Könsroller i organisationen

4.2.1 Det privata vs det professionella jaget

Enligt Dashper (2018) distanserar sig kvinnor från sina feminina identiteter på arbetsplatser då de feminina attributen inte överensstämmer med bilden av hur en individ som önskar göra karriär bör vara och agera. Detta kan ses likt Kundas (2006) förklaring av hur individer tillämpar “role distancing” och på så vis håller sitt privata jag separat från rollen på arbetsplatsen. En stark indikation på detta är när respondent 3 resonerar kring manligt och kvinnligt ledarskap:

“Det är ju tyvärr, jag brukar inte vilja prata så mycket om manligt och kvinnligt ledarskap eller kön osv” (Respondent 3)

Enligt SCB (2018) tar kvinnor ett större ansvar för bland annat familj och hushåll generellt, vilket i tidigare studier även setts som en stor anledning till svårigheter kring att samtidigt göra karriär då detta enligt Jackall (2010) innefattar övertidsarbete. I den insamlade empirin

beskriver VD-kvinnorna att de inte upplevt sig ha några större svårigheter i kombinationen av arbete och privatliv, vilket är intressant då bland annat Kumra och Vinnicombe (2010)

beskrivit detta som ett av de större hindren för kvinnors karriärer:

“Jag har egentligen inte behövt anpassa mig ska jag faktiskt säga, utan jag har fått ihop både det privata och det professionella, mycket tack vare också att jag har en man som är

egenföretagare och kan vara väldigt flexibel, det har underlättat mycket. [...] vi har haft roller som kompletterar varandra och det har varit till stor hjälp.” (Respondent 2) “jag fick ju möjlighet att komma hem varje kväll vilket jag inte haft tidigare när jag jobbat i Stockholm på huvudkontoret och i Baltikum, då kom jag hem på helgerna och då fick ju min man ta allt ansvar för familj och barn [...] nu när jag arbetar och bor på samma ort har det möjliggjort att jag kommer hem varje dag om än kanske inte så tidigt men jag finns iallafall

varje morgon till för familjen, utifrån det privata till det bättre.” (Respondent 3) VD-kvinnorna beskriver att deras partners haft karriärer och arbetssituationer som underlättat för kvinnornas möjligheter till arbete på högre chefspositioner. Dock kan det noteras att respondent 1 fått lämna en chefsposition tidigare i karriären på grund av att det inom den organisationen då inte var möjligt att ta ut någon form av föräldraledighet och samtidigt behålla den chefsposition som hon hade, vilket ledde till att hon då anpassade sin karriär för att på ett bättre sätt passa ihop med den privata situationen. Det beslutades då tillsammans med hennes man att de tillsammans skulle ta över och driva familjeföretaget. Hon beskriver att det är en livsstil att driva och leda en organisation. Hon menar att som VD behöver hon alltid vara påkopplad och alltid tillgänglig för eventuella problem eller lösningar som kan tänkas dyka upp, vilket indikerar på att VD rollen kräver en stor del av vad Kunda (2006) beskriver som “role embracement”.

4.2.2 Kvinna som chef

Två av VD-kvinnorna beskriver att de upplevt situationer i sitt arbete där de blivit annorlunda behandlade och att de kopplar detta till att de är just kvinnor. I de situationer beskriver

kvinnorna att omgivningen inte behandlar dem som att de vore chefer inom sina organisationer. Detta kan enligt teorin bero på enligt Snickare (2012) att kvinnor som befinner sig på en position där män är normen blir behandlade och jämförda mot normen. Med grund i att chefsrollen länge definierats utifrån maskulina termer och liknat

beskrivningen av en heterosexuell man (Holgersson 2003) kan omgivningen fortfarande söka efter detta i chefer. Det kan således förklara varför respondent 2 upplevt att ett möte inte startat när hon anlänt då omgivningen fortfarande väntar på att en individ som matchar chefsnormen ska komma in i rummet. I den andra situationen klappade en hög manlig chef respondent 3 på kinden. Hon förklarar dock att detta inte var medvetet elakt gjort men utifrån sett, samt perspektivet att respondent 3 var chef inom den organisationen, är det fullständigt fel att göra på det sättet. Respondenten beskriver att han troligtvis gjorde detta då han

uppfattade henne som “gullig”, vilket kan ses som en indikation på att han i detta läge inte ser henne som en chef utan istället ser till att hon är kvinna. Enligt Kanter (1977) kopplas

kvinnor starkt till sin könskategori i organisationer, vilket här kan ha gjort att mannen ser henne mer som en kvinna än som en chef och behandlar henne utefter detta. Dock diskuterar Eagly och Johnson (1990) att individer påverkas mer av hur organisationen formar dem än av den könstillhörighet de har privat. Hur individen formas påverkas av organisationens behov, vilket i sin tur leder till att individerna kan bli mer lika varandra oavsett kön. Det är således intressant att respondent 3 trots att hon i den situation hon beskriver är chef inom

organisationen blir behandlad på ett sätt som hon ser mer kopplat till sitt kön än sin roll som chef:

“en hög chef klappade mig på kinden vid ett tillfälle och det icke medvetet och elakt gjort utan jag tror att han tyckte att jag var rätt gullig eller hur jag ska uttrycka mig men det var ju

fullständigt fel utifrån ett perspektiv av att jag faktiskt var chef i banken, jag var inte en ung junior personlighet men det var liksom accepterat på nåt sätt” (Respondent 3) Oakley (2000) beskriver hur kvinnor ofta blir testade i sitt ledarskap och sin kompetens jämfört med män i samma positioner. Organisationer gör även fler undantag vid rekryteringar av män och bortser från om de saknar något av det som organisationerna egentligen sökte. Författaren poängterar genom detta att kvinnor måste vara överlägsna och tydligt mer lämpade för rollen för att få en chans i urvalet. Respondent 2 och 3 talar båda om hur de upplevt att det under deras karriär gjorts vissa antaganden och skillnader i behandling av dem jämfört med män i liknande positioner.

“Jag har fått frågor ibland som jag borstar av mig och jag vill inte lägga något i det men som jag vet att inte en man skulle i samma position fått” (Respondent 2)

“Nackdelen är att de gamla traditionella könsrollerna griper in, jag har haft lägre lön, jag har slagit i glastaket så populistiskt om man kan säga, det vill säga att man rekryterar inte alltid den som är bäst lämpad för uppdraget, du rekryterar många gånger för att du gillar

vederbörande chef.” (Respondent 3)

4.2.3 Normer inom samtida företagsledning

Som nämnt i inledningen består den högsta ledningen av Sveriges organisationer idag till största del av män. Eftersom organisationsstrukturer och karriärsystem gynnar dem saknar de således incitament för att ändra systemet och riskera att förlora sina fördelar (O’Neil et al 2008). Oakley (2000) beskriver även att fler kvinnor på denna nivå skulle betyda en förändring av de mansdominerade nätverken i och mellan organisationernas ledning. Samtliga VD-kvinnor beskriver att de känner igen sig i att den ojämna könsfördelningen inom toppskikt och VD-positioner i Sverige idag kvarstår. Alla tre delar även utpräglade svar på varför de tror detta kvarstår:

“Jag tror att män lite grann hjälps åt, ryggdunkar varandra, sen tror jag även också att kvinnor inte tycker att det är värt det alla gånger, för det är ju en uppoffring många gånger

privat, och ibland så tänker jag att de helt enkelt inte tycker att det är värt det besväret och den utsatthet som man ändå har eller får på köpet, utan att man tycker att det funkar lika bra

på annat sätt eller annan tjänst.” (Respondent 1)

“Jag tror att en del av det beror på att det har varit mycket rekrytering i sina egna nätverk och det handlar om att man av olika anledningar inte kan, vågar eller vill rekrytera någon som man inte känner själv, och det har ju byggts upp under ganska många år, det blir då väldigt mycket män helt enkelt och det blir då även ett hinder för kvinnor.” (Respondent 2) “Jag tror att det är så enkelt att du rekryterar dem du är lik, dem du gillar, dem du känner att

du tycker om, du känner en samhörighet med, jag tror att det finns en sådan generell syn om att det är enklare för män att rekrytera män, det är inte riktigt lika enkelt för en kvinna att rekrytera en annan kvinna, när det finns få platser så vill man inte ha konkurrens, hade det

varit omvänt hade det varit enklare för en kvinna att rekrytera en annan kvinna.” (Respondent 3)

Oakley (2000) poängterar att det kan behövas förändringar i organisationernas kulturer för att kvinnor ska främjas i de olika processerna som karriärsystemet innebär. Dashper (2018)

beskrivning av hur systemen idag är uppbyggda för att gynna den maskulina stereotypen innebär att feminina individer, generellt sett kvinnor, inte blir norm eller naturligt lämpade för att passa in i de roller som organisationen innefattar. VD-kvinnorna beskriver alla tre olika typer av lösningar på problemet:

“kvotering på något sätt kan jag tycka blir raljerande, oavsett om du är kvinna eller man eller vilken minoritet du är i, om du då tvingas att välja någon som är i minoritet så kommer

det alltid finnas belackare som säger då att jojo vederbörande hade inte funnits här om inte kvotering funnits så jag tycker nog att det är nog mer för belackarna att det är dåligt än att jag själv tycker, det finns liksom något ytterligare att slå ner på, man kommer få det tufft och

jobbigt om du är inkvoterad, asså att det är så tydligt att du är det, så du måste ha en kompetens som vida överstiger majoritetens kompetens för att överhuvudtaget göra sig gällande, mer utifrån det att det är enkelt att bli någon form av hackoffer om jag uttrycker

mig så." (Respondent 3)

“Sen tycker jag att man ser en förändring på gång. Men jag skulle även vilja vända på det och också säga att det är ju också upp till var och en, man har ju ett eget ansvar att vara tydlig att man vill ha en viss roll, och göra det klart och tydligt, att det är min ambition, för

det går inte bara att vänta.” (Respondent 2)

“därför tror jag att man passar sig för att rekryterar kvinnor som aspirerar på samma få platser så att jag tycker inte att kvotering är bra, men jag tror att kvotering är ett måste för

att vi ska komma till bukt med situationen.” (Respondent 3)