Intervjuer med medarbetare

Under intervjun kring karriärvägar nämnde två av cheferna en brist gällande tydligheten, en fråga som ofta kommer upp på agendan i samtal med medarbetare. Inom avdelningen finns det en tydlighet, däremot upplevs det som otydligt så fort man kommer utanför avdelningen. En chef nämnde vilket svar hen behöver ge dessa medarbetare.

“Finns ingen tydlig beskrivning över de olika avdelningarna, du får uppsöka avdelningarna själv. Du får först fundera på vad du är intresserad av och sedan kontakta avdelningen själv”.

Återigen landar det i att skapa ett självledarskap hos medarbetarna där de måste visa sin förmåga till ambition. Cheferna har en väldigt positiv syn på självledarskapet, men hade velat se ett mer kombinerat tillstånd. Ett tillstånd som även innefattar en viss typ av guidning för att underlätta medarbetarnas karriärväg. Att skapa nätverk och tydligt illustrera karriärvägarna på deras interna nätverk är något som nämns som förslag bland cheferna.

5.2.2 Intervjuer med medarbetare Organisationskultur

Organisationskulturen har en extrovert kultur med hög energi och en bra arbetsmiljö med snälla och härliga kollegor menar medarbetarna. Kulturen står för bra värderingar som bland annat innefattar att prioritera kunderna, visa engagemang, enkelhet och samarbete. Organisationen har en öppen organisationskultur och erbjuder medarbetaren utvecklingsmöjligheter men den påpekar ändå att du måste ha ett driv i dig och ha ansvar över din egna utveckling. Det råder ett öppet diskussionsklimat i organisationen och medarbetarna känner sig sedda, uppskattade och trygga. Organisationen är välfungerande och det finns god struktur och rutin på det mesta. Det kan upplevas som trögstyrt ibland då organisationen är stort och beslutsfattandet tar lång tid eftersom det måste gå igenom många led. Organisationen har ett bra rykte bland kunderna och är en igenkännande verksamhet inom nationen. Fördelen med storbanker är att de kan erbjuda

rådgivning på expertnivå vilket är något som nischbankerna inte kan även fast de erbjuder bra räntor menar en medarbetare.

Det finns fördelar och nackdelar med en extrovert kultur menar medarbetare. Två av fem medarbetare värdesätter en kultur som ger en arbetsro, vilket är svårt att uppnå när den fysiska arbetsmiljön på organisation innehar öppet kontorslandskap. Det öppna landskapet och höga ljudvolymen skapar stress och minimal arbetsro för dessa två medarbetare. Koncentrationen hade blivit bättre om det fanns möjlighet att sitta mer isolerat menar medarbetarna.

Majoriteten av medarbetarna tycker att organisationskulturen är en bidragande faktor till att vilja vara kvar i flera år i organisationen och till att vilja utvecklas. Hade organisationskulturen varit dålig hade medarbetaren tänkt på det mer. Eftersom organisationskulturen är bra är det inget som medarbetaren reflekterar över. Om det inte fanns en bra organisationskultur hade medarbetare inte varit lika långvariga. Organisationskulturen är dock inte utformad på det sättet att det skapar motivation för att vilja utvecklas menar en medarbetare. Förr i tiden var det mer fokus på att göra affärer och numera är fokus på nöjda kunder och erbjuda kundservice i världsklass vilket inte skapar samma förutsättningar för att vilja utvecklas utan mer fokus läggs på att vara

professionell, kvalitativ och skapa goda kundrelationer med god service.

Organisationskulturen kan tendera att ha en viss yrkesstolthet menar en medarbetare och att många nyrekryterade får tjänsten lite för tidigt i livet och för enkelt. Kulturen har en konflikträdd aura och en medarbetare menar att det är viktigt att vara på god fot med alla för att få en

gynnsam framtid inom organisationen. Många känner också varandra på storbanken,

deltidsanställda går i samma skolor och andra medarbetare har någon släkting som arbetar inom organisationen. En medarbetare menar att det kan vara bra att se över rekryteringen och anställa fler äldre.

“Det är helt enkelt för många unga som känner varandra och då blir verksamheten inte tillräckligt seriöst”.

Motivation

Det som motiverar medarbetarna att komma till arbetet är kollegorna och bra chefer. Det som har fått medarbetare att stanna kvar under flera år är de flexibla arbetstiderna och att telefonbanken är öppet 24 timmar om dygnet. Det skapar möjligheter för medarbetaren att arbeta kvällar, helger och nätter.

”Det som har fått mig att stanna kvar så länge är flexibla arbetstider, bra chefer och roliga kollegor”.

Det som motiverar allra mest är att få en fast inkomst, utan en lön hade medarbetarna inte tagit sig till arbetet. Det som också driver medarbetaren att komma till arbetet är arbetsuppgifterna och intresset för privatekonomi. Det ena samtalet är inte det andra likt med många varierande frågor där det krävs problemlösande egenskaper. Det som är tråkigt är när många kunder ringer in och kräver IT support där fokus blir för mycket på teknik och att internetbanken exempelvis inte fungerar istället för att faktiskt hjälpa till med ekonomirelaterade frågor.

Vad gäller hur stort inflytande medarbetaren har på sin arbetssituation upplevs den som minimal. Organisationen är alldeles för stor, med en komplex struktur och en alldeles för hård styrning uppifrån för att medarbetare ska få sin röst hörd. Medarbetarna har inte något särskilt inflytande vad gäller ens egna arbetssituation och inflytandet upplevs nästintill obefintligt. Det inflytandet som de har är att de kan önska vilka arbetstider de vill arbeta på dygnet och då blir deras önskningar uppfyllda till ungefär 70 % menar medarbetarna. Det är bestämda arbetstider och medarbetaren är bunden till sitt schema som är viktigt att följa eftersom kösituation ska vara hållbar och kunderna ska få hjälp med sina ärenden. För att nå hög kundnöjdhet är det viktigt att vara tillgänglig på telefon, ge snabb återkoppling till kunderna och ge bästa möjliga service menar medarbetarna. Det finns möjligheter att påverka sin arbetssituation genom att byta avdelning om medarbetarna har presterat bra och med goda resultat.

De organisatoriska målens påverkan på medarbetarens arbete har till stor del att göra med att medarbetaren mäts på antal samtal i timmen, proaktivitet och kundnöjdhet. I grunden kan vi konstatera att medarbetarna tycker att målen är rimliga. En medarbetare menar att det under en

längre period kan vara svårt med att uppnå alla mål under något år, men att prestationen i sin helhet ändå kan bli godkänd. De större organisatoriska målen uppmärksammas inte i någon större grad, utan det är teammålen som ligger i fokus. De målen som medarbetaren arbetar för är exempelvis 8,5 samtal i timmen. Avdelningsmålen som är satta kan påverka medarbetaren både positivt och negativt. För en del är det en motivation som visar vägen på vilken nivå som

prestationen ska utföras på. De organisatoriska målen påverkar medarbetaren till att uppnå målen men sammantaget kan det konstateras att medarbetarna tycker att målen inte påverkar särskilt mycket. Det finns i bakhuvudet och är något som eftersträvas men ingenting som stressar eller påverkar negativt i arbetsuppgifterna. Hade målen varit för höga och varit svåra att nå hade medarbetarna tänkt på dem mer.

Det som kan få medarbetare att sluta i organisationen är om motivationen inte finns där längre, om arbetet inte känns roligt och att utvecklingsmöjligheterna inte är tillräckliga. Ytterligare faktorer är om medarbetaren blir placerad med en arbetsuppgift där organisationen inte utnyttjar medarbetarens fulla kompetens. Det hämmar motivationen och kan få medarbetaren att sluta på företaget. Annat som hade fått medarbetarna att se sig om för andra tjänster eller sluta på företaget är om friheten till att önska scheman försvann.

Medarbetarna tror att de kommer att stanna kvar i företaget i minst 2–5 år eller tillsvidare. Även fast lönen inte är den högsta, är det en trygg anställning, bra arbetstider, organisationen är centralt placerad, bra och trygga förmåner samt bra kollegor vilket gör att majoriteten bland medarbetare väljer att stanna kvar. Medarbetarna berättar under intervjun att det har varit hög personalomsättning de senaste åren och med många nyrekryterade som kommer in och tror att arbetet är enklare än vad det är. Det ställs höga krav och det är inte en vanlig

kundtjänstavdelning utan här behöver medarbetaren prata med en kund i telefon, skapa en

relation och ge god service och lösa kundens ekonomirelaterade problem. Det kan emellanåt vara långa kötider på avdelningen och att dag in och dag ut få svara i telefon på arga kunder hämmar motivationen i längden. Att komma som nyexaminerad från universitetet med en

ekonomiutbildning till en kundtjänstavdelning på en bank med högt tempo och högt ställda krav samt en lön som inte motsvarar det kan få medarbetaren att reagera och se sig om för andra tjänster menar en medarbetare.

Förmåner

De förmåner som nämns under intervjuerna bland medarbetarna är:

•   Friskvårdsbidrag

•   Livsstilskonto med möjlighet till förmån som förenklar vardagen, främjar hälsan och ens välmående.

•   Förmånliga räntor på företagets banklån

•   Benify som erbjuder rabatter

•   Utbildningar

•   Tjänstepension

Andra förmåner är möjligheten att teckna en förhöjd sjukförsäkring och teckna en rabatterad hemförsäkring och bilförsäkring med organisationens samarbetspartner. Fler förmåner som är värda att lyfta är att medarbetaren en gång per år får en resultatandel som delas lika till samtliga medarbetare i organisationen. Når organisationen sina mål får alla ta del av bonusen som betalas ut i likvida medel och aktier. Medarbetarna på avdelningen tycker att den här fördelningen är rättvis och att alla får ta del av en likvärdig pott oavsett vilken avdelning de arbetar på.

Om medarbetaren presterar över sina mål och förväntningar uttrycker det inte sig i form av någon förmån eller bonus kan det konstateras utifrån medarbetarnas svar. Det sker dock en samlad bedömning över en individs enskild prestation och kan leda till en lönehöjning i samband med det årliga lönesamtalet. Uppfattningen bland medarbetare är att lönehöjningen inte skiljer sig speciellt mycket från en medarbetare som har nått målen och en medarbetare som har nått över målen. Det som är positivt när medarbetaren presterar över sina mål är att ryktet sprider sig och att det skapas en större möjlighet för nya karriärvägar och eventuellt få en annan tjänst inom organisationen.

Ledarskapet

De egenskaper som medarbetaren värdesätter hos en ledare är engagemang samt strävan att vilja utveckla en. Medarbetaren vill ha en närvarande chef som är öppen för frågor och funderingar.

Medarbetaren vill bli sedd av sin chef och få chefens förtroende. En egenskap som är viktig för medarbetaren är att chefen är rak och tydlig. Om medarbetarna hade hoppat in för en dag som

ledare hade de haft grundläggande diskussioner med respektive medarbetare. Diskussionerna hade handlat om vilken utvecklingsnivå respektive befinner sig i och en plan hade lagts fram för medarbetaren om nästa nivå i utvecklingen. De hade varit lyhörda och lyssnat på medarbetarnas förväntningar samt sagt vad de själva har för förväntningar på dem. Medarbetaren menar att ledaren behöver ha de rätta kunskaperna och förutsättningarna för att kunna leda en grupp där det gäller att vara närvarande.

Kompetensutveckling

De intervjuade medarbetarna var rörande överens om att den personliga utvecklingen skapar positiva effekter och att det kan vara en avgörande del för att stanna kvar i organisationen under flera års tid. Det gäller att hela tiden hålla sig uppdaterade och skapa nya kunskaper för att kunna bemöta kundernas frågor. Utbildningsmöjligheterna uppfattades som stora där det exempelvis finns en plattform med ett brett sortiment av utbildningar i form av E-learnings där medarbetarna själva får välja vad de vill förbättra sina kunskaper inom. Det krävs dock ett godkännande från ens närmaste chef för att få göra en utbildning på arbetstid.

Tiden under kategorin kompetensutveckling ses som bristande för många. Majoriteten av de tillfrågade ansåg att det inte finns arbetstid för kompetensutveckling i den utsträckning som önskas. Avdelningens högsta fokus är att vara behjälplig för deras kunder, endast när kundernas behov är uppfyllda kan anställda avsätta tid för att utveckla sin kompetens. Under intervjuerna nämnde tre av fem medarbetare att det skulle underlätta med avsatta utbildningstider för att kompetensutvecklingen inte ska bortprioriteras. Det finns möjlighet till att göra utbildningarna hemifrån eller efter arbetstid om de inte får godkänt att utföra utbildningarna från sin chef.

Däremot är den övervägande delen av medarbetarna inte beredda att lägga sin lediga tid på att någonting som har med arbetet att göra utan att få betalt. Något som alla intervjupersoner var väl medvetna om var ens egna ansvar över sin egna kompetensutveckling.

Karriärvägar

Hur medarbetarna upplever karriärmöjligheterna var varierande, där några var nöjda med hur situationen idag ser ut och där andra fann en stor saknad. Någonting som alla medarbetare var överens om var hur viktigt det är att karriärvägar finns och erbjuds. Som nämnt tidigare

uppmuntrar avdelningen individens egna drivkraft, där en medarbetare nämnde hur storleken på avdelningen har betydelse. Personen nämnde att det är till ens fördel att ha personer med olika syn på utveckling, där det bör finnas en blandning mellan de personer som känner sig trygga och bekväma i sin nuvarande position och de som strävar efter att hela tiden utvecklas i sin roll och skapa nya karriärvägar. Personen ansåg att det borde finnas en större uppmärksamhet kring att hitta denna balans för att minska personalomsättningen, då en större andel av de nyrekryterade har för stor vilja att utvecklas och ta sig vidare.

Medarbetarna upplever avdelningens karriärväg som tydlig, men utanför avdelningen finns det inte lika stor klarhet kring hur vägarna ser ut. Fyra av fem medarbetare nämnde under

intervjutillfällena att de saknar inblick i organisationens olika avdelningar. Det upplevs som svårt att veta vad andra avdelningar sysslar med och därmed vad de alternativt kan gå miste om.

“Vet vad avdelningarna heter, men inte vad dem sysslar med”.

Några intervjupersoner nämnde att det fanns utbytesdagar som ger möjlighet till att hälsa på olika avdelningar, detta var någonting som inte alla hade vetskap om.

Avdelningens uppbyggnad med Front line och Second line upplever alla medarbetarna som gynnsam för kunderna. Kunderna kommer snabbt i kontakt med personalen i Front line och för längre och invecklade ärenden dirigeras dem vidare till Second line. En medarbetare nämnde under intervju en nackdel med systemet och hur det kan dra ner medarbetarnas förmåga till att snabbt kunna utvecklas och skapar högre personalomsättning. Detta på grund av att det är färre positioner i Second line. De flesta medarbetarna finns i Front line där de lätt kan ses som

växeloperatörer med enformiga frågor. I samband med enformiga frågor och hur utvecklingen är begränsat till Second line stannar de flesta runt ett år för att sedan leta sig vidare. En annan medarbetare nämnde hur systemet bidrar till kompetensslöseri.