det är viktigt med att utveckla sina medarbetare, vilket är deras främsta arbetsuppgift. I slutändan ligger det däremot alltid ett eget ansvar på medarbetarna, där det är dem själva som väljer hur, när och om de vill utvecklas. Cheferna upplever majoriteten av medarbetarna som hungriga för att vilja utvecklas och skapa sig nya kunskaper. Därmed är organisationens syn det egna ansvaret och självdrivet något som är funktionellt i deras
arbetsmiljön. En chef förklarade självledarskapet som en urskiljningsmetod, som får se vilka som har det extra drivet.
Karriärvägar
Organisationen lägger mycket tid och pengar på deras medarbetare, vilket är någonting som bör ge avkastning. Därmed krävs det stimulans, utveckling och att kunna attrahera medarbetarna till att stanna inom organisationen. En chef nämnde balansgången som finns mellan medarbetarnas vilja till att klättra sig uppåt och att få medarbetare att stanna kvar.
“Vi uppmuntrar verkligen ambitioner, men man behöver inte springa så fort”.
Det handlar om att verkligen bli bra på nuvarande arbetsuppgifter innan nästa steg kan nås. En annan chef nämnde även att avdelningen har många otåliga medarbetare, där många vill springa för fort uppför trappan. Utbudet kring karriärvägar var något som cheferna upplevde som
bristande. Efterfrågan upplevs som större än vad organisationen kan erbjuda. I avdelningen finns det ett tak där det är svårt att möta allas önskemål. Karriärmöjligheterna blir också väldigt begränsade beroende på att de flesta högre uppgifter och tjänster inte finns i samma stad.
Under intervjun kring karriärvägar nämnde två av cheferna en brist gällande tydligheten, en fråga som ofta kommer upp på agendan i samtal med medarbetare. Inom avdelningen finns det en tydlighet, däremot upplevs det som otydligt så fort man kommer utanför avdelningen. En chef nämnde vilket svar hen behöver ge dessa medarbetare.
“Finns ingen tydlig beskrivning över de olika avdelningarna, du får uppsöka avdelningarna själv. Du får först fundera på vad du är intresserad av och sedan kontakta avdelningen själv”.
Återigen landar det i att skapa ett självledarskap hos medarbetarna där de måste visa sin förmåga till ambition. Cheferna har en väldigt positiv syn på självledarskapet, men hade velat se ett mer kombinerat tillstånd. Ett tillstånd som även innefattar en viss typ av guidning för att underlätta medarbetarnas karriärväg. Att skapa nätverk och tydligt illustrera karriärvägarna på deras interna nätverk är något som nämns som förslag bland cheferna.
5.2.2 Intervjuer med medarbetare Organisationskultur
Organisationskulturen har en extrovert kultur med hög energi och en bra arbetsmiljö med snälla och härliga kollegor menar medarbetarna. Kulturen står för bra värderingar som bland annat innefattar att prioritera kunderna, visa engagemang, enkelhet och samarbete. Organisationen har en öppen organisationskultur och erbjuder medarbetaren utvecklingsmöjligheter men den påpekar ändå att du måste ha ett driv i dig och ha ansvar över din egna utveckling. Det råder ett öppet diskussionsklimat i organisationen och medarbetarna känner sig sedda, uppskattade och trygga. Organisationen är välfungerande och det finns god struktur och rutin på det mesta. Det kan upplevas som trögstyrt ibland då organisationen är stort och beslutsfattandet tar lång tid eftersom det måste gå igenom många led. Organisationen har ett bra rykte bland kunderna och är en igenkännande verksamhet inom nationen. Fördelen med storbanker är att de kan erbjuda
rådgivning på expertnivå vilket är något som nischbankerna inte kan även fast de erbjuder bra räntor menar en medarbetare.
Det finns fördelar och nackdelar med en extrovert kultur menar medarbetare. Två av fem medarbetare värdesätter en kultur som ger en arbetsro, vilket är svårt att uppnå när den fysiska arbetsmiljön på organisation innehar öppet kontorslandskap. Det öppna landskapet och höga ljudvolymen skapar stress och minimal arbetsro för dessa två medarbetare. Koncentrationen hade blivit bättre om det fanns möjlighet att sitta mer isolerat menar medarbetarna.
Majoriteten av medarbetarna tycker att organisationskulturen är en bidragande faktor till att vilja vara kvar i flera år i organisationen och till att vilja utvecklas. Hade organisationskulturen varit dålig hade medarbetaren tänkt på det mer. Eftersom organisationskulturen är bra är det inget som medarbetaren reflekterar över. Om det inte fanns en bra organisationskultur hade medarbetare inte varit lika långvariga. Organisationskulturen är dock inte utformad på det sättet att det skapar motivation för att vilja utvecklas menar en medarbetare. Förr i tiden var det mer fokus på att göra affärer och numera är fokus på nöjda kunder och erbjuda kundservice i världsklass vilket inte skapar samma förutsättningar för att vilja utvecklas utan mer fokus läggs på att vara
professionell, kvalitativ och skapa goda kundrelationer med god service.
Organisationskulturen kan tendera att ha en viss yrkesstolthet menar en medarbetare och att många nyrekryterade får tjänsten lite för tidigt i livet och för enkelt. Kulturen har en konflikträdd aura och en medarbetare menar att det är viktigt att vara på god fot med alla för att få en
gynnsam framtid inom organisationen. Många känner också varandra på storbanken,
deltidsanställda går i samma skolor och andra medarbetare har någon släkting som arbetar inom organisationen. En medarbetare menar att det kan vara bra att se över rekryteringen och anställa fler äldre.
“Det är helt enkelt för många unga som känner varandra och då blir verksamheten inte tillräckligt seriöst”.
Motivation
Det som motiverar medarbetarna att komma till arbetet är kollegorna och bra chefer. Det som har fått medarbetare att stanna kvar under flera år är de flexibla arbetstiderna och att telefonbanken är öppet 24 timmar om dygnet. Det skapar möjligheter för medarbetaren att arbeta kvällar, helger och nätter.
”Det som har fått mig att stanna kvar så länge är flexibla arbetstider, bra chefer och roliga kollegor”.
Det som motiverar allra mest är att få en fast inkomst, utan en lön hade medarbetarna inte tagit sig till arbetet. Det som också driver medarbetaren att komma till arbetet är arbetsuppgifterna och intresset för privatekonomi. Det ena samtalet är inte det andra likt med många varierande frågor där det krävs problemlösande egenskaper. Det som är tråkigt är när många kunder ringer in och kräver IT support där fokus blir för mycket på teknik och att internetbanken exempelvis inte fungerar istället för att faktiskt hjälpa till med ekonomirelaterade frågor.
Vad gäller hur stort inflytande medarbetaren har på sin arbetssituation upplevs den som minimal. Organisationen är alldeles för stor, med en komplex struktur och en alldeles för hård styrning uppifrån för att medarbetare ska få sin röst hörd. Medarbetarna har inte något särskilt inflytande vad gäller ens egna arbetssituation och inflytandet upplevs nästintill obefintligt. Det inflytandet som de har är att de kan önska vilka arbetstider de vill arbeta på dygnet och då blir deras önskningar uppfyllda till ungefär 70 % menar medarbetarna. Det är bestämda arbetstider och medarbetaren är bunden till sitt schema som är viktigt att följa eftersom kösituation ska vara hållbar och kunderna ska få hjälp med sina ärenden. För att nå hög kundnöjdhet är det viktigt att vara tillgänglig på telefon, ge snabb återkoppling till kunderna och ge bästa möjliga service menar medarbetarna. Det finns möjligheter att påverka sin arbetssituation genom att byta avdelning om medarbetarna har presterat bra och med goda resultat.
De organisatoriska målens påverkan på medarbetarens arbete har till stor del att göra med att medarbetaren mäts på antal samtal i timmen, proaktivitet och kundnöjdhet. I grunden kan vi konstatera att medarbetarna tycker att målen är rimliga. En medarbetare menar att det under en
längre period kan vara svårt med att uppnå alla mål under något år, men att prestationen i sin helhet ändå kan bli godkänd. De större organisatoriska målen uppmärksammas inte i någon större grad, utan det är teammålen som ligger i fokus. De målen som medarbetaren arbetar för är exempelvis 8,5 samtal i timmen. Avdelningsmålen som är satta kan påverka medarbetaren både positivt och negativt. För en del är det en motivation som visar vägen på vilken nivå som
prestationen ska utföras på. De organisatoriska målen påverkar medarbetaren till att uppnå målen men sammantaget kan det konstateras att medarbetarna tycker att målen inte påverkar särskilt mycket. Det finns i bakhuvudet och är något som eftersträvas men ingenting som stressar eller påverkar negativt i arbetsuppgifterna. Hade målen varit för höga och varit svåra att nå hade medarbetarna tänkt på dem mer.
Det som kan få medarbetare att sluta i organisationen är om motivationen inte finns där längre, om arbetet inte känns roligt och att utvecklingsmöjligheterna inte är tillräckliga. Ytterligare faktorer är om medarbetaren blir placerad med en arbetsuppgift där organisationen inte utnyttjar medarbetarens fulla kompetens. Det hämmar motivationen och kan få medarbetaren att sluta på företaget. Annat som hade fått medarbetarna att se sig om för andra tjänster eller sluta på företaget är om friheten till att önska scheman försvann.
Medarbetarna tror att de kommer att stanna kvar i företaget i minst 2–5 år eller tillsvidare. Även fast lönen inte är den högsta, är det en trygg anställning, bra arbetstider, organisationen är centralt placerad, bra och trygga förmåner samt bra kollegor vilket gör att majoriteten bland medarbetare väljer att stanna kvar. Medarbetarna berättar under intervjun att det har varit hög personalomsättning de senaste åren och med många nyrekryterade som kommer in och tror att arbetet är enklare än vad det är. Det ställs höga krav och det är inte en vanlig
kundtjänstavdelning utan här behöver medarbetaren prata med en kund i telefon, skapa en
relation och ge god service och lösa kundens ekonomirelaterade problem. Det kan emellanåt vara långa kötider på avdelningen och att dag in och dag ut få svara i telefon på arga kunder hämmar motivationen i längden. Att komma som nyexaminerad från universitetet med en
ekonomiutbildning till en kundtjänstavdelning på en bank med högt tempo och högt ställda krav samt en lön som inte motsvarar det kan få medarbetaren att reagera och se sig om för andra tjänster menar en medarbetare.
Förmåner
De förmåner som nämns under intervjuerna bland medarbetarna är:
• Friskvårdsbidrag
• Livsstilskonto med möjlighet till förmån som förenklar vardagen, främjar hälsan och ens välmående.
• Förmånliga räntor på företagets banklån
• Benify som erbjuder rabatter
• Utbildningar
• Tjänstepension
Andra förmåner är möjligheten att teckna en förhöjd sjukförsäkring och teckna en rabatterad hemförsäkring och bilförsäkring med organisationens samarbetspartner. Fler förmåner som är värda att lyfta är att medarbetaren en gång per år får en resultatandel som delas lika till samtliga medarbetare i organisationen. Når organisationen sina mål får alla ta del av bonusen som betalas ut i likvida medel och aktier. Medarbetarna på avdelningen tycker att den här fördelningen är rättvis och att alla får ta del av en likvärdig pott oavsett vilken avdelning de arbetar på.
Om medarbetaren presterar över sina mål och förväntningar uttrycker det inte sig i form av någon förmån eller bonus kan det konstateras utifrån medarbetarnas svar. Det sker dock en samlad bedömning över en individs enskild prestation och kan leda till en lönehöjning i samband med det årliga lönesamtalet. Uppfattningen bland medarbetare är att lönehöjningen inte skiljer sig speciellt mycket från en medarbetare som har nått målen och en medarbetare som har nått över målen. Det som är positivt när medarbetaren presterar över sina mål är att ryktet sprider sig och att det skapas en större möjlighet för nya karriärvägar och eventuellt få en annan tjänst inom organisationen.
Ledarskapet
De egenskaper som medarbetaren värdesätter hos en ledare är engagemang samt strävan att vilja utveckla en. Medarbetaren vill ha en närvarande chef som är öppen för frågor och funderingar.
Medarbetaren vill bli sedd av sin chef och få chefens förtroende. En egenskap som är viktig för medarbetaren är att chefen är rak och tydlig. Om medarbetarna hade hoppat in för en dag som
