Den första intervjun genomfördes med Älvsbyhus vd Kent Johansson på Älvsbyhus huvudkontor. Nedan sammanfattas hans åsikter i varje styrmodell utifrån svaren han gav på frågorna som vi ställde.
4.3.1 Värderingsstyrmodeller
Kent berättade att Älvsbyhus affärsidé är huggen i sten och att det var hans farfar Göran Johansson som grundade den tillsammans med sin kompanjon i början på 1960-talet. Den förkortade varianten lyder: “Bygga kvalitetshus till marknadens lägsta pris”, och för att vara mer specifik: “Fabriksmonterade sektionshus i trä i 1 och 1,5 plan med hög kvalitet till marknadens lägsta pris”. Målformuleringen berättar han är att de inte tjänar pengar på stora intäkter utan på små utgifter. “Vi har inte särskilt mycket vackra beskrivningar, målformuleringar och annat, utan sunt bondförnuft har fått styra det här bolagets utveckling under alla dessa år. Det här bordet är ett fint exempel. Det har säkert funnits här på företaget i 25 års tid och inte ville vi nödvändigtvis slänga bort det för att det skulle in nya möbler, utan då ska det användas. Vi nöter på grejer, maskiner och annat, tills dess att de är slut.” Han fortsatte och berättade att de inte är dumsnåla, utan kostnadseffektiva.
Vidare berättade han att de även har en vision som ledningsgruppen verkligen försökt kommunicera ut i organisationen. I ledningsgruppen sitter vd, vice vd (även produktions- och byggchef), personalchef, kommunikationschef, försäljningschef, ekonomichef, teknisk chef och sågverkschef, och de har inplanerade möten var sjätte vecka och ordnar extra möten vid behov. I och med den omvärld som råder har det blivit ett större kundfokus och visionen syftar till att företaget vill göra kunderna till ambassadörer. “Det räcker knappt att de är nöjda, utan de ska bli ambassadörer. De ska verkligen tycka att det här är det bästa de har gjort och berätta det vidare till sina grannar, vänner och bekanta.” Visionen är också att alla fyra fabrikerna ska bli fullbelagda och bygga 2 400 hus per år. Idag bygger de cirka 800 hus per år i alla fyra fabrikerna, men de har en kapacitet att göra det tredubbla på enkla skift. Han berättade även att han hoppas att detta är signalerat ut i hela organisationen.
För att uppnå målen berättade Kent att han främst arbetar tillsammans med ledningsgruppen och styrelsen. Han berättade även att de jobbar lite baklänges genom att följa orderstocken, som är det som är färdigsålt och ska byggas. Utöver det har de även en försäljningsbudget med en förhoppning om att sälja ett visst antal hus per år. De jobbar även mycket med att bli bättre på försäljning och marknadsföring genom att synas på olika sätt. Kent försöker även vara ute och informera tjänstemännen på kontoret och kollektivarna i produktionen, men att målsättningen är att bli bättre på att förmedla intern information.
Värderings-styrmodeller Gränsskapande styrmodeller Diagnostiserande styrmodeller Interaktiva styrmodeller Affärsstrategi Figur 4.2 Värderingsstyrmodeller
- 27 -
“Värderingar, det är väl inte vår starka sida att hålla oss kring de här mjuka värdena.” Kent berättade att kunden går först och att det är viktigt att ha nöjda kunder. Tryggheten handlar om att både kunden och arbetstagaren kan känna sig trygga med Älvsbyhus. Han berättade att de är skuldfria, aldrig har haft minusresultat samt att de tre nya husfabrikerna är byggda ur egen börs och att de därmed aldrig har behövt fråga banken. De är även trippel-A-klassade sedan många år tillbaka. Bisnode Kredit (2014) beskriver AAA som det högsta kreditbetyg ett aktiebolag kan få. För att få det krävs att företaget omsätter mer än två miljoner kronor per år, har varit verksam i minst tio år samt har nyckeltal som är väsentligt över branschens genomsnitt. Detta syftar även till ett annat värdeord – stark ekonomi. Kent menade också att tryggheten syftar till att de har byggt hus länge, att de har funnits i 70 år och den erfarenhet som personalen har. Även detta syftar till ett annat värdeord – tradition. Förutom dessa fyra värdeord berättar han även om
prisvärt: Att kunderna får mycket hus för pengarna och att husen ska säljas till marknadens
lägsta pris, som även kommuniceras i affärsidén. “Anledningen till att en kund väljer Älvsbyhus vill vi inte höra är att ‘Vi fick göra precis som vi ville’, utan vi vill höra: ‘Prisvärt’.” Det här för oss vidare till de sista värdeorden – funktionellt och kvalitet. Funktionellt innebär, enligt Kent, att eftersom de ska erbjuda marknadens lägsta pris så kan de inte erbjuda det just du vill ha. De har inte den individuella lösningen, istället har de valt en väg som, ur ett industriellt perspektiv, är lättare att hantera. De har bestämt hur husen ska se ut och då blir det funktionellt. “Funktionellt i en positiv bemärkelse.” Kent berättade vidare att kvaliteten har de fått arbeta mycket med under de senaste åren, bland annat på grund av den dåliga marknadsföringen företaget fick av tv-programmet Kalla Fakta år 2009 där det berättades om ett hus som byggdes i hällregn och blev fuktskadat. Älvsbyhus fick stämpeln att de bygger alla sina hus så där, vilket Kent sa inte är fallet. Arbetet för att förbättra kvaliteten innebär att de har lagt mer fokus på kvalitet, ge snabba svar på reklamationer och att lyssna på kunden.
Kent berättade att den interna kommunikationen i företaget inte alltid varit den bästa och att den första tjänsten han tillsatte, när han blev vd, därför var en kommunikationsansvarig. Sedan dess har kommunikationen blivit väsentligt mycket bättre. För att förmedla Älvsbyhus mål och värderingar berättade Kent att de har veckobrev som skickas ut eller sätts upp på anslagstavlor. Fabrikscheferna har även informationsstunder för arbetsledarna som i sin tur ska föra vidare informationen till kollektivarna i produktionen. Företaget har en personaltidning som skickas ut 2-3 gånger per år och en produktionsledningsgrupp där alla fabrikschefer bland annat medverkar i telefonmöten 1-2 gånger per månad. Det finns också en forsknings- och utvecklingsgrupp där vd, vice vd, teknisk chef, fabrikschef/VVS-ansvarig och konstruktör sitter. De samlas vid behov, men ungefär en gång per månad och diskuterar nya produkter, förändringar och lösningar.
Kent menade att de anställda får delta i olika beslut och att de då pratar med sina arbetsledare eller chefer om det, men att anledningen till att de har en ledningsgrupp är att besluten ska ske där. I slutändan kan även besluten ske av honom själv och hans bror Stefan (även vice vd och bygg- och produktionschef). Kent hoppas även att han uppmuntrar till kreativitet hos de anställda
- 28 -
i och med förslagsverksamheten företaget har och att de anställda ska vara kreativa och komma med bra förslag.
4.3.2 Gränsskapande styrmodeller
Kent berättade att han tror att alla känner till att den som berikar sig på bolagets bekostnad lämnar jobbet samma dag. Men tillade att det är en oskriven regel, och i och för sig gäller för alla företag. De som inte kan skilja på mitt och ditt har också fått lämna jobbet samma dag. Han berättade även att de har etiska regler och policyer när det gäller hur montörerna och säljarna ska agera, då det främst är de som träffar kunderna. Reglerna är mycket “goddag yxskaft, man ska vara trevlig och proper, nykter och sköta hygienen.”
Reglerna kommuniceras till de anställda genom företagets medarbetarhäfte, men även mer på förekommen anledning. Exempelvis tar arbetsledaren det direkt med vederbörande så kommunikationen går från mun till mun på förekommen anledning och inte så att det blir ett allmänt upprop. Men om det behövs berättade han att de även kan kommunicera det i veckobrevet som skickas ut varje måndag.
4.3.3 Diagnostiserande styrmodeller
Mätning och analyser om målen uppnås eller inte görs i första hand av ledningsgruppen. De tittar på kundnöjdhet utifrån kundenkäter som de skickar ut till kunderna efter att de har bott i sitt hus i tre månader. Ledningsgruppen tittar på tendenserna mellan åren, men även skillnader mellan de tre olika länderna. De tittar även på försäljningsbudget som Kent håller försäljningschefen ansvarig för. Kent har själv varit marknadsansvarig så han är mycket intresserad av försäljning och marknadsandel. Han vill diskutera orsaker till förändringar och de områden som har lägst marknadsandel är extra intressanta att förstå. Kvalitetsmål och bygget har hans bror Stefan ansvar för och till sin hjälp har han regionchefer. Utöver kundnöjdhet, försäljning och kvalitet har de även årets resultat som nyckeltal. “Har vi missnöjda kunder så säljer vi mindre. Får vi nöjda kunder så kommer det övriga av sig självt.” Det är främst enbart årsresultatet som kommuniceras ut i organisationen. “Alla vet att det är ett stabilt företag.”
Om målen uppnås menade Kent att de anställda inte behöver fundera på att bli av med jobbet. Om Älvsbyhus fortsätter att göra bra resultat och nå målen så är jobbet säkert. Kent berättade även att de har kommunicerat till de anställda att om de tvingas dra ner ytterligare så kan de
Värderings-styrmodeller Gränsskapande styrmodeller Diagnostiserande styrmodeller Interaktiva styrmodeller Affärsstrategi
Figur 4.3 Gränsskapande styrmodeller
Värderings-styrmodeller Gränsskapande styrmodeller Diagnostiserande styrmodeller Interaktiva styrmodeller Affärsstrategi
- 29 -
behöva stänga en fabrik. För Kent som vd eller chef betyder det att han gör sitt jobb om målen uppnås. “Jag ser ju inte det här som ett chefsjobb knappt, utan det är mitt liv. Jag är uppfödd i huset som står på andra sidan järnvägen. Jag har jobbat på företaget sedan jag var 16 år. Det här fick jag redan i modersmjölken.” Han berättade även att han är en tävlingsmänniska och vill vinna och bli bättre. “Det är väl drivet som gör att man är kvar.” När vi frågade om belöning berättade han att han har en bonus som baseras på bolagets lönsamhet, men att det inte spelar någon roll och att han skulle göra samma jobb ändå. Vidare sa han även att hans bror Stefan, försäljningscheferna och säljarna har olika bonussystem.
4.3.4 Interaktiva styrmodeller
Kent berättade att kollektivarna i produktionen jobbar på ackord och att nackdelen med det i så fall är att man sköter sitt eget och inte samarbetar med andra. De utbildar vissa anställda i fabriken till “hoppare” som får lära sig flera arbetsuppgifter om ordinarie skulle bli sjuk och dessa får därmed ett mer varierat arbete. Hos tjänstemännen på kontoret är det mer arbetsrotation sa han. Varje avdelningschefs uppgift är att se till att det är fler än en som kan jobbet och det ska finnas tydliga befattnings-beskrivningar på det mesta.
När vi frågade honom om hur han ansåg sin relation som vd eller chef till de anställda är så skämtade han och sa “management by fear”, men tillade sedan att han försöker vara en i gänget och har ett mål att skapa en familjekänsla. Hans målsättning är även att gå runt mer och träffa de i fabriken också. “Ingen är mer värd än någon annan. Alla är med och bidrar.”
Kent berättade att de förut inte hade någon renodlad personalchef, men i och med den de anställde för några år sedan så kom den personen in med nya ögon. För att skapa bättre relationer mellan de anställda har personalchefen börjat styra upp afterwork och julluncher med mer innehåll än endast en lunch med exempelvis musik och så vidare. Sedan många år tillbaka har företaget även en personalstiftelse dit det läggs ett antal 100 000 kronor per år, stiftelsen träffas cirka tre gånger per år. De har även en diskussionsgrupp för personalens förmåner och ordnar personalfester vartannat år. I maj 2014 åker alla anställda och deras respektive till Stockholm på 70 års jubileum. Utöver detta försöker de fokusera mycket på informationsutbyte och att främst arbetsledarna ska föra ner informationen till sina avdelningar.
Kent berättade att de sedan många år tillbaka har en förslagsverksamhet där alla har möjlighet att framföra förslag till förbättringar. Kent menade även att de har tryckt på att arbetsledarna i fabriken ska samla sina avdelningar med jämna mellanrum för att hålla information och ha allmän frågestund. Han erkände också att en del i fabriken säger att de aldrig får veta någonting, men att företagets målsättning är att bli bättre på det.
Värderings-styrmodeller Gränsskapande styrmodeller Diagnostiserande styrmodeller Interaktiva styrmodeller Affärsstrategi
- 30 -