Det genomfördes intervjuer med sju chefer från olika avdelningar på Älvsbyhus huvudkontor. Nedan sammanfattas deras åsikter i varje styrmodell utifrån svaren de gav på frågorna som vi ställde.
4.4.1 Värderingsstyrmodeller
Cheferna hoppas att alla i företaget känner till Älvsbyhus affärsidé och en berättade att: “Affärsidén är klockren och har funnits länge”. En annan menade att företaget genom åren har visat sig ha en stark och hållbar affärsidé. Alla chefer kunde affärsidén mer eller mindre och fick tillsammans med alla viktiga delar av den, det vill säga kvalitet, marknadens lägsta pris, 1-1,5 plans hus, källarlösa och att husen är av trä. En av cheferna beskrev att affärsidén är att bygga ett bra och fint hus, men tillade sedan att de ska vara positiva mot kunderna, sälja ett bra och funktionellt hus till ett bra pris, och sa till sist att husen ska säljas till marknadens bästa pris.
En chef som sitter i ledningsgruppen berättade att de just nu diskuterar om företagets mål och delmål, eftersom målet som Älvsbyhus har är ett mer långsiktigt mål i form av den gemensamma visionen, men att de jobbar med att målsätta avdelningsvis. En annan i ledningsgruppen beskrev att företaget har flera olika mål, men att: “Bolagets målsättning har väl egentligen mynnat ut i en form av vision.” Ett produktionsmål som företaget har är att ha full produktion i alla anläggningar. En annan målsättning, som även bygger på affärsidén, är att vara det mest prisvärda alternativet. Vidare berättade chefen att en relativt ny målsättning är att göra kunderna till nöjda ambassadörer som kan prata gott om Älvsbyhus och inte negativt. “Ni har säkert hört talas om att bolaget har fått stå ut med ganska mycket skräp i media. Efter det som hände formulerades därför en målsättning om att göra kunderna till nöjda ambassadörer.” Några andra chefer sa att företagets mål är att generera vinst, sälja så många hus som möjligt eller att vara så stora som möjligt, men inte nödvändigtvis störst. Två chefer menade att målet som de siktar på just nu är att fylla alla fyra fabriker och att därmed ha en produktion på 2 400 hus per år.
En chefs uppfattning var att visionen och affärsidén inte betyder någonting om ingen känner till dem och berättade att de arbetar mycket med att kommunicera ut dessa till företagets anställda, men att de fortfarande kan bli bättre och speciellt på individnivå. Enligt chefen arbetar företaget för att uppnå målen genom att alla gör sitt för att husen ska säljas och tryckte på att det är viktigt att försäljningsavdelningen “slimmar” säljarna med piska och morot, att marknadsavdelningen hittar rätt marknadsaktiviteter och att teknikavdelningen arbetar för att anpassa produkten till omvärlden och vad som efterfrågas. Två av cheferna berättade att företaget arbetar mycket med kommunikation och informationsspridning. En annan chef menade att arbetet mot att uppnå målen förut skötte sig mycket på automatik, men att det idag är sämre tider och att de behöver
Värderings-styrmodeller Gränsskapande styrmodeller Diagnostiserande styrmodeller Interaktiva styrmodeller Affärsstrategi Figur 4.6 Värderingsstyrmodeller
- 31 -
lägga ner mer arbete på exempelvis produktutveckling. En av cheferna visste inte hur företaget arbetar för att uppnå målen, men sa ändå, när vi frågade hur chefen deltar i arbetet, att den sköter sina arbetsuppgifter, köper rätt kapital, ser till att det flyter på och är anträffbar. En chef berättade att: “Enligt min uppfattning sätter vi sällan upp några klara strategier eller konkreta metoder för att nå någon form av måluppfyllelse. Där tycker jag personligen att vi har lite grann att jobba med, börja jobba på ett annat sätt helt enkelt.” Ledningsgruppen, där chefen även sitter med, försöker staka ut någon form av färdväg eller riktlinje, och chefen försöker bidra med så mycket som möjligt för att därefter föra det vidare till sin egen avdelning. “Jag har givetvis ett stort ansvar som ekonomichef, och om vi nu ska vara det mest prisvärda alternativet så gäller det att hålla kostnadsnivån i schack.” Chefen försöker arbeta i samma riktning som företagets mål pekar.
Älvsbyhus ledningsgrupp har nyligen tagit fram sju värdeord som beskriver vad företaget står för. Vi frågade om cheferna kände till värderingarna och hur de anser att företaget arbetar för att nå värdeorden. Ett par av cheferna sitter själva med i ledningsgruppen och har varit med och tagit fram värdeorden. Två av samtliga chefer vi har intervjuat kunde det väsentliga innehållet av värdeorden, medan vi fick hjälpa de övriga på vägen. Två av cheferna berättade att de just nu arbetar med värdeorden och att de inte är helt bestämda, eventuellt att de inte ska ha alla sju värdeorden.
När vi frågade hur företaget arbetar för att uppnå värdeorden var alla chefer eniga. Cheferna berättade att värdeordet trygghet har flera perspektiv, dels mot medarbetarna och dels mot kunderna. Älvsbyhus är en väldigt trygg arbetsgivare eftersom det är ett stabilt företag med lång erfarenhet; medarbetarna får sin lön och det bedrivs ny personalpolitik till skillnad från förut. Företagets erfarenhet i branschen kopplar till värdeordet tradition, som syftar till att Älvsbyhus har gjort på samma sätt sedan 1960, byggt hus i över 50 år, har många års erfarenhet och att det är tredje generationen. En chef berättade att: “Det är ett familjeföretag sedan farfar grundade det. Traditionen sitter i väggarna och ska göra det.” En chef beskrev att tradition skapar en trygghet och även går ihop med stark ekonomi. Stark ekonomi är ett värdeord som syftar till kostnadsmedvetenheten, företagets lönsamhet, att de säljer många hus, inte går i konkurs och inte har några ekonomiska bekymmer. En chef menade att: “Stark ekonomi blir i sin tur en trygghet.” En annan menade att stark ekonomi kommer med tiden och ställer sig frågan om stark ekonomi ska vara ett värdeord. Värdeordet prisvärt hör till företagets affärsidé. Älvsbyhus håller nere kostnaderna och gör stora inköp. De hade väldigt bra nyckeltal förra året och kostnadsmedvetenheten genomsyrar hela organisationen. En chef berättade att: “Husen är prisvärda och det finns ingen konkurrent som är i närheten.” Funktionellt och kvalitet syftar till att uppnå kundens förväntningar. Produktionen har olika kontrollsystem, sorterar på kvalitet och de har kvalitetsansvariga som besiktar alla hus. En chefs uppfattning var att: “Man köper nog inte ett Älvsbyhus för att man vill styla och visa att man har mycket pengar, utan man köper det för att det är funktionellt.” Många andra chefer menade även detta. En chef beskrev att den kvalitativa målsättningen finns på företaget, och att det kommuniceras ut väl i produktionslinjen
- 32 -
vilken kvalitet som gäller och hur jobbet ska utföras för att uppnå någon form av kvalitetsförsäkring. Älvsbyhus arbetar mycket med att få nöjda kunder, strävar efter det och är idag bättre på reklamationer. Cheferna menade att nöjda kunder är det viktigaste och att kundnöjdheten är en av företagets stora målsättningar, men kanske inte något som man bör ha som värdeord.
En av cheferna menade att stark ekonomi och nöjda kunder är konsekvenser av de övriga värdeorden, och även att tradition är förknippat med trygghet då orden går ihop med varandra. En annan berättade att: “De här mjuka värdena är nytt för företaget och har ju aldrig kommit upp på bordet. Vi har väl sagt att vi ska utforma tre och försöka hålla isär dem så att de inte går ihop med varandra.” Chefen berättade vidare att värdeorden är något som ledningsgruppen håller på att arbeta med och anser att det är bra. “Men då ska det kommuniceras ut i organisationen så att det sprids, både internt och externt.”
Vad cheferna gör för att de anställda ska känna till företagets mål och värderingar fungerar på olika sätt beroende på vilken avdelning det gäller. En av cheferna berättade att det handlar om intern kommunikation, och försöker informera sina anställda om det som tas upp på ledningsgruppsmötena, som sker var sjätte vecka. “Vi har månatliga möten där vi pratar om utvecklingen och vad som komma skall och jag försöker hela tiden ha en öppen dialog med medarbetarna, det är en ständig process det där med kommunikationen.” En chef sa att det sker genom företagets informationskanaler, veckobrev, produktionsledningsgrupp och ledningsgrupp. En annan chef berättade att det sker på konferenser/möten två gånger per år, men även att säljarna har lång erfarenhet och känner till grunderna. Två chefer sa att information om mål och värderingar sker muntligt varje vecka om någon frågar, och att affärsidén och visionen kommuniceras på avdelningens månatliga möten samt på enskilda möten med de anställda. En annan chef sa att det sätts upp på anslagstavlor och förmedlas genom veckobrev, men menade att det är ingenting som denne tänker på att förmedla. ”Det är mer ledord som de får höra från ledningen vid informationer.” En chef berättade att den har ett kort möte med sina anställda varje morgon där de pratar igenom vad som hänt dagen före. ”Jag som chef delegerar till dem och litar på att de gör det de ska.”
Cheferna ansåg att de anställda inte är speciellt delaktiga vid beslutsfattande, men att de kan vara med och påverka på andra sätt exempelvis genom förslagsverksamheten. Kollektivarna i produktionen kan exempelvis inte påverka om Älvsbyhus ska bygga en till fabrik eller ta fram en ny husmodell. De anställda ska egentligen inte ha den befogenheten, men cheferna menade att de tar till sig av de anställdas åsikter. En av cheferna berättade att de nästan alltid pratar med de som gör jobbet så att de slipper backa. Företaget är inte speciellt byråkratiskt, man kan gå till vd:n direkt och ett beslut kan gå igenom på fem minuter. “På andra företag kanske man ska igenom ledningsgrupper och det kan ta lång tid att fatta beslut. Kent står öppen för alla och man behöver inte boka tid.” En annan chef ansåg att företaget kan bli bättre på att skapa delaktighet och engagemang, och tyckte inte att det finns någon struktur som gör det lätt att ta sig fram och räcka upp handen. “Det är ganska mycket var och en gör sitt. Vi har blivit bättre, men vi har
- 33 -
fortfarande kvar att göra på delaktighet och vi-känsla.” En av cheferna ansåg att de anställda kan vara delaktiga till viss del. “Beslut om vilken riktning bolaget ska ta så, nej. På min avdelning, om vi ska ta något beslut som bara berör vår avdelning så är de givetvis involverade i det och jag överlåter gärna det beslutsfattandet till dem. På den nivån, så ja.”
På frågan om cheferna uppmuntrar till kreativitet hos de anställda har svaren varit olika. En av cheferna berättade att: “Jag hoppas verkligen det, att jag uppmuntrar till frihet och ansvar och att man vågar tänka lite grann utanför boxen.” På företaget faller man ofta tillbaka på tradition och tittar mycket i backspegeln och gör som man alltid har gjort. Chefen anser att företaget kan bli bättre på att utmana tanken och arbetssättet och se om det finns någon bättre lösning istället för att gå i samma fotspår hela tiden. En annan chef tänker inte på att uppmuntra till kreativitet hos de anställda och berättade att den tycker om kreativitet, men är dålig på att uppmuntra till det. En chef sa att den gör det till viss del på månadsmöten och individuella samtal, men kan bli bättre. Två av cheferna menade att de har en öppen dialog med de anställda, och chefernas befogenhet gör att de anställda känner en tilltro till cheferna och på så sätt har en möjlighet att våga vara kreativa. En annan ansåg att företaget har ett system för att främja kreativitet i och med förslagsverksamheten, som denne chefen sa är till för alla.
4.4.2 Gränsskapande styrmodeller
Cheferna berättade att saker som inte får göras på företaget är väldigt mycket sunt förnuft. Om någon är öppet nazistiskt lagd, berikar sig på bolagets bekostnad eller stjäl saker så får de sparken samma dag. Sedan får de exempelvis inte heller bedriva industrispionage, bedriva politisk propaganda, utföra privat bilkörning på fabriksområdet och tacka ja till saker utan vd:ns godkännande. Det finns regler för hur de ska hantera journalister och även hur de ska representera Älvsbyhus mot utomstående, exempelvis att inte klä sig i arbetskläder från andra husleverantörer. De har även en drog- och alkoholpolicy som återfinns i medarbetarhäftet. Cheferna berättade att de övriga reglerna även kommuniceras genom detta häfte, men även vid personliga samtal då det anses nödvändigt. En av cheferna berättade att ledningsgruppens medlemmar ska informera sina avdelningar om reglerna, medan en annan menade att reglerna finns i ett skriftligt dokument som hamnar i en fil på datorn och sedan ligger där. “Reglerna är ingenting som tas upp i forum eller till diskussion. Det kanske skulle behöva göras, men vi har inga större problem med det så det kanske är därför det inte tas upp.”
Värderings-styrmodeller Gränsskapande styrmodeller Diagnostiserande styrmodeller Interaktiva styrmodeller Affärsstrategi
- 34 -
4.4.3 Diagnostiserande styrmodeller
Mätning och analyser på om företagets mål uppnås eller inte finns mer eller mindre på företaget, och beror på vilken avdelning det gäller. Produktions- och byggchefen har produktionsmål, vilket kommunicerar de x antal hus de ska producera per vecka och fabrik. “Vi jämför inte bakåt, utan snarare framåt” berättade vice vd, som även är produktions- och byggchef. Produktionsmålen kommuniceras i veckorapporter och det är fabrikschefen som är ansvarig för dessa, i övrigt sker kommunikationen muntligt av arbetsledarna. Om produktionen inte hör någonting från byggplatsen så förutsätter de att det blev bra, men de mäts även på att det ska bli så lite fel i besiktningsprotokollen som möjligt. Älvsbyhus tittar även på material- och personalkostnader, och varje dag ska exempelvis priserna på inkommande material ifrågasättas. För att hålla nere kostnaderna byter de inte ut maskinerna endast för att byta ut dem, utan kör tills de är helt slut och installerar därefter en ny. Försäljningsavdelningen har prestationsmåtten försäljningsbudget per distrikt och månad, årsförsäljning, antal beställningar, antalet bygglov, krediteringsgrad och marknadsandel. Försäljningschefen har en del ansvar för mätningen och kommunicerar detta till sina säljare och ledningsgruppen, men vd:n har det yttersta ansvaret. För marknadsavdelningen finns det inga uttalade nyckeltal som de följer efter, men deras delmål är antal besök på Älvsbyhus hemsida och Facebook-sida samt antal katalogbeställningar. Dessa kommuniceras till kundtjänst-medarbetarna och ledningsgruppen. Fyra chefer ansåg att Älvsbyhus är dåliga på uppföljning och inget de direkt håller på med. Eventuell analys på att målen inte har uppnåtts kan vara att det har gått ett år och ingen förändring har skett. “Hela organisationen är lite galen. Vi har ingen projektansvarig. Om man får ett projekt vill man att någon ska vara ansvarig, men det är lite luddigt. Efter ett möte tänker man ‘hoppas hon eller han gör det’. Där kan vi bli klart mycket bättre.” En chef berättade att det enda måttet de har är kundnöjdhet, men att det inte säger allt. En annan chef sa att det inte finns någon kommunikation om hur målen har uppnåtts eller inte. En chef berättade att vissa mål kan vara svåra att mäta, men att de flesta målen ändå är mätbara. “Kundnöjdheten är någonting som vi mäter och följer upp med ständiga undersökningar. Men det är lite luddigt allting, det är ingen tydlighet i vad vi egentligen har för mål. Det finns inga raka riktlinjer för vad som egentligen gäller. Det har ju fungerat och gått bra men jag menar, det kanske hade kunnat gå ännu bättre om man hade haft tydligare riktlinjer.” Företaget använder sig av traditionella ekonomiska nyckeltal som sysselsatt kapital och soliditet, men tittar även mycket på rörelseresultatet som används vid jämförelse med andra konkurrenter. Företaget har även egna nyckeltal, bland annat vinstavräknade hus och leveranser. Älvsbyhus nyckeltal skiljer sig mycket från konkurrenternas, exempelvis står rörelseresultatet i särklass högre än konkurrenternas. “I snitt är vi 10 % bättre än företaget som är tvåa.” De ekonomiska nyckeltalen ansvarar ekonomichefen uteslutande för. Kundnöjdheten ansvarar kommunikationschefen för och produktionen följs upp av produktionschefen som är ansvarig för kvalitetsmålen där och hur
Värderings-styrmodeller Gränsskapande styrmodeller Diagnostiserande styrmodeller Interaktiva styrmodeller Affärsstrategi
- 35 -
produktionen sköts. Ett annat nyckeltal som företaget använder sig av är orderstocken, som även kommuniceras ut till de anställda. Det sätts upp på anslagstavlan och kommuniceras även ut i veckobrev till samtliga i hela koncernen, i alla fall till alla tjänstemän. Orderstocken redovisas så att de anställda ska få en uppfattning om den byggs på eller blir mindre. Chefen berättade att det inte kommuniceras ut till de på golvet, eller möjligtvis att det sätts upp på någon anslagstavla. “Rent historiskt sett är min personliga uppfattning att ekonomiska mått har man varit väldigt återhållsam med, såväl externt som internt. Till och med i ledningsgruppen har det varit återhållsamt med ekonomisk information. Jag tror att det varit så vad gäller all information egentligen, det har varit återhållsamt, uppifrån och ner, till både tjänstemannasidan och produktionen”.
Om målen uppnås så innebär det att cheferna och de anställda har kvar jobbet. “Tidigare var det lite grann att de gick hem prick klockan 16. Våra anställda idag har en högre moral när det gäller att arbeta och stannar över ifall det behövs.” Någon typ av belöning som de anställda får kan vara en klapp på axeln och en kanelbulle någon enstaka gång. En av cheferna ansåg att: “En av våra största brister är att vi inte tar tillvara på humankapitalet/personalen.” Om målen inte uppnås så försöker de vara effektivare veckan därpå, trots allt måste kunden få sitt hus i rätt tid. En annan chef sa att de får skäll ifall målen inte uppnås. En chef menade att det inte innebär någonting för varken chefer eller anställda, det finns inga incitament för de anställda att arbeta hårdare, men chefen menade å andra sidan att de anställda nog inte känner till alla målen så de jobbar nog på i vanlig ordning. En av cheferna berättade att säljarna enbart jobbar på provision och får därför inget om de inte säljer något; men det finns heller inget tak. Försäljningschefen har ett slags bonussystem, men berättade att fokus inte ligger i det utan hur väl försäljningsbudgeten nås. Vice vd har en bonus på årsresultatet, men inte på produktionsmålen.
4.4.4 Interaktiva styrmodeller
Vissa chefer ansåg att det är bra relationer mellan avdelningarna och mellan anställda och chefer. Ett exempel på samarbete mellan olika avdelningar är produktions-ledningsmötet där alla fabrikscheferna, teknikchefen, inköpschefen, vice vd och vd har telefonmöte 1-2 gånger per månad. En chef berättade att företaget har olika forum där det byts ut erfarenheter, men att det inte är så mycket samarbete mellan avdelningarna då det exempelvis görs skillnader mellan försäljning/marknadsprocessen och
byggprocessen. Företaget har en öppen dörr-policy och medarbetarna kan lätt gå från avdelning till avdelning och fråga om någonting. En chef ansåg att samarbetet är en 4:a på en skala mellan 1-10 och att det inte handlar om att de anställda inte vill samarbeta utan att rutiner och vanan för det saknas. I produktionen har det varit dåligt samarbete, men det har blivit bättre och de arbetar mycket med det och att skapa en vi-känsla. Det finns exempelvis delade meningar om ackordssystemet. Det driver de anställda till att göra sitt jobb på ett bra och effektivt sätt, men