VD-kvinnors karriärstrategier
Författare: Isabelle Björkholm 950814 och Simon Uddmyr
950920
Vårtermin 2020
Företagsekonomi, Självständigt arbete, avancerad nivå. 30hp Ämne: Företagsekonomi
Handelshögskolan vid Örebro universitet Handledare: Hans Hasselbladh
Abstract
Title
CEO-women and career strategyAuthors
Isabelle Björkholm and Simon UddmyrSupervisor
Hans Hasselbladh
Key
words
Impression management, gender, CEO, career system, career strategy
Issue
The majority of CEO positions in Sweden today are held by men.Women are only 17 percent even though the lower management positions are now equal.
Purpose
Based on theories regarding career, career strategies and thestatistically proven under representation of women in CEO positions in Sweden today, this study have analysed if women are using conscious strategies to improve their ability to advance and if these strategies can be seen as expressions of impression management.
Method
The data was collected through interviews over video and emails. The data was then analysed with a method of content analysis based on the theoretical background of the study.Conclusion
The CEO women have been using strategies that can be seen as a form of impression management in their careers.Innehållsförteckning 1 Inledning ... 5 1.1 Tidigare forskning ... 6 1.2 Problematisering ... 10 1.3 Syfte ... 12 1.4 Frågeställning ... 12 2 Teoretiska utgångspunkter ... 13 2.1 Könsroller i karriärsystemet ... 13 2.2 Karriärsystem ... 15 2.3 Karriärstrategier ... 17 2.4 Sammanfattning av teori ... 22 3 Metod ... 24 3.1 Undersökningens upplägg ... 24 3.2 Litteraturgenomgång ... 25 3.3 Urvalsprocess ... 26 3.4 Metod för datainsamling ... 29 3.4.1 Intervjuguide ... 30 3.5 Analys av data ... 30
3.6 Kritik mot metod ... 31
3.7 Etiska ställningstaganden ... 32
4 Empiri och analys ... 35
4.1 Karriärsystem ... 35
4.1.1 Rekrytering ... 35
4.1.3 Könsfördelning i organisationerna ... 38
4.2 Könsroller i organisationen ... 39
4.2.1 Det privata vs det professionella jaget ... 39
4.2.2 Kvinna som chef ... 40
4.2.3 Normer inom samtida företagsledning ... 42
4.3 Karriärstrategier ... 43 4.3.1 Inställsamhet ... 43 4.3.2 Självfrämjande ... 46 4.3.3 Exemplifiering ... 48 4.3.4 Undergivenhet ... 50 4.3.5 Hotfullhet ... 51 5 Sammanfattande analys ... 53
6 Slutsats och diskussion ... 57
Referenser ... 59 Bilagor ... 65 Bilaga 1 ... 1 Bilaga 2 ... 1 Bilaga 3 ... 1 Bilaga 4 ... 1
1 Inledning
Enligt SCB (2019) är det idag en jämn fördelning mellan män och kvinnor på chefspositioner i Sverige. Dock arbetar majoriteten av de kvinnliga cheferna på en lägre nivå och den högsta ledningen inom Sveriges organisationer och näringsliv är fortfarande starkt dominerad av män. Exempelvis är endast 17 procent av Sveriges verkställande direktörer kvinnor. För att fördelningen mellan kvinnor och män ska anses jämställd behöver andelarna av respektive kön vara mellan 40 och 60 procent. Kvinnor ses således som en minoritet inom den totala fördelningen av Sveriges VD-positioner. Enligt Dashper (2018) anses organisationer i
allmänhet vara könsneutrala och godartade, med arbetsmetoder och strukturer som byggs upp för att gynna företaget och inte påverkas av kön. Författaren argumenterar för att tidigare litteratur bestrider denna tro och visar på hur organisationer i själva verket är styrda mot att gynna den maskulina stereotypen av en individ oavsett position. Organisationer bygger på en norm med maskulina drag, egenskaper och beteenden såsom beslutsamhet och rationalitet. Förväntningarna på karriärsframgång och beslut om befordran baseras kring den individuella anställdes förmåga att förverkliga detta ideal. Holgersson (2003) visar i sin studie att det inte endast är villkoren för att utföra chefsarbete som skiljer sig åt mellan kvinnor och män. Skillnader går även att finna i fråga om möjligheterna att erhålla en chefsposition. Holgersson (2003) kallar konstruktionen av företagsledare för “näringslivsfantomen” där författaren genom sin studie visar hur den grundläggande föreställningen i en rekryteringsprocess av en företagsledare är en man. Denne man bör förutom tidigare framgångar, hängivenhet i arbetet och en socialt accepterad livsstil, även ha en familj med fru och barn. Normen som därmed har skapats för en chefsposition är således en heterosexuell man som lever och verkar i ett traditionellt manligt sammanhang både inom och utanför organisationen.
En stor del av de studier som försökt finna förklaringar till varför kvinnor inte gör karriär visar även att familjeliv och barn är ett stort hinder då detta anses svårt att kombinera med långa arbetsdagar och mer ansvar i organisationen (se exempelvis Kumra & Vinnicombe 2010). Dessa studier är dock gjorda i andra länder, som Storbritannien eller USA där kostnader och möjligheten till barnomsorg ser annorlunda ut än i Sverige. Buxton (2018) beskriver i sin artikel för Svenska Dagbladet hur de skyhöga dagisavgifterna i London får fler och fler mammor att istället stanna hemma och passa barnen. I artikeln presenteras även statistik från OECD som visar att 40 procent av hushållens inkomst går till barnomsorg i
England. I Sverige lägger hushållen istället så lite som mindre än 10 procent för att få hjälp med barnomsorg. Därför är det rimligt att anta att just barnpassning och familjelivet inte har en lika stor påverkan för svenska kvinnors karriärer.
Som nämnt tidigare är idag endast 17 procent av verkställande direktörer i Sverige kvinnor. Dessa bör på något sätt passa in i den roll som Holgersson (2003) beskriver formad för en man, samt ha lyckats manövrera det system som Dashper (2018) förklarar som uppbyggda för att gynna maskulina stereotyper. Forskningen kring kvinnors karriärer fokuserar till stor del på vilka hinder som dessa stereotypiska uppfattningar innebär och skapar (se exempelvis O’Neil, Hopkins & Bilimoria, 2008), men forskning kring hur kvinnor istället har
överkommit dessa är mindre vanligt inom området. Frågan om hur VD-kvinnor lyckats hantera sina karriärer och arbeta i en annars starkt mansdominerad position kvarstår.
1.1 Tidigare forskning
Även fast fördelningen mellan kvinnor och män på chefspositioner i Sverige idag anses jämställd kvarstår den höga dominansen av män på VD-positionerna. Oakley (2000) har försökt finna de vanligaste förklaringar till varför kvinnor inte har stigit ända upp till toppen. Författaren beskriver hur kvinnors underrepresentation inom den högsta ledningen av
organisationer grundar sig i såväl organisationernas strukturer och rutiner, samt beteenden och kulturella aspekter av organisationerna. Intressant är att notera hur Oakley (2000) visar att en av de förklaringar tidigare litteratur och empiriska studier ger till kvinnors
underrepresentation inom den högsta ledningen av organisationer är att arbetet med
jämställdhet på arbetsmarknaden och i organisationer är relativt nytt. Då karriärutveckling för att ta sig till den högsta ledningen av organisationer tar minst 20 år kommer det därför ta längre tid att se skillnader på denna nivå. Det är således intressant att notera att det nu 20 år efter Oakleys (2000) litteraturstudie fortfarande kvarstår en låg representation av kvinnor i VD-positioner och den högsta ledningen enligt SCB (2019) senaste statistik.
O’Neil, Hopkins och Bilimoria (2008) har genom en litteraturstudie funnit återkommande mönster av hinder och osynliga barriärer vilka förhindrar eller försvårar kvinnors
avancemang till toppen i organisationen. Författarna kom fram till tre huvudsakliga skäl till varför organisationsstrukturen och systemen fortfarande är fast förankrade i den traditionella maskulina formen av organisering. Det första skälet handlar om hur de nuvarande
majoriteten är män. Eftersom strukturen i organisationerna fungerar för majoriteten av den högsta ledningen saknas skäl för dem att förändra de system som de nu verkar i. Oakley (2000) beskriver även att fler kvinnor i ledning skulle vara ett hot mot det systematiska bevarandet av män i toppen. Detta så kallade “old-boy-network” innefattar inte bara ledningsgruppen inom en specifik organisation, utan sträcker sig över och mellan olika organisationer.
Det andra skälet handlar enligt O’Neil et al (2008) om att kvinnor som befinner sig på lägre och mellanliggande nivåer inte får sin röst hörd. Kvinnors upplevelser samlas inte in lika systematiskt som mäns och detta kan innebära att kvinnor som känner sig redo för att avancera i organisationshierarkin och samtidigt jonglerar flera livsroller i privatlivet, inte finner att organisatoriska policyer och rutiner inom organisationen stödjer deras livssituation. För att främja kvinnors möjligheter inom organisationen behöver organisationskulturen och dess normer bli mer välkomnande för kvinnor.
Det tredje och sista skälet är att strukturer och systemen inom organisationer kan förändras men att organisationskultur och individuella attityder ofta ligger långt efter (O’Neil et al 2008). Attityder att kvinnor är mindre lämpade än män för ledarroller ligger fortfarande förankrade idag och dessa attityder fortsätter att ge kvinnor som strävar efter en ledarroll en tydlig nackdel. Denna bild är väl återkommande i forskningen kring ledarstilar och skillnader mellan kvinnor och män i ledning. De stereotypiska bilderna av feminint och maskulint ledarskap i den senare forskningen skapar även nya hinder för kvinnor (Oakley 2000). Genom uppdelningen mellan feminint och maskulint ledarskap skapas en ny stereotyp för kvinnor att leva upp till.
En av de stora skillnaderna mellan kvinnor och män i karriärutvecklingen är samspelet mellan karriär och familjeliv. O’Neil et al (2008) beskriver att kvinnor ofta bekymrar sig om över hur de ska lyckas i karriären och samtidigt behålla sina relationer inom privatlivet. Detta dilemma ses framträdande oavsett var i karriären kvinnan befinner sig och jongleringen av familjeproblem och karriärval handlar om mer än bara ekonomiska konsekvenser. Författarna hänvisar bland annat till en artikel av Hewlett (2002, se O’Neil et al 2008) om hur fler
kvinnor lyckats göra karriär i USA, men att de valt att inte skaffa barn då detta blir svårt att kombinera. Som nämnt i inledningen är det inte lika dyrt med barnomsorg i Sverige jämfört med USA. Det bör även noteras att USA inte har någon motsvarighet till den svenska
någon form av inkomst (SVT 2017). Dock kan svårigheterna att förena familjerollen och att göra karriär vara ett problem även i Sverige då statistik från SCB (2018) fortfarande visar att kvinnor lägger mer tid på det obetalda arbetet än män. Till obetalt arbete räknas bland annat hushållsarbete och omvårdnad av barn där kvinnor lägger över tolv timmar per vecka på hushållsarbetet och fyra timmar på omsorg av egna barn. Män däremot lägger endast sju timmar på hushållsarbetet och drygt två timmar i veckan på omvårdnad av sina barn. Alltså tar kvinnor fortfarande generellt sett ett större ansvar för den typ av uppgifter som ingår i den familjeorienterade rollen.
Hur lyckas kvinnor då hantera sin karriärväg och avancera i organisationen? Både Jackall (2010) och Kunda (2006) beskriver att en del av arbetet kring karriär karaktäriseras av långa arbetsdagar och hårt arbete. Kumra och Vinnicombe (2010) beskriver även att en högre chefsposition karaktäriseras av aktiviteter som tar tid utöver normal arbetstid, vilket innebär att individer inte bara behöver arbeta hårt för att ta sig dit utan att detta sedan även kvarstår. Whitely, Dougherty och Dreher (1992) studie visar även att organisationer väljer att ge mer karriärsutvecklande mentorskap och liknande till unga individer som de uppfattar involvera sig mycket i sitt arbete och organisationen. Utifrån tidigare studier och resonemang kring kvinnor och mäns arbete kombinerat med familjeliv skulle detta således innebära att kvinnors ansvarstagande kring familj och hushåll minskar möjligheter till denna typ av långa
arbetsdagar. Men med tanke på statistiken från SCB (2019) kring chefspositioner totalt i Sverige där könsfördelningen anses jämställd och att kvinnor idag även till viss del, om än i låg utsträckning, arbetar inom toppskiktet i Sveriges organisationer bör det eventuellt finnas andra förklaringar till den skeva könsfördelningen på de högsta chefspositionerna idag.
Adamson, Doherty och Viney (1998) diskuterar i sin artikel att dagens organisationer inte alltid har en tydlig hierarki och på så vis finns det heller inte en lika tydlig karriärväg för individerna. Den organisatoriska hierarkin har blivit plattare och därmed lett till att
karriärvägen blivit allt mer suddig. Trots att individers karriärväg blivit allt mer individuell så är organisationsstrukturer, kulturer och processer fortfarande viktiga delar för karriärsystem. Sonnenfeld och Peiperl (1988) definierar karriärsystem som sätt att styra individens inträde, närvarande och utträde ur organisationen. Författarna argumenterar för att systemet kan ses som tre steg. Första steget, inträde i organisationen, innefattar “human resource planning”, rekrytering och selektion av kandidater. Steg två innefattar socialisering, träning,
hur individer lämnar organisationen genom exempelvis pensionering och uppsägningar. I och med det faktum att individers tid i organisationer blivit kortare (Baruch 2004; Adamson, Doherty och Viney 1998) kan det således innebära att de tre steg som Sonnenfeld och Peiperl (1988) beskriver att karriärsystem är uppbyggda av, har mer eller mindre viktig betydelse för individens karriärväg och organisationens strategier. Denna förändring kan leda till att
organisationer utnyttjar det faktum att individerna inte letar efter långsiktiga anställningar och skapa mer tidsbegränsade tjänster, exempelvis konsultanställningar (Adamson, Doherty & Viney 1998). Baruch (2004) förklarar att människor nu förväntar sig att organisationen ska tjäna dem och att tiden inom en och samma organisation har reducerats till färre år än tidigare, vilket stärks av SCB:s statistik presenterad av Andersson, Andersson och Poldahl (2016). Arbetsgivare har heller inte samma möjligheter att erbjuda en trygg anställning, då behoven av olika typer av kompetens tenderar att förändras snabbare nu än tidigare (Baruch 2004). Detta leder till att individerna istället behöver forma sin karriär på ett sätt som gör dem mer eftertraktade och konkurrenskraftiga på arbetsmarknaden.
För att individer ska bli mer eftertraktade och konkurrenskraftiga på arbetsmarknaden behöver de forma olika karriärstrategier. Dessa strategier kommer under en individs karriärutveckling se lite olika beroende på vilket sammanhang den verkar i. Leary och Kowalski (1990) refererar till en process där individer försöker kontrollera de intryck och tankar andra har av den. Författarna refererar till denna process som kallas för Impression Management (vidare nämnt IM) som i sin tur har många likheter med Erving Goffmans (1959, se Kumra & Vinnicombe, 2010) studier kring sociala interaktioner. Erving Goffmans bok (1959, se Kumra & Vinnicombe, 2010) The Presentation of Self in Every Day Life var den första att behandla sociala interaktioner ”face-to-face” i en sociologisk studie. Författaren menar att när individer kommer i kontakt med andra, kommer en individ att försöka
kontrollera eller vägleda intrycken som de andra har av individen genom att systematiskt iscensätta sitt uppförande. Goffman (1959, se Kumra & Vinnicombe 2010) argumenterade för att sociala interaktioner i vardagen kan ses som en teater mellan en skådespelare och publik. Om denna “pjäs” spelas tillräckligt många gånger har bilden av en individ blivit till verklighet och olika förväntningar som publiken hade innan kan nu vara mötta. Utifrån detta utvecklade Jones och Pittman (1982) en modell där fem olika IM-strategier kategoriserats som individer kan anamma för att till exempel bli mer eftertraktade och konkurrenskraftiga på arbetsmarknaden. Bolino, Long och Turnley (2016) diskuterar hur organisatoriska forskare började att fokusera på just IM under 1980-talet. Trots att studierna kring ämnet har
utvecklats under de senaste 40 åren utgår de allra flesta senare studierna från Jones och Pittmans (1982) kategorisering av IM-strategier för den ökade förståelsen av detta fenomen. Tidigare studier inom IM har ofta fokuserat på användningen av de specifika strategierna inställsamhet och självfrämjande eller på användningen av IM i ett specifikt sammanhang, som vid arbetsintervjuer eller liknande. Därför finner denna studie det intressant att försöka finna likheter och olikheter om VD-kvinnor har använt sig utav IM-strategier för att avancera inom olika karriärsystem och nå den roll som enligt statistik från SCB (2019) än idag är väldigt mansdominerad.
1.2 Problematisering
Tidigare studier av karriärutveckling har till stor del visat att kvinnor har större svårigheter och möter tuffare hinder inom organisationen. Kanter (1977), Powell (2011) och Dashper (2018) har alla tre diskuterat hur ledarskapet ses som något maskulint och att män fortsatt väljs framför kvinnor vid chefsrekryteringar, något Kanter (1977) förklarar med ”lika anställer lika”. Detta betyder i sin tur att män tenderar att välja en man framför en kvinna då männen generellt sett känner igen sig mer i en man. Intressant är dock att notera att kvinnor i sin tur inte tenderar att välja en kvinna före en man i samma situation (Kristof-Brown 2000). Gorman (2005) beskriver även att könsfördelningen av nyanställda påverkas av huruvida kriterierna för nya tjänster kan ses som stereotypiskt maskulina eller feminina. Kachel, Steffens och Niedlich (2016) diskuterar enligt den könsstereotypiska teorin att män allmänt uppfattas som mer maskulina än kvinnor och att kvinnor uppfattas som mer feminina. Powell (2011) diskuterar huruvida det går att finna flera kopplingar mellan ledarskapsteorier och könsstereotyper. Historiskt sett har den maskulina stereotypen av ledarskap kopplats samman med arbetsorienterade beteenden, att sätta mål och initiera arbetsaktivitet. Den feminina stereotypen av ledarskap är istället förknippad med en hög benägenhet att uppvisa
interpersonellt inriktade beteenden, som hänsyn och oro mot sina underordnade (Eagly 1987; Eagly & Karau 2002). Den feminina stereotypen har därmed handlat mer om den mänskliga faktorn inom organisationen jämfört med den maskulina stereotypen. Kanter (1977) beskriver i sin bok “Men and Women of the Corporation” att en kvinna representerar mer än bara sig själv i sitt arbete i organisationen, medan män i liknande situationer bara representerar sig själva. Kvinnan ses mer som en representant för kvinnor som grupp. En man kopplas istället inte lika mycket till sin könskategori i sitt arbete och påverkar inte hela gruppen män. För att inte kopplas lika tydligt till sin könskategori förklarar Cook och Glass (2014) att kvinnor
ibland formar sitt privatliv och sina intressen för att överensstämma mer med männen i organisationen. Genom detta försöker kvinnan övervinna de osynliga barriärerna av könsgrupperingar och könstillhörigheter inom organisationen.
Wahl (1998, se Snickare 2012) sammanfattar kritiken mot de första studierna med inriktning mot ledarskap och kön, specifikt där kvinnor lagts till som en kategori inom
ledarskapsforskningen. Författaren menar att i studiernas resultat beskrivs kvinnor som bristfälliga i förhållande till män. Därmed blir sättet som män gör karriär eller utövar
chefskap på normen, vilket kvinnor får större svårigheter att uppnå. Tidigare studier angående könsrelaterade skillnader mellan män och kvinnor i chefspositioner visar enligt Wahl (1998, se Snickare 2012) på inga eller mycket små skillnader i beteenden. Det faktum att kvinnor är i en minoritet gör det även svårt att dra slutsatser från dessa studier eftersom detta medför att kvinnor är i chefspositioner på andra villkor än män (Snickare 2012). Nästan alla individer i en organisation har olika förväntningar på kvinnor och män vilket innebär att könet får olika konsekvenser eftersom beteenden tolkas på olika sätt. Kvinnor och män i chefspositioner bedöms och bemöts på olika sätt där män är normen och kvinnor jämförs mot denna norm, vilket kan påverka sättet att utföra arbetet inom organisationen. Om kvinnor därmed bedöms och bemöts på ett annorlunda sätt än män, blir det mer aktuellt för kvinnor att använda sig utav vissa strategier för att övervinna dessa barriärer av jämförelser. Impression management (vidare benämnt som IM) handlar om processen där individer söker att influera uppfattningen från andra om deras egenskaper, förmågor och potential. Genom att utnyttja denna form av strategi kan individer öka sina chanser att avancera i organisationen (Peck & Hogue, 2018). Singh, Kumra och Vinnicombe (2002) för en diskussion kring huruvida män och kvinnor tillämpar IM olika. Studien visar att kvinnor är mer obekväma i att spela ett organisatoriskt spel för att ta sig fram i organisationen och att män som tillämpar IM i stor utsträckning även förnekar att de arbetar strategiskt. Dock är kvinnorna väl medvetna om att denna form av strategier kan ge stora fördelar i karriären. Detta förklarar Gilligan (1982, se Singh, et al 2002) beror på att kvinnor har en moralisk grund som får dem att vilja agera på ett sätt som uppfattas som etiskt och moraliskt rätt av sin omgivning. Singh et al (2002) menar att kvinnor i tidig ålder lär sig att vara mer artiga, jämlika och hänsynsfulla. När dessa egenskaper senare används i en ledarposition uppfattas det som svagt ledarskap. Män och kvinnor uppträder enligt författarna i enlighet med stereotyperna som är associerade med de sociala roller de utför.
Simpson, Ross-Smith och Lewis (2010) menar att kvinnor har en stark förankring i att det är meriter och tidigare erfarenheter som påverkar huruvida individer blir valda till en ny tjänst. Enligt Jackall (2010) är det dock andra aspekter som väger tyngre när högre tjänster inom en organisation ska tillsättas. Författaren menar individens chans att bli befordrad till en högre tjänst kan påverkas av hur individen uppfattas av sin omgivning och om den uppfattas överensstämma med organisationens sociala normer. Detta kan således innebära att kvinnors förlitande på meriter och tidigare erfarenheter (Simpson, et al 2010) samt brist på
IM-strategier (Singh, et al 2002; Jones & Pittman 1987) är bidragande orsaker till kvinnors fortsatta underrepresentation i de högsta positionerna inom Sveriges organisationer.
1.3 Syfte
Med grund i tidigare forskning kring karriär, karriärstrategier och den statistiskt bevisade underrepresentationen av kvinnor i VD-roller inom svenska organisationer, kommer studien att analysera om kvinnor tillämpar medvetna strategier för att förbättra sina förutsättningar att avancera och om strategierna kan ses som uttryck för impression management.
1.4 Frågeställning
Tillämpar de studerade kvinnliga verkställande direktörerna impression management för att hantera det karriärsystem de befinner sig i?
2 Teoretiska utgångspunkter
I följande avsnitt presenteras studiens teoretiska utgångspunkter. Här redogörs för
definitionen av karriärsystem, könsroller och deras påverkan på arbete i organisationen samt hur individer kan tillämpa strategier för att hantera systemet. En grundläggande beskrivning av synen på könsroller diskuteras även för att förtydliga studiens perspektiv av män och kvinnor.
2.1 Könsroller i karriärsystemet
Kön är något som enligt West och Zimmerman (1987) skapas i samspelet mellan människor och den sociala konstruktionen av kön pågår under hela livet. Den kan komma att prägla både det privata samt arbetslivet och formar en individ till könsstereotypiska beteenden. Trots denna långa träning genom livet blir könet aldrig något som är, det kommer nämligen alltid vara något som görs trots att det ofta sker automatiskt. Detta benämns ofta inom
genusforskningen som “doing gender”, vilket utvecklat synen på kön till att inte bara handla om det biologiska könet. Forskningen kring kvinnor och män har genom detta fått en
uppdelning i kön och genus. Majoriteten av senare litteratur på området faller under genus-kategorin, där könsroller är något som anses skapas i en social konstruktion likt det West och Zimmerman (1987) beskriver. Butler (1993) poängterar dock att även fast könsrollerna skapas genom den sociala konstruktionen finns det en grund i det biologiska könet individen har vid födseln även här. Vid födseln tilldelas individer sitt biologiska kön, vilket sedan kommer att forma hur och vilken könsroll individen styrs mot. Den sociala konstruktionen av könsroller skapar stereotyper av hur kvinnor är feminina och män maskulina (Alvesson & Billing 2011). Dessa stereotypiska uppfattningar skapar i sin tur normer och förväntningar som följer med och formar individens liv såväl privat som i arbetet.
Kanter (1977) har fått stort genomslag för sina beskrivningar av könsroller inom organisationen. Författaren förklarar att de grundläggande beskrivningarna av chefer är egenskaper som generellt sett används för att beskriva män, vilket leder till en maskulin etik. Schein (2007) sammanfattar hur den historiska bilden av “think manager, think male” förändrats något, men till viss del fortfarande kvarstår bland framförallt män idag. Enligt författaren sågs inte detta som ett problem på 1970-talet, men i nuläget ses det som ett förlegat synsätt av framförallt kvinnor i chefspositioner. Med tanke på att majoriteten av
individer i VD-position och styrelser idag är män (SCB 2019), kan det tänkas att det finns högre risk att detta förlegade synsätt finns kvar inom denna grupp. Kanters (1977) tidiga studier av kön och organisationer visade även att lika anställer lika, vilket i sin tur leder till en reproduktion av den könsfördelning och roller som finns inom organisationer. Brescoll och Uhlmann (2008) studie visar dock att individer i organisationen bidrar till fortsatta
stereotypiska uppfattningar och normer för kvinnor och män oavsett könstillhörighet. Det går därmed inte bara att beskylla männen inom organisationerna och ledningen för den fortsatt skeva könsfördelningen, utan även kvinnor är delaktiga i detta.
Bilden av hur en kvinna bör vara och agera är därmed inte en bild som bara finns hos männen i organisationen, utan en kollektiv social konstruktion. Eagly och Johnson (1990) beskriver att individer i organisationen påverkas mer av organisationens uppfattningar av hur individen bör vara än den könstillhörighet den uppfattar sig ha privat och vid inträde i organisationen. Organisationen formar individen mot den roll som passar i den specifika organisationen, vilket kan innefatta mer maskulina eller feminina egenskaper beroende på organisationens behov. Författarna menar att detta bidrar till en likhet i beslut och ageranden av ledare i samma organisation oavsett om det är en man eller kvinna, vilket även Smith och Rogers (2000) indikerar. Kunda (2006) förklara hur individer använder “role embracement” och “role distancing” för att passa in i den organisation de verkar i. “Role embracement” innebär att individen anpassar sig själv för att möta de normer och förväntningar som finns på
individer i organisationen. Denna förväntan är inte enbart från överordnade beslutsfattare inom organisationen, utan bilden av hur individen bör agera och vara kan upprätthållas av alla oavsett position. För att inte tappa bort sig själv och förlora sin självkänsla är det enligt författaren viktigt att individerna balanserar detta med “role distancing”. Genom detta sätter individen gränser för hur mycket den låter sitt liv påverkas av organisationens roll och behåller de delar av sig själv som gör individen till sin egen person. Även Kallinikos (2004) talar om hur individer kopplas till organisationer i form av roller, inte som hela personer. Organisationer bör därför inte ses som individer kopplade till varandra i form av olika anställningar, utan istället som ett mönster av abstrakta roller formade efter organisationens behov. En viktig aspekt i denna relation mellan individ och organisation är att individen måste inneha rätt egenskaper för att kunna matcha den organisatoriska rollen. Exempelvis kan detta innefatta att individen behöver ha viss utbildning, meriter och tidigare
arbetslivserfarenheter som är nödvändiga i den organisatoriska rollen. En annan fördel med roller är att de är lättare att förändra än en person. Utifrån Scheins (2007) beskrivning av hur
“think manager, think male” kvarstår bland män i organisationer och statistiken som indikerar att det fortsatt finns en hög majoritet män inom den högsta ledningen av Sveriges
organisationer idag (SCB 2019), kan det antas att rollen på denna nivå är av en maskulin karaktär.
Dashper (2018) förklarar att det är mycket lättare för män att förkroppsliga maskulina
egenskaper, beteenden och praktiker som är associerade med framgång inom arbetsplatsen än för kvinnor. Kvinnor kan också använda typiskt maskulina egenskaper på arbetsplatsen och kvinnor tror att det kan vara nödvändigt att distansera sig från sin feminina identitet på jobbet då de feminina dragen är förknippade med omtänksamhet, empati och medkänsla, snarare än prestationsbaserad tuffhet. De feminina egenskaperna är inte alltid helt oönskade på
arbetsplatser. Inom till exempel serviceyrken och jobb som bygger på mycket
kommunikation är de feminina egenskaperna mer önskvärda än de maskulina. Kelan (2008, se Dashper 2018) hävdar dock att detta inte nödvändigtvis leder till större fördelar för kvinnor. Författaren menar att män som visar på feminina egenskaper kan dra större nytta genom detta, medan samma egenskaper hos en kvinna endast ses som ett naturligt uttryck för hennes kvinnlighet. Eftersom både kvinnor och män kan karaktäriseras av såväl maskulinitet som femininitet är problemet kring ojämlikhet mellan könen det olika värdet kvinnor och män erhålls utav de grundläggande könsstereotyperna.
2.2 Karriärsystem
Att förstå organisationer och hur de fungerar är nyckeln till att kunna tolka hur individer hanterar sitt arbetsliv (Kanter 1977). Organisationens övergripande system är viktigt i förståelsen av en specifik individs relation till sitt arbete, vilket motiverar en kartläggning av karriärsystemets betydelse för att vidare undersöka VD-kvinnors karriärstrategier. Adamson, Doherty och Viney (1998) argumenterar för hur karriär tidigare definierats som en individs avancemang i organisationens hierarki. Dock menar författarna att relationen mellan
organisationen och individen har förändrats vilket i sin tur leder till att karriär inte längre är lika tydligt kopplat till klättring inom en specifik organisations hierarki. Individer idag byter jobb och organisationer mer frekvent än tidigare (Andersson, Andersson & Poldahl 2016), vilket kan ses som en indikation att karriärsystemen bör ses som mer multidirektionella än linjära (Adamson, Doherty & Viney 1998). Andersson, Andersson och Poldahl (2016, s 52) förklarar att “in- och utflöden på arbetsmarknaden är grundpelare för
matchningsdynamiken; men volymmässigt är det jobbytare som har varit det största fenomenet.”. Författarna menar i deras artikel att arbetstagarens kompetensprofil och preferenser behöver i och med matchningsdynamiken överensstämma med arbetsgivarens behov. Mellan åren 1988–2012 var andelen jobbytare i genomsnitt 68 procent av alla personer som slutade sin anställning. För att definieras som en jobbytare behöver en individ varit sysselsatt vid två efterföljande årgångar enligt den Registerbaserade
arbetsmarknadsstatistiken (RAMS), samt att individen även har bytt arbetsgivare mellan åren.
Sonnenfeld och Peiperl (1988) förklarar att det inte finns en universell mall för hur ett karriärsystem bör utformas. Med tanke på ökningen av förflyttningar mellan organisationer förklarar Andersson et al (2016), ihop med Adamson et al (1996) beskrivningar av nya karriärvägar, att organisationer inte bara kan förlita sig på att befordra internt. Författarna beskriver att extern rekrytering av nya medarbetare är aktuellt inom alla nivåer av
organisationen. DeVaro och Morita (2013) beskriver hur vissa organisationer även investerar i interna utbildningar för att forma nya individer mot organisationens mål och normer. De organisationer söker ofta specifik kompetens hos de nyanställda, kompetens som i sin tur ses önskvärd att individen har vid framtida arbete högre upp i organisationen. Att individer kopplas till organisationer i form av roller är även något Kallinikos (2004) argumenterar för. Genom att inte koppla hela individens personlighet till den roll individen har i organisationen blir det lättare att förändra och påverka exempelvis arbetsuppgifter för att matcha
organisationens behov. Dock poängteras att individen från första början behöver
överensstämma med rollen till viss del för att anses vara en lämplig kandidat, vilket kan jämföras med hur DeVaro och Morita (2013) beskriver att organisationer söker efter specifik kompetens vid nyanställningar.
Lepistö och Ihantola (2018) beskriver vad som anses viktigt vid en nyrekrytering till en chefsposition. Författarna menar att individens personlighet är en viktig del för att ta sig fram i rekryteringsprocessen och att delar såsom utbildning eller tekniska färdigheter tas för givet när det gäller chefsbefattningar på högre nivåer. Liknande förklaringar av kriterier för karriärutveckling i toppskiktet av organisationen går att se i Jackall (2010). Här menar författaren att stil och etos är avgörande för en individs möjligheter att arbeta på denna nivå i organisationen. Kristof-Brown (2000) talar även om hur individer gynnas om rekryteraren kan känna igen sig själv i den arbetssökandes personlighet, vilket kan ses likt Kanters (1977) teori om hur lika anställer lika och på så vis reproducerar mansdominansen inom
organisationernas toppskikt. Utifrån detta kan det utläsas att rekryteringsprocessen har en stor påverkan på huruvida en kvinna får tillträda på just en VD-position. Således blir det viktigt att studien beaktar och samlar in empiri som beskriver organisationernas karriärsystem.
Gati och Perez (2014) visar på hur karriärmässiga könsskillnader förändrats mellan 1990 och 2010. Författarna menar att de tidigare stora skillnaderna inom karriärer och yrkesval har minskat, men att de fortfarande kvarstår till viss del. En förklaring till detta är exempelvis att den kvinnliga könsstereotypen är mer kopplad till arbetsuppgifter som genererar lägre löner och mindre prestige. Författarna menar även att kvinnor som väljer mer mansdominerade yrken möter större svårigheter i karriären då de inte blir inkluderade i viktiga nätverk inom organisationerna. Tharenou (2001) stärker även argumentet kring detta. Enligt författaren har kvinnor mindre chans att avancera till en högre position inom en mansdominerad
organisation om en man tidigare haft den positionen. Studien visar även att det är mer troligt att kvinnor då senare går tillbaka till en lägre position jämfört med män i samma situation. Författaren argumenterar med hjälp av detta för att de mansdominerade organisationerna inte kommer att förändras med hjälp av det interna systemet och rutinerna inom organisationen. Det är därmed intressant att undersöka hur VD-kvinnor trots detta lyckats hantera dessa system och rutiner för att ta sig till sin position.
2.3 Karriärstrategier
Genom intervjuer har studien i syfte att undersöka kvinnors karriärstrategier som kan ha varit bidragande faktorer för kvinnliga VD:ar att nå sin position. Enligt Sools, Van Engen och Baeryfeldt (2007) finns det både explicita och implicita strategiska tillvägagångssätt en individ kan välja för att nå en högre hierarkisk position. Det explicita tillvägagångssättet handlar om att individen tydliggör genom ord att den vill avancera inom organisationen och göra karriär. Det implicita tillvägagångssättet innebär att det är underförstått att individen vill avancera inom organisationen, vilket kan visas genom olika handlingar och stort
engagemang. Om en individ uttrycker sin vilja att göra karriär explicita ordalag kan det ibland uppfattas som ett hot för övriga medarbetare i organisationen. Det blir därmed viktigare att framhäva sin målmedvetenhet implicit och vara försiktig att inte uttrycka sin målmedvetenhet i explicita ordalag alltför mycket. Hängivelse och engagemang är enligt Gherardi och Poggio (2002) en strategi som används av målmedvetna och ambitiösa individer som vill avancera inom en organisation. Arbete ska därmed prioriteras i första hand och
familjelivet hamnar någonstans i skymundan. Författarna menar även att kvinnor kan
synliggöra sin karriärvilja genom att förstärka de normativa artefakter, såsom klädstil, myter och historier som uttrycker samt förstärker rådande norm och kultur samt som symboliserar ledarskap.
Utifrån Goffmans (1959, se Kumra & Vinnicombe, 2010) bok The Presentation of Self in Every Day Life har den befintliga teorin kring Impression Management utvecklats och studier har utförts för att se hur IM-strategier inom organisationer kan appliceras (Gardner &
Martinko 1988; Baron 1986). De senare studierna som är gjorda kring IM och ledarskap menar att teorin handlar om hur en effektiv ledare få följare genom att möta de förväntningar och krav som ställs av de individer som söker en ledare inom eller utanför en organisation. Individer väljer att följa den ledare som uppfattas matcha de förväntningar som de har på den ideala ledaren. Detta kan ske genom antingen en medveten eller omedveten process där individer försöker styra omgivningen intryck i syfte att erhålla erkännande (Peck & Hogue 2018; Singh & Vinnicombe 2001). Jones och Pittman (1982, se Turnley & Bolino 2001) varnar för att IM-strategier medför alltid risken att uppfattas negativt. Författarna menar att för varje önskad bild som söks av användaren finns det en motsvarande oönskad bild som riskerar att belysas. Majoriteten av tidigare forskning i arbetslivet har fokuserat på hur IM hjälper individer att uppnå gynnsamma bilder och uppnå framgång i sin karriär (Kumra & Vinnicombe 2010; Peck & Hogue 2018; Singh & Vinnicombe 2001). Enligt Turnley och Bolino (2001) har Jones och Pittman (1982) utvecklat några av de vanligaste IM strategier, nämligen följande:
1. Inställsamhet; individer smickrar eller favoriserar i ett försök att bli mer omtyckta. 2. Självfrämjande; individer framhäver sina förmågor eller prestationer för att ses som
mer kompetenta.
3. Exemplifiering; individer går utöver plikten för att framstå som hängivna. 4. Undergivenhet; individer erkänner sina brister i ett försök att betraktas som
behövande.
5. Hotfullhet; individer försöker verka skrämmande eller hotfull i ett försök att ses som farlig.
Impression-Management Strategies and Associated Image Outcomes
Note. From Toward a General Theory of Strategic Self-Presentation (p. 249), by E. E. Jones and T. S. Pittman, 1982, Hillsdale, NJ: Erlbaum. Copyright 1982 by Erlbaum. Adapted with
permission.
Trots att Jones och Pittman (1982) kan uppfattas daterad på grund av sitt tidiga
publiceringsdatum, är det intressant att notera att denna modell fortfarande används frekvent i studier av just IM (se bland annat Bolino, Long & Turnley 2016). Senare studier har till större del fokuserats på hur strategierna i modellen tillämpas och påverkar individer i
organisationer. Den senare litteraturen har enligt Bolino et al (2016) inte utvecklat någon ny modell av IM, utan istället utvecklat betydelsen och innebörden av de olika fem strategierna. Av dessa fem IM strategier har de flesta tidigare studier behandlat just användningen av inställsamhet och självfrämjande (Turnley & Bolino 2001; Bolino et al 2008; Bolino, Klotz & Daniels 2013). Inställsamhet handlar om att en individ vill göra sig mer omtyckt av
överordnade för att därigenom förbättra sina karriärmöjligheter. Mycket av det sociala beteendet formas av en oro inför hur andra ska värdera ens beteende och framtoning. Till exempel om man tillskrivs egenskaper som värme, humor, tillförlitlighet, charm och fysisk attraktivitet. Det är svårt att föreställa sig en individ som är helt likgiltig för de känslorna eller reaktionerna denne framkallar hos andra; de flesta föredrar att vara omtyckta framför att vara ignorerad eller ogillad. I en omfattande metaanalytisk undersökning av 69 studier kring just inställsamhet fann Gordon (1996) att denna IM strategi var positivt relaterad till
prestationsutvärderingar och interpersonell attraktion. För att bli mer omtyckt på sin
arbetsplats förklarar även författarna Bolino och Turnley (1999) att individer genom att visa sig intresserad av sina medarbetares personliga liv kan göra att de uppfattas som vänlig och därmed bli mer omtyckta. Jones (1964) fann även att smicker och komplimanger gentemot medarbetare även kan förbättra en annan individs uppfattning och på så vis göra individen
mer uppskattad på arbetsplatsen. Författaren fann även att en överensstämmelse kring värderingar, åsikter och bedömningar med andra individer är typiskt korrelerat med denna IM-strategi. Bohra och Pandey (1984) fann även att handlingen att hänvisa till en eller flera välkända personer vid en konversation är typiskt vid användning av IM-strategin
inställsamhet. Att namnge kända individer har avsikt att öka upplevd attraktionskraft eller trovärdighet.
IM strategin självfrämjande var till en början egentligen en del av strategin inställsamhet men Jones och Pittman (1982) valde att senare separera på dessa och definiera självfrämjande som en strategi att påvisa sin kompetens snarare än att bli omtyckt eller mer favoriserad. Denna kompetens kan handla om att tydliggöra antingen den allmänna nivån av vissa förmågor (intelligens, atletisk förmåga) eller en specifik färdighet som till exempel en viss typ av spetskompetens. Strategin används ofta i uttryck som att stoltsera i presentation av tidigare erfarenheter eller utbildning för att påvisa ett värde. De flesta individer vill bli omtyckta för sina attraktiva personliga kvaliteter samt respekterade för deras talanger och kapacitet, eller så vill individer verka kompetenta för att få en viss typ av socialt privilegium av att vara skrämmande eller farlig. Individen kan i så fall kan till exempel “komma undan med” underlägsna prestationer. Rudman (1998) fann att kvinnor som använder sig utav denna strategi ofta ses som mer kompetenta, dock ses de som mindre socialt attraktiva av andra individer i sin miljö på grund av sina handlingar.
Likt självfrämjande så handlar även exemplifiering om att bli respekterad och att bli
beundrad, men det finns subtila och viktiga skillnader i delstrategin (Jones & Pittman 1982). Individen som använder sig av denna strategi strävar efter att projicera integritet och moralisk värdighet. Individen presenterar ofta sig själv som ärlig, disciplinerad, vänlig och är helgonet som finns bland de andra. För att individen i fråga ska lyckas med denna strategi ska den ej passera linjen till att bli alltför självgod. För att befinna sig på rätt sida av denna strategi behöver individen exemplifiera och visa på hög moral och inte endast hävda det. Medarbetare och chefer som kommer in tidigt till jobbet och lämnar sent är tydliga och bra exempel på denna strategi, även fast dessa individer kanske tar längre luncher och fler raster.
Den fjärde strategin undergivenhet blir aktuell för de individer som saknar de resurser eller egenskaper antytt av de tidigare beskrivna strategierna. Jones och Pittman (1982) föreslår en analogi i interpersonella relationer då individen som anammar denna strategi betonar sin oförmåga att klara sig själv. Individen betonar sitt beroende av andra och skapar band till
andra genom att omgivningen uppfattar sig ha skyldigheter och vara ansvariga för den som demonstrerar undergivenhet, vilket mer eller mindre binder de individer som har mer resurser. Strategin har visat sig vara ett väldigt effektivt sätt att undvika andra individers maktmissbruk när individens egna maktresurser är begränsade. Bolino, Long och Turnley (2016) förklarar att i vissa situationer inom organisationer kan individer som använder sig utav denna strategi få hjälp med tuffa arbetsuppgifter eller helt enkelt slippa oönskade arbetsuppgifter. Individerna ska uppfattas som så pass undergivna att medarbetare vill hjälpa till att bära den börda och de problem som strategin syftar till att åskådliggöra.
Den sista strategin skiljer sig en hel del mot den första strategin inställsamhet. Istället för att betona positiva känslor förknippade med tillgivenhet handlar strategin hotfullhet om att vara ett hot eller skrämmande för övriga individer (Jones & Pittman 1982). Strategin handlar också om att verka hotfull mot medarbetare när det kan komma att hjälpa en själv att få en uppgift utförd eller att få dem att uppföra sig lämpligt på arbetsplatsen.
Impression management kan även användas för att påverka uppfattningen om egenskaper och karaktär som antas vara nödvändiga för att passa in i en specifik roll (Peck & Hogue 2018). Singh, Kumra och Vinnicombe (2002) visar i sin studie hur kvinnor är mindre benägna att använda IM trots vetskap om potentialen som IM visats ha vid karriärutveckling. Författarna kom genom olika enkätfrågor fram till att kvinnor (och även några män) verkar obekväma med att använda sig utav IM strategier. Resultatet visade även att kvinnor inte alltid vill spela “det organisatoriska spelet” utan föredrar att istället att lita på organisationens ledning och rättvisa i karriärsystemen. Även Kumra och Vinnicombe (2010) kom genom en studie inom en internationell konsultfirma fram till att kvinnor är medvetna om behovet att använda sig utav IM-tekniker för att hjälpa dem samla på sig socialt kapital. Lin (2001, se Kumra & Vinnicombe 2010) menar att sociala resurser (socialt kapital) är av större betydelse än personliga resurser (humankapital) för individer i karriärutveckling. Kvinnor behöver aktivt arbeta mer än män för att skingra de negativa stereotyper som knyter an till dem på grund av deras kön. Tharenou (2001) diskuterar att det finns skillnader mellan vad som kan hjälpa en individ att avancera på lägre nivå jämfört med på en högre nivå. Författaren menar att utbildningsnivå och teknisk kompetens är viktiga faktorer för individer att avancera på
lägre/mellan-nivåer medan nätverk och socialt kapital är faktorer som hjälper till avancemang på högre nivåer.
2.4 Sammanfattning av teori
Som beskrivet i inledningskapitlet är kvinnor idag underrepresenterade på VD-positioner i Sverige. Tidigare studier kring kvinnor och ledarskap/chefskap har valt att fokusera på olika sociologiska förklaringar såsom att kvinnor är mer feminina än män och att bilden av en chef liknar bilden av en traditionell heterosexuell man. Enligt Schein (2007) kvarstår den
historiska bilden av “think manager, think male” och barriärerna för en kvinna att avancera inom organisationen kvarstår. Kunda (2006) förklarar att individer kan behöva att antingen anpassa sig inom organisationen med en kombination av både “role embracement” och “role distancing”. Med grund i att rollen som verkställande direktör kan antas vara maskulin på grund av sin starka mansdominans, är det således intressant att undersöka hur kvinnor i VD-position hanterat detta med hjälp av Kundas (2006) “role distancing” och “role
embracement”.
Tidigare studier har inte fokuserat på kvinnor som övervunnit organisatoriska hinder eller försökt hitta förklaringar till hur de kan lyckas göra detta, utan endast uppmärksammat att hinder och svårigheter påverkar kvinnor än idag. Enligt Lepistö och Ihantola (2018) är personligheten hos en individ avgörande för att den ska anses vara en lämplig kandidat för chefspositioner. För avancemang inom toppskikten av organisationer är stil och etos mer avgörande än utbildning och tekniska färdigheter eftersom dessa tas för givet på denna nivå (Jackall 2010). Att den sökandes personlighet matchar rekryteraren har även en påverkan på individens möjligheter (Kristof-Brown 2000). Genom att lika anställer lika (Kanter 1977) reproduceras mansdominansen i organisationernas ledning. Således blir det viktigt att studien beaktar och samlar in empiri som beskriver hur organisationerna arbetar kring denna typ av processer.
Enligt Sools, Van Engen och Baeryfeldt (2007) finns det både explicita och implicita strategiska tillvägagångssätt en individ kan välja för att nå en högre hierarkisk position. Det explicita tillvägagångssättet handlar om att individen tydliggör genom ord att personen i fråga vill avancera inom organisationen och göra karriär. Genom att sedan analysera VD-kvinnors strategiska val och karriärvägar med hjälp av Jones och Pittmans (1982) modell av IM-strategier syftar studien till att ge en tydligare bild av hur IM kan tillämpas av kvinnor för att passa in i den mansdominerade VD-rollen. VD-kvinnornas strategiska beslut kan tänkas ge
en bild av hur de hanterat de eventuella hinder och svårigheter som organisationernas karriärsystem innebär.
3 Metod
I följande kapitel presenteras hur studien genomförts. Det redogörs för studiens upplägg samt hur litteratur och data samlats in för att sedan analyseras. Vidare diskuteras även vilka konsekvenser den valda metoden kommit att innebära.
3.1 Undersökningens upplägg
Studien syftar till att undersöka tre olika organisationers karriärsystem och hur VD-kvinnorna i respektive organisation hanterat dessa. Frågeställningen kan enligt Jacobsen (2017, s. 56) ses som beskrivande då den syftar till att visa, kartlägga, belysa och analysera hur ett specifikt tillstånd är eller ser ut.
Enligt Bryman och Bell (2013, s. 31) är det vanligast att inom samhällsvetenskaplig forskning låta teorin forma frågeställningar som i sin tur styr en empirisk insamling. Då denna studie utgått från teori kring karriärsystem och karriärstrategier har den empiriska insamlingen påverkats av vad vi redan vet inom dessa områden. Författarna poängterar dock att synen på teorin kan komma att ändras under studiens gång. Studien grundas i teorier kring karriärsystem och karriärstrategier, samt könsrollers påverkan på detta, vilket i sin tur styr insamlingen av empiri. Eftersom undersökningen syftar till att visa hur kvinnor i högre chefspositioner hanterar organisationens karriärsystem behövdes en teoretisk grund för vad som kan ses som strategiska handlingar och beteenden inom organisationer. Studiens analysmodell av detta grundas till stor del i Jones och Pittmans (1982) fem kategorier av strategiska handlingar. Jones och Pittman (1982) är välciterade inom forskningsområdet och modellen ger en tydlig grund i hur insamlad data kan kategoriseras och analyseras. Då studien även intresserar sig för just kvinnor blir det även intressant att analysera den
insamlade data mot tidigare studier kring könsroller i karriärsystemet. Studier kring detta har till största del gjorts i andra länder än Sverige med stora kulturella skillnader. Med grund i bland annat Sveriges lagar kring föräldraledighet nämnt i studiens inledning, blir det intressant att undersöka andra anledningar till varför kvinnor fortfarande utgör en minoritet bland VD-positioner i Sverige.
Tidigare studier har till stor del fokuserat på förklaringar till varför kvinnor inte tar sig till den högsta ledningen inom organisationer idag (se exempelvis Kumra & Vinnicombe 2010;
Oakley 2000; O´Neil, et al 2008). Förklaringar till hur individer strategiskt kan påverka sina karriärmöjligheter finns, men studier kring hur kvinnor som övervunnit osynliga barriärer och hinder likt “glastaket” saknas. Studien intresserar sig därmed för att undersöka om de
karriärstrategier presenterat i teorikapitlet är något som VD-kvinnor i Sverige tillämpat under sin karriärutveckling. Med grund i exempelvis Singh et al (2002) beskrivning av hur kvinnor inte är lika bekväma som män i användandet av IM-strategier blir det således intressant att undersöka om de intervjuade VD-kvinnorna i studien tillämpat IM-strategier trots detta, eller om det går att utläsa andra former av strategiska mönster i data.
3.2 Litteraturgenomgång
Undersökningen grundas av ett intresse för organisation och ledning samt
uppmärksammandet av mäns överrepresentation inom VD-positioner. Vid uppsatsens början påbörjas en litteratursökning i Google Scholar samt Primo. För att hitta användbara teorier och tidigare forskning inom studiens område används sökord som “career system”, “career strategy” och “gender”. Under genomgången av studier inom karriärstrategier utökas även litteratursökningen med “impression management” då det nämnts i flera studier kring just karriärstrategier. Vilka artiklar som läses baseras på hur välciterade de blivit sedan
publicering samt hur den tidskrift som artiklarna publicerats i är graderad i ABS-listan. För att strukturera upp läsningen och enkelt kunna se vad varje källa innehåller och kan bidra med skapas en tabell med korta sammanfattningar av vad artikeln handlar om, hur författarna gått tillväga samt vad deras slutsatser är. Denna tabell blir ett enkelt verktyg för att kunna urskilja likheter, olikheter och även ifall de går att koppla till varandra för att bygga den teoretiska referensramen.
Då frågeställningen syftar till att beskriva hur organisationers karriärsystem ser ut samt hur VD-kvinnor hanterat dessa behövde vi sätta oss in i forskning om karriärsystem, även om de i sig inte är det vi studerar. Tidigt i läsningen av bland annat Adamson, Doherty och Viney (1998) uppfattas det att karriär förändrats under de senaste årtiondena vilket resulterat i att organisationernas karriärsystem även ändrats. Även statistiken presenterad av Andersson, Andersson och Poldahl (2016) indikerar att karriärsystem inte alltid är skapade för hierarkisk klättring inom organisationerna. Sonnenfeld och Peiperl (1988) förklaring av hur det heller inte finns en universal mall för hur ett karriärsystem ska vara uppbyggt skapar behov att undersöka hur karriärsystemet ser ut inom den specifika organisation VD-kvinnan arbetar, då
ett universellt karriärsystem kan skapa fel bild av hur den organisation hon arbetar i fungerar. Läsningen av Adamson et al (1998) skapar också bilden av att organisationer inte bara befordrar internt till chefspositioner inom organisationen, utan extern rekrytering kan vara aktuell på alla nivåer av hierarkin. Genom detta inkluderas även “recruitment”, som resulterar i läsning av Lepistö och Ihantola (2018). Här har även chefskapet inkluderats i sökningen, då det främst är högre chefspositioner studien intresserar sig för. Jackall (2010) läses även då beskrivningarna här ger en djupare förståelse för vad som anses viktigt vid rekrytering eller befordring till en chefsposition.
Redan tidigt vid litteratursökningen uppfattas det att många studier endast beskrivit just att det är skillnad i könsfördelningen inom vissa branscher och positioner. De tidigare studierna konstaterar att det ofta handlar om en typ av attribut och erfarenheter, som i sin tur påverkar en individs personlighet attityder och livsstil, i organisationer som leder till en minoritet av kvinnor inom chefspositioner. Med grund i detta blir det viktigt att i denna studie definiera hur vi ser på kön och genus. Detta görs genom sökningen på “gender”. I och med tidigare läsning av Kunda (2006) och Kallinikos (2004) och perspektivet av att individer är i organisationer i form av roller, samt att denna roll kan skilja sig från eller likna den privata rollen, behövdes här en definition av rollen som kvinna likväl som rollen som chef. Relativt tidigt i litteratursökningen inom området uppfattas att West och Zimmerman (1987) haft inflytande inom området, med resonemang kring hur könsroller är något som uppstår i relationer mellan individer. Genom koppling till Kanters (1977) förklaringar av hur könsroller påverkar individen i organisationen skapas bilden av hur individens könsroll påverkar hur den uppfattas passa in i de roller som organisationen formar individen mot. Detta leder in på en djupare läsning i bland annat Schein (2007) om synsättet på hur män och maskulinitet länge varit kopplat till chefskap.
3.3 Urvalsprocess
Jacobsen (2017, s. 120–121) förklarar hur kriterierna för urvalet av respondenter behöver vara nära kopplat till undersökningens frågeställning. Då studiens frågeställning syftar till att undersöka hur kvinnor i VD-position tillämpat karriärstrategier för att hanterat de
karriärsystem de verkar i, riktas intresset mot organisationer med kvinnor i just denna roll. Det är även på denna nivå som det går att utläsa en mansdominans när Sverige idag anses jämställt på mellanchefspositioner (SCB 2019). Då litteraturgenomgången visade hur
organisationens könsfördelning samt kvinnor och mäns möjligheter till avancemang påverkas av de individer som fattar beslut, hanterar intervjuer och liknande behövs en djupare inblick i hur detta fungerar inom organisationerna. De som kontaktades var således VD, personalchef eller HR-ansvariga samt individer som nyligen anställts. I början av sökningen av
respondenter till vår studie valde vi att främst hitta dessa via internet. Vi sökte efter
tidningsartiklar, reportage och Googlade efter kvinnliga VD som fanns inom Mellansverige.
Jacobsen (2017, s. 35) förklarar att det är viktigt att respondenterna får information om syftet med studien och hur informationen ska komma att användas då detta kan ha betydelse för valet att medverka. Dock förklarar författaren även att det inte alltid är lämpligt att ge respondenterna fullständig information om studiens syfte då detta skulle kunna påverka hur de formar sina svar och på så vis ge ett felaktigt resultat. På grund av detta gavs inte
respondenterna information om att det är just kvinnors karriärstrategier som undersökningen intresserar sig för. Exakt information som skickades ut till respondenter återfinns i bilaga 1.
Litteraturgenomgången visar på att det finns skillnader mellan synen på män och kvinnor i ledarskap och organisationer, vilket skulle kunna leda till att respondenterna formar sina svar för att antingen passa in i mallen eller differentiera sig från eventuella stereotyper och
liknande. Studien skulle kunna påverkas negativt om respondenterna gick in med
inställningen att de ska beskriva sin väg som kvinna i organisationen. Jacobsen (2017, s. 35) förklarar det som att individerna då skulle svara för att tillfredsställa undersökaren och inte svara annorlunda än vad de gjort i en mer vardaglig situation.
Vid kontakt med rekryteringsansvarig och medarbetare på respektive företag skapades ingen gemensam mall som kan hänvisas. Vid intervjutillfällena med VD diskuterades olika
tillvägagångssätt för att nå de respondenter som kan tyckas vara lämpliga att tydliggöra hur respektive organisations karriärsystem ser ut. Vidare benämns respondenterna och
organisationerna inte med något annat än numrering utifrån nedan tabell då vad för typ av organisation eller liknande inte ses relevant i undersökningen. Studien har endast som syfte att undersöka kvinnor i VD-position och utan koppling till bransch eller typ av verksamhet.
Tabellen nedan redogör för fördelning av variabler och företag
Respondenter Befattning Organisation Intervjumetod
Resp. 1 VD 1 Videosamtal
Resp. 2 VD 2 Videosamtal
Resp. 3 VD 3 Videosamtal
Resp. 4 Rekryteringsansvarig 1 Mail
Resp. 5 Rekryteringsansvarig 2 Mail
Resp. 6 Rekryteringsansvarig 3 Mail
Resp. 7 Medarbetare 1 Mail
Resp. 8 Medarbetare 1 Mail
Resp. 9 Medarbetare 2 Mail
3.4 Metod för datainsamling
Bryman och Bell (2013, s. 474) beskriver kvalitativa intervjuer som en lämplig metod vid insamling av data när studien intresserar sig för respondenternas egna uppfattningar och synsätt. Då studien intresserar sig för hur kvinnor i VD-position hanterat organisationens karriärsystem lämpar det sig att använda just denna metod med dessa respondenter. Intervjuerna kan ses som semistrukturerade enligt Bryman och Bell (2013, s. 475–476) då frågorna har tydliga teman, men respondenten har möjlighet att svara som den själv vill. Frågorna ställs inte heller i bestämd följd och intervjuaren kan ställa följdfrågor som inte inkluderats i intervjuguiden från början om det behövs en fördjupning eller mer information kring respondentens svar. De teman frågorna kopplar till är könsroller i organisationen, karriärstrategier och VD-kvinnornas karriärutveckling inom den organisation de är verksamma i idag och återfinns i bilaga 2. Den sista kategorin ses i studien som en del av karriärsystemet inom de undersökta organisationerna. Intervjuerna transkriberades kort efter intervjun då det enligt Jacobsen (2017, s.132) underlättar analysen av det som sagts, samt ger möjlighet att gå tillbaka i rådata för att granska de tolkningar som gjorts.
Informationen kring karriärsystem inom organisationerna samlas in genom mailintervjuer med personalchefer och HR-ansvariga. Frågorna som ställs här är formade av det vi talar om under karriärsystem i referensramen och återfinns i bilaga 3. Även här finns olika teman som de teorierna berör. Frågorna ställs kopplade till rekrytering, utbildning och hur
könsfördelningen inom organisationen ser ut. Jacobsen (2017, s. 99–100) beskriver att denna typ av metod för insamling av empiri inte ger lika fylliga eller nyanserade svar som intervjuer genom videosamtal eller fysiskt möte, men att det är mindre risk att respondenten påverkas av intervjuaren. Genom denna metod kan även respondenternas vilja att delta i
undersökningen öka då det inte ses som lika tidskrävande och de kan svara på frågorna när det passar dem. Även nyanställda individer inom organisationen får svara på frågor i denna form då studien inte intresserar sig för individer på denna nivå, utan istället samlas
information från dem in för att ge möjlighet att vidare analysera hur VD:n hanterat de karriärsystem som går att utläsa genom svaren på frågorna. Frågorna i dessa intervjuer kopplas även de till karriärsystem samt till viss del även karriärstrategier och de teman som förekommer är utbildning/tidigare arbetslivserfarenhet, hur länge de arbetat inom
organisationen samt hur de önskar fortsätta utvecklas. Individerna får även frågor angående om de upplever att det är något specifikt som ger individer fördelar inom organisationen och
skapar bättre möjligheter till exempelvis befordringar. Detta för att även här se om det finns indikationer på karriärstrategier även hos individer på denna nivå. Frågorna och vad för teori och studier som kan kopplas samman med dessa återfinns i bilaga 4.
3.4.1 Intervjuguide
Vid videointervjun utgår intervjuaren från ett antal förbestämda frågor. Frågorna ställs inte i bestämd ordning utan anpassas utefter hur respondenten svarar. Som nämnt tidigare kan även intervjuaren ställa följdfrågor på det som respondenten svarar ifall det önskas en utveckling eller fördjupning i något av de ämnen som tas upp. En tabell med alla frågor samt vilka teorier och studier som grundat dessa återfinns i bilaga 2. De olika färgerna i denna tabell förtydligar vilket tema som frågan syftar till. Frågor markerade i rött kopplas till
karriärstrategier, blått står för könsroller i karriärsystemet och de gröna syftar till att beskriva hur kvinnorna hanterat de karriärsystem de befinner sig i idag.
De frågor som ställs i mailintervjuer med personalchef eller rekryteringsansvariga samt medarbetare inom organisationen återfinns i bilaga 3 och 4. Dessa frågor syftar till att beskriva organisationernas karriärsystem då det enligt Kanter (1977) är viktigt att förstå organisationen för att i sin tur kunna tolka hur en specifik individ hanterar sin karriär. Då frågorna ställs via mail till respondenterna saknas möjligheten till följdfrågor eller fördjupning av eventuella svar. Dessa frågor ställs för att beskriva hur organisationernas karriärsystem ser ut idag för att genom detta visa på hur VD-kvinnorna hanterat detta system. Vilka teorier och referenser som grundat de olika frågorna syns även här i tabellerna.
3.5 Analys av data
Hsieh och Shannon (2005) menar att innehållsanalys kan vara ett bra verktyg för att tolka och analysera en text med ett specifikt syfte. I en innehållsanalys ska fokus ligga på innehållet i texten och vad betydelsen är utifrån dess språk. Enligt Jacobsen (2017, s 136) innefattar en innehållsanalys att data delas upp i mindre kategorier för att hitta det relevanta i texten och ge detta en mening. Då intervjuguiden skapats utifrån olika teman utgör dessa de första stora kategorierna som även används för presentationen av empiri i följande del. Denna typ av stora kategorier eller teman är oftast för generella för att kunna skapa meningsfulla analyser (Jacobsen 2017, s 137). För att kunna analysera data behövs innebörden av dessa kategorier tydligare definieras, vilket kan göras genom att dela in kategorierna i mer detaljerade
underkategorier. Denna typ av indelning är ett hjälpmedel för att kunna söka efter data och sedan placera den i de olika kategorierna, men även för att studiens läsare ska få möjlighet att bedöma klassificeringen av data i studien för att bedöma om dessa anses trovärdiga.
Kategorierna måste ha en tydlig grund i den ursprungliga data för att inte tappa dess innebörd (Jacobsen 2017, s 139). För att avgöra hur många kategorier som anses lämpliga beskriver Jacobsen (2017, s 139) att kategorin bör vara relaterbar till data från minst två av de
undersökta enheterna, alltså behöver minst två enheter beskriver något som kan kopplas till den kategorin. Kategorierna bör dock inte vara så pass generella att alla enheter av data kan kopplas dit. Om exempelvis bara en av respondenterna talat om en kategori blir det svårt att göra samband och jämförelser till någon annan insamlad data.
I studiens teoretiska referensram återfinns en modell av Jones och Pittman (1982) med olika kategorier av impression management. Denna modell ligger till grund för hur svaren inom temat karriärstrategier vidare kategoriseras. Kategorierna här blir således inställsamhet, självfrämjande, exemplifiering, undergivenhet och hotfullhet.
De svar som respondenterna lämnat kring karriärsystemet i organisationerna kategoriseras till rekrytering, könsfördelning inom organisationen och karriärutveckling i organisationen. Dessa kategorier grundas i de olika delar som referensramen visat ha en påverkan på kvinnors möjligheter att gör karriär i en organisation. Även Jacobsen (2017, s 139) argument att
kategorin bör vara relaterbar till data från minst två av de undersökta enheterna har beaktats.
Temat om könsroller i karriärsystemet kategoriseras även vidare. Utifrån den teoretiska referensramen skapas kategorierna privat och organisatorisk roll, kvinna som chef och normer i organisationen. Då könsroller utifrån teorin ses ha en påverkan på kvinnornas väg i karriärsystemet blir analysen av dessa större teman viktiga att sammankoppla då dessa tillsammans ses som en tänkbar grund till hur VD-kvinnorna sedan strategiskt arbetat mot den position de befinner sig på idag.
3.6 Kritik mot metod
En central kritik mot de metodval som gjorts under studiens gång är att den data som analyseras består av återberättelser från studiens respondenter. Då studien intresserar sig för karriärstrategier och detta enligt teorin inte är något som individer alltid vill erkänna att de tillämpar i sitt arbete, skulle eventuellt en observationsstudie ge en större inblick i hur
VD-kvinnor tillämpar IM-strategier i sitt arbete. En del av de IM-strategier som den teoretiska modellen innefattar kan uppfattas som negativa och är således inte troligt att respondenterna vill tala om att de tillämpar i sitt arbete. Bolino, Long och Turnley (2016) diskuterar att undergivenhet och hotfullhet inte är några strategier som individer uttryckligen använder sig utav. Dessa strategier hade därmed kunnat analyserats på ett djupare sätt om en längre observation skett i respondenternas organisation. En för kort observationsstudie skulle enligt Jacobsen (2017, s. 110–113) även innebära en risk att de undersökta individerna anpassar sig och agerar annorlunda på grund av att de är medvetna om att de observeras. För att minimera detta och istället få möjlighet att se individernas vanliga beteenden behöver undersökarna vara närvarande under en längre tid, vilket inte ansågs möjligt med denna studies tidsram.
Som tidigare nämnt har undersökarna valt att dölja det egentliga syftet med studien gentemot respondenterna. Jacobsen (2017) för en diskussion huruvida syftet med intervjuerna ska vara dolt eller öppet. Författaren menar att det i vissa fall kan respondenterna ge osanna och/eller inexakta upplysningar om den intervjuade personen fått kännedom om syftet. Studiens syfte handlar om att i grund i teori kring karriär, karriärstrategier och den statistiskt bevisade underrepresentationen av kvinnor i VD-roller inom svenska organisationer, analysera intervjuer med kvinnor i VD-position och kartlägga för hur kvinnor tillämpat olika karriärstrategier genom organisationernas karriärsystem. Det syfte som presenterades för respondenterna vid intervjutillfällena beskrivs istället som att undersökarna var intresserade av att finna karriärstrategier hos individer och inte primärt kvinnor. Anledningen till detta var för att respondenterna ej skulle anpassa sina svar utefter att studiens syfte endast var att intervjua kvinnor i VD-roll. Trots att vissa intervjufrågor tyder på att studien handlar om just kvinnor i en VD-roll ville undersökarna få respondenterna att känna att de skulle ge svar på frågorna utifrån den roll de besitter och inte den könsroll som organisatoriska strukturer trots allt skapar.
3.7 Etiska ställningstaganden
”Samhällsvetenskapliga undersökningar har konsekvenser både för dem som studeras och för samhället” (Jacobsen, 2017, s 34). Författaren menar med detta att forskaren till en ny undersökning har en plikt att tänka igenom hur denna kan påverka de personer som ställer upp genom intervjuer, datainsamling och så vidare. Forskaren behöver även tänka igenom hur forskningen kan komma uppfattas och användas för att minska risken av missförstånd och
