Karriärsystem

4.1.1 Rekrytering

Enligt Kristof-Brown (2000) påverkas rekryteringar av huruvida rekryteraren och den sökandes personligheter matchar varandra. Kanter (1977) poängterar även att lika anställer lika och att detta leder till att män väljer män medan kvinnor istället väljer kvinnor. En likhet mellan de tre undersökta organisationerna är vem som tar det slutgiltiga beslutet om vem som blir anställd. Detta beslut görs av avdelningschefen för den del av organisationen där tjänsten behöver tillsättas. Inom organisation 1 och 2 behöver dock inte avdelningschefen stå för det första urvalet av kandidater. I organisation 1 är det HR-avdelningen som sköter detta och skickar ansökningarna från lämpliga kandidater till avdelningschefen och i organisation 2 sker detta första urval med hjälp av ett externt rekryteringsföretag. Den sökande behöver på grund av detta främst matcha avdelningschefens personlighet för att se som en stark kandidat för anställning.

När organisationerna behöver tillsätta en ny chefsposition annonserar alla tre detta såväl internt som externt. Rekryteringsansvarig 1 och 3 poängterar att de gärna ser att medarbetare söker lediga tjänster. De är måna om att påvisa en möjlighet att göra en intern karriär och därmed prioriterar interna sökanden. Rekryteringsansvarig 1 förklarar i likhet med Andersson et al (2016) och Adamson et al (1996) att interna rekryteringar inte alltid är en självklarhet. De externa rekryteringarna är aktuella inom alla olika nivåer inom organisationen:

“Med detta sagt är det inte självklart att vi tillsätter den lediga tjänsten internt utan här ser vi till vårt behov. Sen får vi inte glömma att vi ibland behöver gå externt för att få in nya tankesätt eller nya ögon eller helt enkelt att vi inte har den erfarenhet eller kunskap i huset.”

Respondent 1, 2 och 3 har alla blivit tillsatta på olika sätt till de positioner de arbetar på idag. Respondent 1 är VD i ett familjeföretag och tog över positionen efter sin pappa. Detta

beskriver hon som en form av “överenskommelse vid köksbordet” vilket inte kan ses återspegla de rutiner och system för rekrytering som beskrivs av medarbetare och

rekryteringsansvarig inom samma organisation. I respondent 1 beskrivning av hur hon blev VD för företaget nämner hon att det aldrig varit tanken att hon skulle ta över familjens företag, men att detta troligtvis sett annorlunda ut om hon varit man. Detta indikerar på att Scheins (2007) “think manager, think male” funnits inom organisationens ledning tidigare.

Respondent 2 arbetade tidigare på en mellanchefsposition inom den organisation hon nu är VD för. Hon beskriver att VD-positionen tillsattes genom en rekryteringsprocess där hon även konkurrerade med externa sökande. Det kan genom detta uppfattas att VD-positionen blev tillsatt på liknande sätt som rekryteringsansvarig 2 beskriver att tjänsterna tillsätts i organisationen och inte som det undantagsfall för respondent 1 i organisation 1. Med tanke på att den rekryterande individen kan ha en påverkan på vem som blir utvald (Kristof-Brown 2000) bör det noteras att respondent 2 rekryterades av en man och inte en kvinna. Dock nämner respondent 2 att den tidigare VD:n var en kvinna vilket kan ha gett henne fördelar i urvalet:

“Föregångaren innan mig var en kvinna och det tror jag underlättade, hon hade gjort ett väldigt bra jobb. [...] När man kommer från ett sånt här traditions och ganska tungt varumärke finns det nog en bild av att det är mycket gubbar i kostym och att då bryta det mönstret och ha en kvinnlig VD som dessutom gör ett väldigt bra jobb och skaffar sig gott resumé och lyfter organisationens varumärke till något annat tror jag tilltalade styrelsen.”

(Respondent 2)

Respondent 2 argument kring detta kan ses i likhet av det som Tharenou (2001) beskriver huruvida kvinnor har mindre chans att avancera till en högre position inom en

mansdominerad organisation om en man tidigare haft en position men däremot har större chans att tilldelas den positionen om föregångaren varit en kvinna.

Respondent 3 har inte arbetat på någon position inom organisation 3 innan hon tillträdde som VD. Hon beskriver att det var organisationen som hörde av sig till henne när de behövde tillsätta en ny VD då hon med hennes tidigare erfarenheter kunde tänkas vara en lämplig kandidat. Rekryteringen innefattade trots detta en process med intervjuer och beslut likt den

rekrytering respondent 2 fick genomgå. Respondent 3 beskriver även hon att det var en man som skötte dessa processer, men att en kvinna tog det slutgiltiga beslutet huruvida hon skulle få tillträda VD-positionen eller inte. Utifrån Lepistö och Ihantola (2018) är individens

personlighet en viktig del i rekryteringen till chefsposition. I respondent 3:s beskrivning av varför hon blev erbjuden den VD-position hon har idag nämns såväl kompetens och tidigare arbetslivserfarenheter, men även det kontaktnät hon har lyckats skapa i sitt privatliv. Hon beskriver det som en fördel att hon länge bott i den staden där organisationen är verksam i och med det kontaktnät hon besitter. Rekryteringsansvarig 1 diskuterar i enlighet med författarna Andersson et al (2016) samt Adamson et al (1996) beskrivningar av att nya karriärvägar indikerar på att organisationer inte endast kan förlita sig på att befordra internt, utan att den externa rekryteringen är aktuell inom alla nivåer av organisationen. Jämfört med de andra rekryteringsansvariga uttrycker rekryteringsansvarig 1 att det är viktigt att få in nya tankesätt eller nya ögon till organisationen. I respondent 3 fall så blir författarnas beskrivning väldigt påtagligt eftersom hon rekryterades externt direkt till den VD-position hon besitter idag.

För att en individ ska anses lämplig för en roll i organisationen kan det finnas vissa

grundläggande krav som individen behöver uppfylla (Kallinikos 2004). Utifrån intervjuerna med medarbetare, VD-kvinnorna och de rekryteringsansvariga inom respektive organisation går det att se en viss likhet i utbildningsnivå. Alla individer oavsett position som intervjuats har utbildat sig på universitetsnivå eller motsvarande innan de börjat arbeta i

organisationerna. I organisation 1 går det även att se likheter i hur alla intervjuade individer gått någon form av utbildning inom ekonomi. Ekonomi på universitetsnivå är även något som alla tre VD-kvinnor har gemensamt.

4.1.2 Karriärutveckling inom organisationerna

DeVaro och Morita (2013) beskriver att organisationer tillämpar olika typer av interna utbildningar för att forma sina individer mot de behov organisationen har. Detta liknar Kallinikos (2004) förklaringar av hur individer kopplas till organisationer i form av roller eftersom roller är enklare att förändra än att ändra en hel individ. Med grund i detta är det således intressant hur de olika organisationerna arbetar med att utveckla de individer som arbetar inom organisationerna.

Medarbetare i organisation 1 och 3 beskriver att de fått genomgå en introduktionsutbildning när de var nya i organisationerna. De upplever att dessa varit utformade för att skapa en större inblick i organisationen som helhet och i organisation 3 får de nyanställda även följa med i det dagliga arbetet inom alla de olika delarna av organisationen. Någon form av introduktion saknas i organisation 2 enligt medarbetaren. Medarbetaren ser detta som negativt och önskar att det skulle utvecklas en plan för att ge alla nya medarbetare samma möjligheter och förutsättningar. Liknande skillnader och likheter mellan organisation 1, 2 och 3 går även att se kring rutinerna för karriärutveckling inom organisationerna. Medarbetarna i organisation 1 och 3 upplever att deras organisationer jobbar för att de ska utvecklas inom organisationen och gärna får söka nya tjänster om tillfälle finns. I organisation 3 beskriver medarbetaren även att de arbetar med personliga utvecklingsplaner som uppdateras och utvärderas med jämna mellanrum. Dock är dessa former av utveckling av befintliga medarbetare inte en säker karriärväg mot en högre position inom organisationen. Alla rekryteringsansvariga poängterar nämligen att de gärna ser att medarbetarna söker andra tjänster inom organisationerna, men att det även är öppet för ansökningar externt.

Till skillnad från medarbetarna i organisation 1 och 3 upplever medarbetaren i organisation 2 att det inte finns någon utvecklingsmöjlighet för individerna inom organisationen.

Medarbetaren beskriver att organisationen är platt och att det finns få antal positioner att arbeta mot eller söka sig till. Medarbetaren beskriver att den istället därför söker nya möjligheter utanför organisationen. Intressant är dock att notera att VD för samma organisation uppger i sin intervju att hon tidigare arbetat på en annan position inom

organisationen vilket tyder på att en karriärutveckling inom organisation 2 trots allt är möjlig.

4.1.3 Könsfördelning i organisationerna

Enligt Tharenou (2001) samt Gati och Perez (2014) har organisationens könsfördelning en påverkan på kvinnors möjligheter att avancera till en chefsposition. Organisation 1 beskrivs av VD och rekryteringsansvarig som starkt mansdominerad, vilket enligt dem även liknar andra organisationer i samma bransch. Detta liknar det Gati och Perez (2014) beskriver kring mans- och kvinnodominerade yrken. Författarna beskriver att karriärmässiga könsskillnader har förändrats, men att det kvarstår till viss del. Rekryteringsansvarig i organisation 1 beskriver att organisationen arbetar för att få in mer kvinnor i organisationen, men att detta

inte fått genomslag inom alla delar. Framförallt nämns en avdelning där det krävs viss utbildning och denna utbildning är även den starkt dominerad av män.

Rekryteringsansvarig för organisation 2 beskriver i motsats till organisation 1 att de arbetar med att få fler män att söka sig till organisationen. För att få fler män att vilja söka arbetar organisationen med att utveckla platsannonserna så fler män skickar in ansökningar. Gorman (2005) beskriver att könsfördelningen vid nyanställningar påverkas av hur kriterierna för tjänsten är utformade. Om kriterierna anses feminina ökar det andelen kvinnor och genom mer maskulina beskrivningar ökar istället män som sökande.

I organisation 3 beskriver rekryteringsansvarig att könsfördelningen i organisationen är olika inom olika avdelningar och arbetsområden samt att andelen kvinnor och män bland sökande vid nyrekryteringar är olika beroende på yrkesroll. Rekryteringsansvarig för organisation 3 poängterar att de har som rutin att vid varje nyrekrytering intervjua minst en normbrytande person:

“Vi arbetar ständigt med att finna normbrytande sökande till varje tjänst. Allt för att skapa en organisation som bryter normer och är tillåtande och inkluderande.” (Respondent 6)