Det avslutande kapitel redovisar en djupare förståelse och lärdomar kring det studien har resulterat i och en diskussion som mynnar ut i slutsatser som besvarar studiens frågeställningar.
I de sista avsnitten i kapitlet redogörs studiens rekommendationer samt ett bidrag och förslag för framtida forskning.
7.1 Studiens resultat
Hur bidrar organisationskulturen till att utveckla och behålla medarbetare?
Utifrån vår empiri och analys kan vi konstatera att organisationskulturen till största del är öppen, accepterande, extrovert och trygg. Det råder en yrkesstolthet bland personalen som befinner sig i ett öppet kontorslandskap med arbetsuppgifter som grundar sig i färdigställda riktlinjer,
strukturer och rutiner för det flesta processer. Organisationskulturens värderingar vilar på fyra antaganden vilket är prioritering av kunderna, engagemang, enkelhet och samarbete och det kan konstateras att dessa är bidragande faktorer för medarbetare till att vilja stanna kvar inom storbanken. Den stöttande och respektfulla kulturen som råder skapar en god stämning som gör att arbetsplatsen är trivsam för personalen. Eftersom en av värderingarna är samarbete medför det att gruppchefer och medarbetarnas samverkan kan påverka utvecklingsmöjligheter.
Medarbetaren behöver få uppskattning från gruppchefen för att kunna skapa ett beteende som visar engagemang och skapar initiativ för att vilja utvecklas.
Enligt Maslow (2000) är målet att nå det högsta behovet, nämligen självförverkligande.
Organisationskulturen är utformad på ett sätt som gör att cheferna inte är drivkraften i den personliga utvecklingen. Organisationen stöttar medarbetarna till självledarskap, någonting som kan få medarbetare till att uppnå sin fulla potential och därmed kunna nå sina mål och drömmar.
Cheferna uppmuntrar till utveckling både gällande kompetens och nya roller inom banken. Dock menar medarbetare att detta är något som inte prioriteras och hade önskat att
kompetensutveckling blir mer central i det dagliga arbetet.
Hur påverkas motivationen hos medarbetare på en kundtjänstavdelning i en etablerad storbank?
En chef menar att det saknas verktyg och resurser för att skapa motivation för de anställda och att det hade gett tydlig effekt om de medarbetare som presterar utöver målen hade fått någon form av belöning. Utifrån empirin kan det konstateras att medarbetarna starkaste drivkraft handlade om monetära belöningar, ansvar och möjlighet till utveckling, vilket är delar som gruppcheferna och organisationen i stort bör rikta in sig på för att stimulera medarbetarnas motivation och utveckling. Medarbetarna hade uppskattat om cheferna avsätter tid för samtal kring en karriärplan och avsatt arbetstid för utbildningar som företaget erbjuder.
Motivationsfaktorer och hygienfaktorer bland medarbetare upplevdes huvudsakligen som stark, vilket resulterade till att det överlag fanns en nöjdhet bland medarbetarna. Dock ställer detta högre krav på organisationen eftersom det gäller att stimulera detta tillstånd och till att fortsätta upprätthålla en kreativ lärmiljö. Lärmiljön är någonting som avdelningen skulle behöva
uppmärksamma där det finns brister som kan påverka framtiden. De förutsättningar som finns inom avdelningen är individens lust och engagemang till att lära samt att det finns en kultur som stödjer lärande och förändring.
Den slutsatsen som kan dras utifrån empirin som utgjort en samlad bedömning kring vad det är som främst motiverar medarbetarna till att komma till arbetet är den goda och öppna
organisationskulturen samt arbetstiderna. Eftersom arbetsplatsen huvudsakligen innefattar strikta regler och rutiner kan medarbetarna finna en frihet kring möjlighet till att önska sina arbetstider.
Att få möjlighet till att önska sina tider kan motivera medarbetare. Skulle denna frihet tas bort kan medarbetarens motivation hämmas och får dem att söka sig till andra tjänster eftersom denna frihet utgjorde en stark påverkan hos medarbetarna.
7.2 Studiens rekommendationer
För att kunna tillfredsställa samtliga behov menar en del medarbetare att koncentrationen hade blivit bättre om det skapades utrymme för att ha en mer isolerad arbetsmiljö. För att skapa mer arbetsro och en större koncentrationsförmåga för vissa skapar det en ännu starkare
organisationskultur som tillgodoser alla behov. Eftersom det råder ett öppet kontorslandskap är
en rekommendation att skapa mer isolerade ytor där ljudnivån är lägre, vilket kan leda till bättre koncentration och ett minskat stresspåslag.
Studiens författare rekommenderar ytterligare till att storbankens gruppchefer har fler inbokade personliga möten med sina medarbetare där fokus ska ligga på framtidsplaner. Även fast avdelningen har ett öppet klimat bör det även avspegla sig ut mot andra avdelningar. Ett aktivt arbete med öppenhet inom organisationen kan bidra till att anställda utvecklas och tar nya karriärvägar, men inom organisationen samt att organisationens interna Employer branding blir stärkt. En gruppchef menar att det är utmanande med att få tiden att räcka till. Författarna rekommendationer att det ges mer utrymme för tid.
• Tid till interaktion mellan avdelningarna. Förslagsvis “öppet hus” hos olika avdelningar eller tydligare information kring varje avdelning på den interna hemsidan.
• Tid för att avsätta personliga möten kring medarbetarens karriärvägar.
• Tid för kompetensutveckling. Utveckling som sker på arbetstid och är schemalagd.
7.3 Förslag för framtida studier
Studiens författare har kommit i underfund med att det har dykt upp flera intressanta aspekter att undersöka under uppsatsens skrivande. Förslag för vidare studier presenteras nedan:
• En kvantitativ undersökning som hade undersökt samtliga medarbetares upplevelse på avdelningen av organisationskulturen och hur den påverkar ens framtid på storbanken.
• En jämförelse mellan banker med liknande kundtjänstavdelning för att kunna jämföra deras utmaningar gällande motivation.
• En fråga som vore intressant att forska vidare kring är hur organisationskulturen skiljer sig från storbanker och nischbanker.
7.4 Kritik till Studien
Uppsatsen grundar sig på endast en organisation med fåtal intervjupersoner inom den finansiella sektorn, vilket kan kritiseras. Självklart hade uppsatsen kunnat leda till ett mer bredare
perspektiv med hjälp utav jämförelser mellan olika organisationer inom samma bransch. Skälet till varför vi valde en organisation är på grund utav den kvalitativa ansatsen som hade skapat en för bred och omfattande studie för tidsramen.
Studien hade antagligen fått större trovärdighet med hjälp utav kompletterande observationer i verksamheten. Att kunna jämföra det med iakttagelser kan leda till understrykande alternativt avvikelser över de som sagts under intervjutillfällena. En organisationskultur kan för många vara svåra att ta på. Därmed hade iakttagelser i verksamheten kunnat leda till upptäckter över de osynliga som är svårt för personalen att själva upptäcka.
Som nämnts tidigare kring metodkritik påstår Bryman och Bell (2013) att det är svårt att dra en generalisering utifrån fåtal intervjupersoner. Studiens författare var medvetna om kritiken men ansåg att en kvalitativ metod var mest lämplig för studiens syfte. Ytterligare data hade kunnat innebära en större helhetsuppfattning, men resulterar i mindre fördjupning. Med en mindre urvalsgrupp har mer tid lagts på varje intervjuperson som bidragit med utförliga svar, någonting vi troligtvis inte hade kunnat uppfylla med fler respondenter. En generalisering utifrån empirin har gjorts då författarna inte upplever att urvalet hade påverkat empirin i stort, eftersom svaren inte markant skiljde sig åt. Trots brister har författarna dock kunnat besvara frågeställningen och syftet, men bör kompletteras med vidare forskning för att kunna bekräfta resultatet.