Vårt empiriska material visar att Älvsbyhus är ett lönsamt tillverkningsföretag. Verkställande direktören berättade att de har högst marknadsandel i Sverige, vilket gör företaget till Sveriges största småhustillverkare, som de också har varit de senaste 14 åren. Enligt Simons (1995a) är en förutsättning för lönsamhet att företaget styr utifrån de fyra separata styrmodellerna på ett effektivt sätt, men Älvsbyhus är ett exempel på att det inte är nödvändigt, vilket kommer att beskrivas och analyseras nedan.
Vår analysmodell kommer fungera som en sammanfattning av empirin, där de viktigaste resultaten av intervjuerna presenteras. Modellen ska visa skillnader i vd:ns, chefernas och de anställdas uppfattningar utifrån Simons fyra styrmodeller och även beskriva i vilken utsträckning Älvsbyhus använder sig av respektive styrmodell. Vårt analysarbete grundar sig på de olika medarbetarnas uppfattningar, som tillsammans med vår teoretiska referensram, hjälper oss att svara på i vilken utsträckning företaget använder sig av Simons styrmodell. Analysarbetet stöds även av andra relevanta teorier.
5.1.1 Värderingsstyrmodeller
Skiljer sig ledningens och de anställdas uppfattningar åt gällande styrningen?
Den verkställande direktören kunde affärsidén och visionen, och har försökt fokusera på att kommunicera ut dessa. Han berättade att de inte har några speciella målformuleringar, men kände till värdeorden. För att kommunicera ut målen och värderingarna används veckobrev, informationsmöten och personaltidningen. En målsättning är dock att bli bättre på att förmedla intern information. Majoriteten av besluten tas i ledningsgruppen och vd:n hoppas att han uppmuntrar till kreativitet i och med företagets förslagsverksamhet.
Majoriteten av cheferna kände till affärsidén. Företaget har flera målformuleringar, men cheferna upplevde inte att de har stor inblick i dessa. Flertalet menade att företaget har mer långsiktiga
I
Värderings- styrmodeller - Vd - Chefer - Anställda
Gränsskapande styrmodeller - Vd - Chefer - Anställda Diagnostiserande styrmodeller - Vd - Chefer - Anställda Interaktiva styrmodeller
- Vd - Chefer - Anställda ANALYS Figur 5.1 Analysmodell
- 47 -
mål i form av visionen. En del av cheferna berättade att målet rent allmänt är att generera vinst och sälja många hus. För att uppnå målen gör alla sitt bästa i sitt arbete. Två av cheferna kände till värdeorden och de övriga fick vi hjälpa på vägen. De hade däremot lika uppfattningar om värdeorden, och för att kommunicera ut målen och värderingarna använder de sig av veckobrev och vecko- eller månadsmöten. Det är korta beslutsvägar i företaget och de anställda kan vara med och påverka besluten, exempelvis genom förslagsverksamheten, men flertalet av besluten tas i ledningsgruppen. Vissa chefer hoppas att de uppmuntrar till kreativitet, andra menade att de inte tänker på att göra det eller att de kan bli bättre på det och en menade att det sker genom förslagsverksamheten.
Det var inte många anställda som kände till företagets mål och affärsidé. Många fick med viktiga ledord från affärsidén såsom kvalitet och prisvärda hus, men majoriteten berättade att de var osäkra på vad företaget egentligen har för målsättningar. För att uppnå målen gör alla sitt bästa – företaget har duktiga säljare och företaget arbetar med kvalitet samtidigt som de erbjuder prisvärda hus genom att de är duktiga på att hålla nere kostnaderna. Värdeorden kände de anställda inte till, men de hade liknande uppfattningar när de fick höra om dem. Målen och värderingarna kommuniceras av vd:n några gånger per år. De anställda berättade att de kan påverka sina egna arbetsuppgifter och komma med förslag som andra beslutar om. Uppmuntran till kreativitet upplevs inte, av de anställda, som något som ledningen kontinuerligt arbetar med. De kan komma med nya idéer som cheferna lyssnar på, men det är ingenting som uppmuntras regelbundet. Ackordssystemet upplevdes olika av två anställda. Den ena tyckte att systemet uppmuntrar till kreativitet, medan den andre menade att systemet leder till att man gör sitt och därmed inte uppmuntrar till kreativitet.
Vi har uppmärksammat att det fanns olika uppfattningar mellan en chef och en anställd angående de anställdas delaktighet vid beslutsfattande. Chefen sa att de nästan alltid pratar med de som gör jobbet, så att det slipper backa. Medan den anställde berättade att det har hänt att det beslutats om saker och sedan upptäckts efteråt att det inte går att lösa problemet på det sättet, vilket innebär mer jobb än om de hade frågat de anställda först.
Använder sig Älvsbyhus av värderingsstyrmodeller och i så fall i vilken utsträckning? Simons (1995a) menar att värderingsstyrning handlar om att företagets anställda ska känna till företagets affärsidé, vision och kärnvärderingar. Detta ska förmedlas av ledningen genom kommunikation på ett sätt som ska främja delaktighet och kreativitet hos företagets medarbetare (ibid). Vår uppfattning är att Älvsbyhus affärsidé och vision är välformulerade och att de, till viss del, kommuniceras ut i organisationen. En slutsats vi kan dra är att ledningen försöker kommunicera ut affärsidén och visionen och att det främst sker på informationsmöten, men att problemet är att det inte når fram till samtliga anställda på ett sådant sätt att de tar till sig orden. Affärsidén och visionen finns även formulerade i medarbetarhäftet, men många av de anställda som arbetat länge på företaget har inte tagit del av häftet, eftersom det inte fanns när de började på företaget. Älvsbyhus kärnvärderingar eller värdeord är inte något som kontinuerligt kommuniceras ut och av de material vi har tagit del av, är det i ett av företagets veckobrev som
- 48 -
värdeorden har kommunicerats. Företagets vd berättade att: “Vi har inte särskilt mycket vackra beskrivningar, målformuleringar och annat, utan sunt bondförnuft har fått styra det här bolagets utveckling under alla dessa år.”
Enligt Simons (1995a) är det viktigt att i komplexa företag, som har många avdelningar, kommunicera ut målen och strategierna som företaget har, men Älvsbyhus är ett exempel på att det inte är nödvändigt för att nå lönsamhet. Företaget är framgångsrikt, men ingen kände till företagets målformuleringar som finns nedskrivna i medarbetarhäftet. Några av cheferna kunde beskriva målen övergripande, men menade att företaget inte direkt arbetar mot några tydligt formulerade målsättningar. Vår uppfattning är att de chefer och anställda som inte kunde målen istället berättade generella mål som företag har, som exempelvis att generera vinst och sälja så många hus som möjligt. Dessa mål kan man som chef eller anställd gissa sig till eller anta, vilket tyder på att kommunikationen behöver bli tydligare på företaget. Älvsbyhus är ett komplext företag med flera olika avdelningar och kommunicerar inte ut målen på ett tillräckligt sätt, eftersom alla inte känner till dem, men är ändå ett lönsamt företag.
Att man som anställd känner till företagets mål och värdeord bidrar till mer motiverade medarbetare som känner sig mer delaktiga i arbetet mot att nå målen (Simons, 1995a). Simons (1995a) berättar om en studie av John Kotter (1990) som bland annat visar på att det är viktigt att varje medarbetare ska veta hur de kan delta i arbetet för att nå företagets mål. En tydligt uttalad vision, att varje medarbetare kan avgöra hur denne deltar i arbetet mot visionen och att belöning ges bidrar till motiverade medarbetare (ibid). Utifrån intervjuerna är vår uppfattning att Älvsbyhus har en del medarbetare som inte är särskilt motiverade. Det finns inga specifika mål för varje medarbetare och ingen särskild belöning ges om målen uppnås. Älvsbyhus har däremot börjat arbeta med att målsätta avdelningsvis, men det finns många förbättringsmöjligheter på området enligt respondenterna. Varje medarbetare är i nuläget inte medveten om hur denne deltar i arbetet mot visionen. Visionen har ledningen försökt kommunicera ut i organisationen och den är välformulerad. Vår uppfattning är att den är relativt kommunicerad bland cheferna, men det var inte många anställda som berättade om den. Företaget har inte några klara strategier eller metoder för att uppnå företagets mål, men försöker arbeta med att förbättra kommunikation och informationsspridning för att uppnå målen. Det var många anställda som menade att de skulle känna sig mer motiverade om de fick någon form av belöning, exempelvis genom uppmuntran och beröm. Detta stärker teorin om att belöning bidrar till mer motiverade medarbetare (Simons, 1995a). Marginson m.fl. (2014) menar att uppsatta mål och en känsla av personlig tillfredsställelse leder till motivation. Individer som uppfattar sig vara kompetenta och kapabla att uppnå mål kommer öka deras ansträngningar när de möter utmanande mål (bid). Marginson m.fl. (2014) menar vidare att när individerna har uppnått målet kommer de även känna en tillfällig tillfredsställelse, för att sedan utmana sig själva genom att sätta nya högre mål. Vi har inte tittat på om motivation leder till bättre prestation och kan därmed inte dra några slutsatser gällande detta.
- 49 -
Flertalet av cheferna kunde inte beskriva värdeorden och ingen av de anställda kände till dem, men då vi nämnde dem gav både cheferna och anställda ungefär likadana uppfattningar. Detta är troligtvis för att ledningen och de anställda, trots att värdeorden inte tagits fram till 100 % och inte kommunicerats ut, ändå känner till företaget och vet vad det står för innehållsmässigt, men att de inte kan sätta specifika ord på det. Change Dynamics (2014) menar att ett företags värdeord endast bör vara några stycken, max fem. Ordet ska ha en kortfattad beskrivning av vad det innebär och som alla, både medarbetare och externa intressenter, kan förstå (ibid). Enligt Change Dynamics (2014) ska värdeorden hjälpa kunderna att se skillnader mellan företag som arbetar på liknande marknader, men även hjälpa medarbetarna att se vad som skiljer de åt från deras konkurrenter. Fler och fler studier visar att framgångsrika företag sätter stor betoning på deras värdeord (ibid). Vårt empiriska resultat tyder på att framställningen och kommunikationen av värdeorden är under arbete. Anthony & Govindarajan (2007) beskriver institutionell teori som menar att organisationer känner en press från sin omgivning att införa och tillämpa modeller och tekniker för styrning. Det är inte i första hand för att bli effektivare eller bättre, utan för att uppfattas som legitima av sin omgivning (ibid). Många framgångsrika företag använder värdeord (Change Dynamics, 2014), och därför har Älvsbyhus kanske känt en press från omgivningen att ta fram egna värdeord och därefter kommunicerat de innan de var helt framställda och beslutade. Enligt Simons (1995a) krävs det i dagens företag alltmer kompetens med högre förväntningar av personlig utveckling som följd, därmed finns ett ökat behov av värderingsstyrmodeller. En anställd på Älvsbyhus lyfte fram denna tanke. Han berättade att de villkor som företagets anställda som jobbat i 25 år ställer, inte är samma villkor som en ny generation kommer ställa. Personlig utveckling och större variation i rutinarbetet kommer efterfrågas av dessa. Den anställde ifrågasatte lönesystemet och menade att samarbete, delaktighet och kreativitet inte främjas genom ackordslön.
Tanken med värderingsstyrmodeller är att ledningen ska främja kreativitet och delaktighet hos de anställda (Simons 1995a). Uppmuntran till kreativitet uppfattades olika av cheferna. Några menade att de lyssnar på sina anställda, medan andra relativt nyanställda chefer beskrev att de tänker på att uppmuntra till nya tankesätt och idéer, men att företaget i stort präglas av tradition och arbetssätt som företaget alltid använt sig av. Enligt vår uppfattning är inte delaktighet vid beslutsfattande och kreativitet något som företaget arbetar aktivt med och är heller ingenting som generellt förväntas av medarbetarna.
Ett problem med värderingsstyrmodeller är att fokuseringen blir för bred (Simons, 1995a), men eftersom Älvsbyhus är präglat av tradition, kommunikationen i företaget inte har fungerat på bästa sätt och att man alltid har gjort på ett visst sätt, så anser inte vi att fokuseringen blir för bred eftersom värderingsstyrmodeller inte existerar i så stor utsträckning på företaget. Eftersom fokuseringen inte är för bred så behöver inte heller gränsskapande styrmodeller finnas i så stor utsträckning, vilket det inte heller gör.
- 50 -
5.1.2 Gränsskapande styrmodeller
Skiljer sig ledningens och de anställdas uppfattningar åt gällande styrningen?
Den verkställande direktören, cheferna och de anställda hade liknande uppfattningar om företagets gränser och regler. Det handlar om sunt förnuft och reglerna kommuniceras ut via företagets medarbetarhäfte. De anställda ansåg att kommunikationen av reglerna knappt existerar och många av de anställda hade inte tagit del av medarbetarhäftet eftersom de arbetat så länge på företaget. Vd:n och cheferna nämnde att reglerna även kommuniceras till den person det berör på förekommen anledning och vid behov även via veckobreven, medan många anställda inte hade någon kännedom om vilka nedskrivna regler som finns.
Använder sig Älvsbyhus av gränsskapande styrmodeller och i så fall i vilken utsträckning? Simons (1995a) menar att chefer ska fokusera på att tala om vad de anställda inte får göra, vilket uppmuntrar medarbetarna att vara kreativa i sitt arbete, men med vissa begränsningar som underlättar arbetet mot att nå företaget mål. Det kan vara förbjudna handlingar som intressekonflikter, aktiviteter som strider mot lagen och handlingar som kan avslöja företagshemligheter (ibid). I medarbetarhäftet kommuniceras företagets regler, där framkommer exempelvis en regel om att de inte får avslöja företagshemligheter. Byggbranschen har även flertalet bygglagar att följa, vilka skiljer sig åt mellan länderna som de är verksamma i. Både cheferna och de anställda menade att reglerna som finns på företaget, såsom interna och bemötande mot kunder, innebär sunt förnuft och att de därför inte kommuniceras ut kontinuerligt.
Gränser för beteende brukar skapas av ledningen när osäkerhet kring miljö är hög eller när den interna tillförlitligheten är låg (Simons, 1995a). Många anställda och chefer beskrev att det inte finns något större behov av kommunicerade regler eftersom flertalet medarbetare arbetat flera år på företaget. Vår uppfattning är att när oväntade situationer uppstår så vet medarbetarna vad som ska göras på grund av traditionen och erfarenheten. En chef nämnde även att reglerna inte är något som diskuteras och tas upp i forum. Chefen ansåg att anledningen till detta var att det inte finns några oklarheter kring dessa. Reglerna brukar dock kommuniceras på förekommen anledning, via veckobrev, då ledningen känner en viss osäkerhet kring den interna tillförlitligheten genom att någon anställd brutit mot någon regel. Men generellt verkar tillförlitligheten ligga på en rimlig nivå, eftersom cheferna och avdelningarna i stort sett litar på att alla gör sitt bästa arbete. På grund av detta är vår uppfattning att ledningen inte behövt skapa alltför tydliga gränser för medarbetarnas beteende.
Enligt våra empiriska resultat drar vi slutsatsen att gränser för beteende inte fyller en viktig funktion i företagets sätt att styra. Älvsbyhus är ett tillverkningsföretag med en tradition som sitter i väggarna och medarbetarna har många års erfarenhet, vilket gör att företaget inte använder sig av värderingsstyrning som behöver begränsas i så stor utsträckning. Företagets regler kommuniceras genom medarbetarhäftet vilket vi anser vara tillräckligt. De nyanställda får
- 51 -
därmed ta del av reglerna som kommuniceras där och de som har arbetat länge på företaget vet vad som gäller.
Utöver gränser för beteende ska också gränser för strategi identifieras (Simons, 1995a). Älvsbyhus strategi är att konkurrera utifrån en lågkostnadsstrategi – de är kostnadseffektiva och erbjuder marknadens lägsta pris. Gränser för strategi visar hur de ska konkurrera på marknaden och stärka sin position (Simons, 1995a). Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre (2005) berättar om Porters styrteori som beskriver hur man ska bemöta yttre hot och för att beräkna lönsamhet kan man arbeta med två huvudsakliga faktorer: kostnader eller prissättning. Porter menar att framgångsrika företag antingen minimerar kostnaderna eller maximerar priset, och att om man skulle göra båda så skulle man bli “stuck-in-the-middle” med en otydlig strategisk identitet. Lågkostnadsstrategin innebär att man strävar efter att ha lägsta kostnaden i branschen. Detta uppnås genom skalfördelar, goda relationer till leverantörer, kostnadsdiskussion av personal och kapital, utveckling av arbetsprocesser med mera. Differentieringsstrategin bygger däremot på att företaget ger sin produkt unika egenskaper och differentierar den från konkurrenternas produkter, vilket i sin tur gör att de kan ta ut ett högre pris (ibid). Älvsbyhus erbjuder inte differentierade produkter med individuella lösningar, utan satsar på att vara “enkla” och prisvärda. Vi anser att Älvsbyhus är en av få hustillverkningsföretag i Sverige som konkurrerar med en lågkostnadsstrategi, vilket gör det förståeligt att kunder som efterfrågar funktionella hus till ett bra pris vänder sig till Älvsbyhus. Det finns inte mycket att tillägga om deras strategi – den är lönsam och strategin verkar fungera.
5.1.3 Diagnostiserande styrmodeller
Skiljer sig ledningens och de anställdas uppfattningar åt gällande styrningen?
Den verkställande direktören menade att mätning och analyser av målen främst görs av ledningsgruppen och att de tittar på kundnöjdhet, försäljning, marknadsandel, kvalitet och årets resultat. Om målen uppnås har de anställda en trygghet i att de har kvar jobbet. Vd:n själv, tillsammans med vice vd:n, försäljningscheferna och säljarna, har olika bonussystem.
Många chefer menade att mätning och analyser inte är företagets starka sida, men att det beror på vilken avdelning det gäller. Det finns produktionsmål som kommuniceras i veckorapporter och kvaliteten mäts bland annat genom besiktningsprotokoll. Försäljningsavdelningen mäts bland annat genom försäljningsbudget och marknadsandel. Marknadsavdelningens prestationsmått är i form av antal besök på hemsidan och Facebook samt antal katalogbeställningar. Cheferna berättade att kommunikationen kring om målen uppnåtts eller inte kan förbättras. Kundnöjdhet är däremot något de fokuserar på att mäta och följa upp med ständiga undersökningar. Ekonomiavdelningen använder sig även av ekonomiska nyckeltal såsom sysselsatt kapital och soliditet. Om målen uppnås innebär det att de anställda och cheferna får behålla sitt jobb. Det finns inget bonussystem förutom för försäljningsavdelningen.
Majoriteten av de anställda var inte medvetna om hur mätningen sker av målen och ansåg att efterföljning saknas. En anställd menade att mätningen sker genom in- och utstämpling. En
- 52 -
annan berättade att den styrs på deadline. Några andra anställda menade att företaget tittar på försäljning, kundnöjdhet och kvalitet. De anställda berättade att dessa mått inte kommuniceras ut särskilt väl i organisationen. Om målen uppnås betyder det att de anställda har kvar jobbet och känner en stolthet att arbeta på företaget. En anställd såg ackordssystemet som en belöning i och med att ju mer man jobbar desto mer tjänar man, medan en annan anställd menade att om de hade haft ett annat lönesystem så hade företaget kunnat styras bättre. Om målen inte uppnås så blir det mer bekymmer, oftare möten och de anställda förväntar sig varsel.
Använder sig Älvsbyhus av diagnostiserande styrmodeller och i så fall i vilken utsträckning?
Simons (1995a) menar att diagnostiserande styrmodeller fokuserar på att säkerställa att organisationens mål uppfylls. Det behövs mål som genomsyrar hela organisationen för att strategin ska uppnås och dessa behöver mätas och analyseras (ibid). Marginson m.fl. (2014) menar att prestationsmått möjliggör för ledningen att översätta strategin i mätbara mål så att de anställda lättare ska kunna relatera, men då är det även viktigt att dessa mål kommuniceras i organisationen. Simons (1995a) menar att i den dagliga verksamheten tas många beslut av de anställda och ledningen behöver säkerställa att dessa beslut tas i linje med företagets gemensamma mål. En risk för Älvsbyhus är att anställda som tar beslut som rör deras arbetsuppgifter inte görs i enlighet med företagets övergripande mål, då dessa, som sagt, inte är kommunicerade i hela organisationen. Eftersom Älvsbyhus inte har väl kommunicerade mål så är det även svårt att ha mått för de målen. Företaget använder sig till viss del av prestationsmätning, men använder inte mått som varje avdelning känner till och kan relatera till. Företaget mäter främst kundnöjdhet, försäljning och kvalitet. Företaget använder sig också av