Karriärstrategier

De svar som går att koppla till karriärstrategier presenteras här utifrån de mindre kategorier som tidigare beskrivits i analys av data. Detta är tänkt förtydliga hur data kategoriserats och analyserats i studien.

4.3.1 Inställsamhet

I två av tre intervjuer tolkas det att VD-kvinnorna använt strategier och handlingar som går koppla till den IM-strategin som i teorin benämns som inställsamhet. De två VD-kvinnor som indikerar på detta har även likheter i vilka tillfällen och områden där strategin tillämpats.

Respondent 3 beskriver en situation där hon ser sig annorlunda behandlad jämfört med manliga kollegor:

“en hög chef klappade mig på kinden vid ett tillfälle och det icke medvetet och elakt gjort utan jag tror att han tyckte att jag var rätt gullig eller hur jag ska uttrycka mig men det var ju

fullständigt fel utifrån ett perspektiv av att jag faktiskt var chef i banken, jag var inte en ung junior personlighet men det var liksom accepterat på nåt sätt” (Respondent 3) Enligt Jones (1964) innebär strategin att individen accepterar och formar sig efter de normer, åsikter och bedömningar som finns i organisationen. Respondent 3 beskriver inte att hon vid detta tillfälle motsätter sig de normer som finns i organisationen vid den här perioden, utan istället finner sig i att det är på så vis. Dock beskriver respondent 3 hur hon vid senare tillfälle i sin karriär gått emot dessa normer:

“mitt sätt då var att bli rebell och vägra bära kostym och se ut som att jag jobbar i finansbranschen så att jag kom i dem coolaste jeansen ni kan tänka er med plastpåse istället

för portfölj och med någon cool keps på huvudet” (Respondent 3) I respondent 2 resonemang kring hinder i karriären beskriver hon hur hennes brist på personliga relationer till sina kollegor påverkat hennes karriärutveckling negativt:

“jag har inte alltid varit den här ryggdunkaren liksom och inte varit så tjenis med dem som jag jobbar med” (Respondent 2)

Vidare beskriver respondent 2 att hon är väl medveten om att detta varit en avgörande orsak till att hon vid minst ett tillfälle blivit bortvald i en rekryteringsprocess. Detta kan ses i linje med Bolino och Turnleys (1999) resonemang kring hur individer gynnas av en mer personlig relation till övriga medarbetare och beslutsfattare. Respondent 2 beskriver här en avsaknad av detta, vilket fick konsekvensen att hon inte ansågs vara en lämplig kandidat för den nya tjänsten. I respondent 2 beskrivning av hur relationen till sina närmsta medarbetare kan det även tolkas en avsaknad av de personliga relationerna:

“Jag har mer utav en arbetskamratlig relation till alla, min dörr är alltid öppen och det är faktiskt ganska ofta som det kommer in någon som vill bolla något en stund” (Respondent 2)

Noterbart är dock att hon inte beskriver sig sakna relation till sina medarbetare, men att hon håller detta helt inom vad hon ser arbetsrelaterat. Även respondent 3 beskriver att hon försöker hålla isär arbetsliv och det privata i sina relationer till medarbetarna:

“jag umgås inte privat med någon som jag jobbar med, jag vill inte att någon vare sig ska tro eller tycka att någon blir fördelad för att någon umgås med mig privat” (Respondent 3) Dock visar respondent 3, till skillnad från respondent 2, vid andra tillfällen på hur hon försöker hålla goda relationer till sina medarbetare, vilket kan ses mer i linje med Bolino och Turnley (1999).

“jag vill gärna uppmärksamma och se varje individ jag lägger mest vinn om att hälsa på alla varje dag” (Respondent 3)

(Detta kan tolkas som) att respondent 3 skapar en mer personlig kontakt till sina medarbetare. Detta syns även tydligt i hennes beskrivning av hur hon umgås med kollegor vid raster:

“jag sitter alltid vid olika fikabord för att prata med alla” (Respondent 3)

Enligt Bohra och Pandey (1984) kan hänvisande till personer och kontakter ses som en form av inställsamhet. Detta kan ses i Respondent 3 resonemang kring viktiga kontakter under hennes karriärväg:

“jag har i min ungdom hängt med […] och höll ett föredrag tillsammans […] sonson om att vara en ung ledare i en transparent värld eller liknande.”(Respondent 3)

Bohra och Pandey (1984) förklarar att denna typ av beteende är ett sätt för individer att öka upplevd attraktionskraft och trovärdighet från omgivningen. Här kan det således tolkas att respondent 3 genom namngivandet av dessa välkända personer ger intervjuaren en

uppfattning av att hon har under sin karriärutveckling befunnit sig i sammanhang med personer som kan öka tillförlitligheten hos henne själv. Denna form av hänvisning till

specifika kontakter är inget som går att urskilja i de andra intervjuerna, dock talar respondent 2 mycket väl om en tidigare chef:

“han var en otroligt bra chef för mig, han la nog grunden till den jag är idag som chef [...] jag har sagt det till honom flertal gånger att jag är otroligt glad över att jag hade honom

Hennes resonemang kan dock kopplas mer till Jones (1964) beskrivning av hur

komplimanger kan vara ett sätt för individen att bli mer favoriserad då hon förklarar att detta även är något som hon sagt till den chef hon beskriver. Kopplat till detta kan ett resonemang som respondent 3 tar upp angående hur hon har upplevt det är att vara kvinna i sitt arbete beskriver hon följande:

“jag har alltid valt min chef och det har varit otroligt viktigt för mig att välja min chef, det var av de största anledningarna till att jag sade upp mig, jag tyckte att den chefen hade enligt mig fel och en helt mansdominerad ledarprofil, och då valde jag att sluta för jag visste att jag

aldrig kommer lyckas här” (Respondent 3)

Istället för att i enlighet med Jones (1964) komma med komplimanger eller matcha åsikter och bedömningar med chefen för att försöka bli mer omtyckt inom organisationen valde respondent 3 att säga upp sig på grund av att hon förstod att hon ej kommer lyckas inom den organisationen om hon inte väljer att anpassa sina egna åsikter och värderingar till sin chef.

4.3.2 Självfrämjande

Denna strategi går att se i alla tre VD-kvinnors beskrivningar av sin karriär och arbete. Jones och Pittman (1982) beskriver att strategin handlar om att påvisa sin kompetens mer än att försöka bli omtyckt. Just kompetens och färdigheter syns tydligt i VD-kvinnornas

beskrivningar av vad det tror har bidragit till att de blivit chefer. Respondent 2 beskriver tydligt i intervjun att hennes tidigare arbete, kompetens och prestationer varit en viktig del i hennes karriär:

“Jag tror att jag hade visat goda resultat [...] jag hade bra referenser och framförallt en god, bra bild av vart jag ville ta organisationen, en tydlig strategi, jag tror att det avgjorde.”

(Respondent 2) Även respondent 3 för liknande resonemang kring detta:

“Jag tror de tittade på min historia, dels så har jag nätverk här [...] jag tror även att min rätt så långa erfarenhet av ledarskap gjorde att jag fick frågan, dessutom har jag ju jobbat med

Respondent 1 kopplar inte sin karriärutveckling till kompetenser och tidigare erfarenheter och skiljer sig således från de andra. Istället beskriver hon hur ett intresse för ledarskap och hur hon såg det som något hon själv kunde utveckla och bli bra på:

“det här är något som jag gillar och som jag tror att jag kan utveckla och bli bra på, då kände jag nog att det blev mer intressant att ta det här jobbet i familjeföretaget” (Respondent

1)

Brist på kompetens är även något respondent 2 ger som förklaring till varför hon inte fick en chefsroll tidigare i sin karriär:

“det har nog varit svårt att ta en chefsroll innan eftersom jag inte haft tillräckligt med rutin och erfarenhet.” (Respondent 2)

Genom detta kan respondent 2 uppfattas som medveten om hur kompetens och erfarenhet har en positiv påverkan på karriärutvecklingen. Respondent 3 bygger på bilden av att kompetens och tidigare erfarenheter har varit en viktig del av hennes karriärutveckling. Här beskriver hon hur hon i sin tidigare organisation arbetat med just detta:

“när jag valde att anta att jobba på huvudkontoret då var det mer av strategiska skäl, jag vill fylla på min kompetens, kunskap och CV” (Respondent 3)

Vid beskrivning av sitt eget chefskap i respektive organisation kan det tydas att både respondent 2 och 3 väljer att lyfta fram specifika egenskaper som de besitter:

“det är min roll, det är det jag ska vara bäst på, att sätta ihop dem här välfungerande teamen och det tycker jag ändå att jag har lyckats bra med, [...] Med åren har jag blivit bättre på att anpassa mig lite utefter det sammanhang jag är i, [...] jag försöker vara kommunikativ, [...]

sen försöker jag även lyfta människor, [...] sen försöker jag även att inte vara fördomsfull [...] jag är väldigt nyfiken och öppen för saker och det har nog även öppnat en del

möjligheter för mig” (Respondent 2)

“tror att jag är tillåtande, att jag är inkluderande, att jag är utmanande, att jag har större fokus på strategier och visioner än på detaljfrågor.” (Respondent 3)

Respondent 1 diskuterade däremot mer ödmjukt att hon känner sig trygg i den organisationen hon arbetar inom och även rollen hon har. Likt det Jones och Pittman (1984) beskriver inom

denna IM-strategi påvisar respondent 2 och 3 mer ett behov att beskriva sin kompetens i intervjun genom att stoltsera olika personliga färdigheter de anser att de besitter.

Respondent 3 valde även att stoltsera under intervjun över den medarbetarenkät som nyligen mottagits vilket även det kan tolkas som ett anammande av IM-strategin självfrämjande:

“vi har precis fått svar från våran medarbetarenkät där vi har 100% nöjda medarbetare, 100% som trivs i organisationen, vilket gör mig både stolt, rörd och glad” (Respondent 3)

4.3.3 Exemplifiering

Strategin innebär enligt Jones och Pittman (1982) att individen försöker framstå som ärlig, disciplinerad och vänlig för att genom detta bli respekterad och beundrad av sin omgivning. Strategin kan utläsas av alla respondenterna, med både likheter och skillnader dem emellan. Ett tydligt exempel på detta är individer som kommer in tidigt till jobbet och lämnar sent. Två av respondenterna beskriver här vad som krävs av dem i deras arbete vilket kan ses som en indikation på detta:

“för det är inget vanligt heltidsjobb, det är en livsstil, det är ett annat sätt å tänka och vara och förhålla sig. ibland jobbar man jättemycket och ibland betydligt mindre men man är

alltid påkopplad och alltid tillgänglig” (Respondent 1)

“jag tror att det är viktigt att, på så sätt så är jag mer utav den gamla traditionella stammen, hårt arbete det är så larvigt som sådant” (Respondent 3)

En av de aspekter som återkommer i intervjuerna är förklaringar av hur VD-kvinnorna arbetat för att få en viss titel, vilket är i linje med Jones och Pittmans (1982) beskrivning av hur strategin innebär att individen vill framstå som ärlig, disciplinerad och vänlig utan att framstå som självgod. Respondent 2 förklarar:

“Det var egentligen inte titeln jag var ute efter utan det var att få göra den här resan och att få ha korta beslutsvägar.” (Respondent 2)

Respondent 1 beskriver även att hon inte tagit över rollen som VD i hennes pappas bolag för att hon var tvungen, eller att det var planerat, utan för att hon ville:

“vi typ kom överens om vid köksbordet typ, jag och min far. [...] i hans värld fanns det nog inte på hans karta att jag skulle ta över [...] det har nog gjort att jag inte har varit tvungen

utan det har varit för att jag själv velat det. Hade jag varit kille så tror jag att förväntningarna hade varit större.” (Respondent 1)

Enligt Jones och Pittman (1982) innebär strategin att individer gör mer än vad de måste i sitt arbete. För att inte ses om självgod är det viktigt att individen visar på sin höga moral i arbetet och inte bara hävdar att de har den. Respondent 3 beskriver här tydligt hur hon gärna är delaktig i arbete som egentligen inte ingår i hennes roll som VD:

“ att vara med ute i verksamheten, rensa lite ogräs med sommarjobbarna på sommaren en eller två dagar, under julhelgen när många är borta självklart jobba själv men kanske inte jobba med dem frågorna som jag till vardags gör utan mer att vara med och helt enkelt rensa

miljörummen” (Respondent 3)

I respondent 1 beskrivning av hur hon arbetat i organisationen innan hon tillträtt som VD går det även att utläsa hur hon arbetat med uppgifter som från början inte varit en del av det hon i grunden var anställd för:

“då var ingen specialiserad på dem frågorna utan det sköttes lite grand med högerhanden, så jag tittade på en samlad strategi kring det” (Respondent 1)

Respondent 3 beskriver även hon hur hon började arbeta i en organisation på grund av hur hon såg att arbetet inte fungerade och behövde förändras:

“jag var där och tyckte att det var något som faktiskt inte funkade [...] och blev förvånad över hur organisationen fungerade [...] sen sa chefen till slut att då får du väl ta och börja jobba här då om det är så att du inte riktigt tycker att det funkar och då blev jag både snopen

och glatt överraskad och det gjorde jag” (Respondent 3)

Respondent 2 förklarar även hon hur hon tagit stort ansvar för sin organisation, även fast det egentligen inte var hon som var anställd som den typen av chef:

“jag gick som någon form av skugg VD åt honom då, han var på plats en dag i veckan och övriga 4 dagar i veckan så var det mycket jag som drog i mångt och mycket lasset”

Strategin innebär även att framstå som moralisk värdig och med hög integritet kan tolkas i respondent 2 beskrivning av hur hon ser på människor i sitt arbete:

“Sen tror jag också att jag tror gott om folk och jag tycker att alla är värda en chans” (Respondent 2)

Även respondent 3 förklarar hennes känslor och tankar vid rekryteringar till organisationen vilket kan ses likt Jones och Pittman (1982) förklaringar av hur strategin kan innebära att individer vill visa på en moralisk värdegrund i sitt arbete:

“när vi rekryterar så tvingar jag oss att alltid intervjua en normbrytande person, [...] jag sökte med ljus och lykta efter en normbrytande person att rekrytera sen tog tiden slut, jag var

tvungen att rekrytera, jag vart satt i press, vi måste ha fram någon nu, och då blev det en jätteduktig vit man i 50 årsåldern men det rev i mitt hjärta att jag inte lyckades på ett annat

sätt men killen är ju helt fantastiskt så utifrån det så var det ju helrätt men det var ingen kvinna som tyvärr fick chansen” (Respondent 3)

Respondent 1 beskriver att hon har haft vissa viktiga kontakter under sin karriär som kan ha påverkat att hon är där hon är idag. Eftersom organisationen hon är VD för idag är ett familjeföretag kan det självklart tolkas att familjen varit den viktigaste kontakten men respondenten nämner även att hon har haft bra chefer vid tidigare roller som i enlighet med Sools, Van Engen och Baeryfeldt (2007) sett att hon varit intresserad av att avancera. Det implicita tillvägagångssättet innebär just att det är underförstått att individen vill avancera genom olika handlingar och stort engagemang, vilket svaret trots allt tyder på:

“jag tycker att jag hade egentligen flera bra chefer själv som jag blev inspirerad av på olika sätt, de både såg att jag var intresserad och ville men också som agerade som bra

förebilder” (Respondent 1)

4.3.4 Undergivenhet

Strategin innebär att individen betonar att den inte klarar sig helt själv, utan är beroende av andra i vissa situationer (Jones & Pittman 1982). Beskrivningar likt detta återfinns i alla intervjuer med VD-kvinnorna. Indikationerna på beroendet av andra syns inte bara i beskrivningar om arbetet inom organisationen, utan även i beskrivningar av privatlivet.

Exempelvis talar respondent 2 och 3 om hur deras partners tagit en stor del av ansvaret för familj och barn:

“Jag har egentligen inte behövt anpassa mig ska jag faktiskt säga, utan jag har fått ihop både det privata och det professionella [...] Vi har ju två barn och det har ju liksom aldrig varit något bråk kring vem som ska vara hemma när barnen är sjuka eller sådär, så vi har

haft roller som kompletterar varandra och har varit till stor hjälp.” (Respondent 2) “han [...]har möjlighet att arbeta mellan traditionella industri-tider mellan 7–16 vilket har

möjliggjort min karriär det får vi villigt erkänna och jag gärna ger bekräftelse till honom för” (Respondent 3)

I en mer organisatorisk kontext beskriver respondent 1 hur hon i sitt arbete har ett nära samarbete med sin ledningsgrupp. Hon fortsätter även med att utveckla hur hon tycker att det är viktigt med tillit till andra samt att inte ha för stort behov av att stå i centrum:

“det är jätteviktigt att man en tillit till andra, till vad medarbetarna kan göra och att man faktiskt vågar släppa och att man inte är så sugen på att själv stå i centrum och ta åt sig all cred, jag tror att man ska överlåta mycket av det på andra för då tror jag att får bäst effekt

och bäst resultat i organisationen som man leder” (Respondent 1)

Respondent 2 beskriver även hon att tillit till de hon arbetar med är viktigt för att hon ska kunna utföra sitt arbete:

“jag försöker att dels ha tillit till dem jag jobbar med, jag inser att jag bara är en människa och inte en maskin” (Respondent 2)

Även respondent 3 beskriver att ledningsgruppen är en viktig del i hennes arbete som VD:

” jag har en ledningsgrupp som jag vurmar mycket för och om, duktiga chefer, duktiga medarbetare” (Respondent 3)

4.3.5 Hotfullhet

Turnley och Bolino (2001) beskriver att individer genom hotfullhet försöker att framställa sig själva som skrämmande, vilket kan ses som en motsats till den första strategin inställsamhet. Jones och Pittman (1982) förklarar att denna strategi kan vara lämplig för att få medarbetare

att uppföra sig lämpligt på arbetsplatsen. Respondent 3 beskrivning av hur hon tydliggör för ledningsgruppen att de bör hålla privatliv och arbetsliv separat ses i linje med detta:

“jag tror att det finns några som umgås privat, men inte i ledningsgruppen för jag är rätt tydlig med det också att jag ber alla, självklart kan jag inte tvinga någon eller men jag ber alla att fundera på det, därför att som ledare så sätter man liksom nivån då” (Respondent 3) Respondent 2 beskriver även hur hon inte undviker att fatta svåra beslut då detta är en viktig del i hennes roll:

“jag är inte rädd att fatta svåra beslut, sen gör jag dem inte lätt, det är mycket vånda men jag fattar dem ändå och det tror jag är viktigt för det, annars är man ganska snabbt rökt i ledarskapet om man inte vågar fatta dem obekväma besluten eller håller på att delegera dem

besluten för det ser jag också ganska vanligt, men är man chef och framförallt VD så har du egentligen betalt för att fatta de obekväma besluten.” (Respondent 2)

Denna strategi går inte att utläsa lika tydligt eller frekvent i empirin som de tidigare. Intressant är att notera hur respondent 1 och 2 beskriver att deras omgivning uppfattar dem som mindre hotfulla än män i liknande positioner och på grund av detta agerar mer oförsiktigt runt dem. Genom detta beskriver respondent 2 att hon fått tillgång till information som hon i sin tur kunnat utnyttja till sin fördel:

“folk blir ganska oförsiktiga när man är i närheten, de nämner saker och strategier så man får liksom nyttja det” (Respondent 2)

Sools, Van Engen och Baeryfeldt (2007) för en diskussion kring karriärstrategier och det explicita tillvägagångssättet en individ kan tillämpa. Detta tillvägagångssätt handlar om att genom ordalag uttrycka att denne har intresse och ambition att avancera i organisationen. Respondent 2 tar upp just detta i intervjun:

“det viktigaste är tror jag att man säger att man verkligen vill bli VD.[...] Man har ju ett eget ansvar att vara tydlig att man vill ha en viss roll, och göra det klart och tydligt, att det är min