Manlig respondent Kvinnlig respondent Manliga
ledarskapsegenskaper
Handlingskraft, förmåga att reagera ändamålsenligt på händelser
Ja, han visade tecken på handlingskraft genom att leda och fördela arbete
Ja, genom hennes förmåga att fatta tuffa och konkreta beslut
Förmåga till analytisk problemlösning, beslutsfattande och bedömning
Ja, han visade tecken på beslutsfattande genom att delegera till medarbetare
Ja, genom att hon
analyserade på vilket sätt saker kan förbättras
Förhandlingsförmåga Nej Ja, hon sökte efter diskussion
för att få fram medarbetarnas åsikter
Instrumentellt beteende Nej Nej
Märkbart inflytande över andra
Ja, medarbetarna gav honom uppmärksamhet då han indikerade på det
Ja, genom att stora delar av diskussionen under
observationen gick genom henne
Förmåga att framtvinga eftergifter
Nej Nej
Prestationsorientering Ja, han visade tecken på att vara resultatinriktad
Ja, hon visade tecken på att vara tävlingsinriktad
Kvinnliga
ledarskapsegenskaper
Expressivt beteende Nej Ja, genom att hon förklarade
och sammanfattade företeelser
Ställföreträdande Nej Nej
Kreativitet Nej Nej
Sensitivitet Ja, han pratade om vikten att ta hand om medarbetare
Ja, hon förespråkade att det är viktigt att våga testa nya saker och att det är tillåtet att göra fel
Självkännedom Ja, han verkade som han lärde
Ja, hon påvisade själv brister som ansåg sig ha
Anpassningsförmåga Ja, genom att han växlade språk beroende på vem han talade med
Nej
Förmåga att skapa samförstånd
Ja, han gav klara och konkreta exempel
Ja, hon förespråkade delaktighet och förståelse mellan chef och medarbetare Förmåga att umgås med
andra människor
Nej Ja, hon försökte se på saker
utifrån andras perspektiv
Neutrala
ledarskapsegenskaper
Behärskande Ja, genom att han styrde mötet och såg till att det blev effektivt
Ja, distanserade sig från skratt och prat under mötet
Fakta Ja, han svarade tydligt och
konkret på intervjufrågorna
Ja, hon besatt stor fakta om verksamheten
Balanserade inlärningsvanor Nej Nej
Snabbtänkthet Ja, genom att han snabbt och koncist svarade på
intervjufrågorna
Nej
Grundläggande Nej Nej
Känslighet för politiska tilldragelser
Nej Ja, hon ansåg den politiska
världen besitta en stor roll i hennes arbete
7 Slutdiskussion
I detta avslutande kapitel diskuteras det resultat som undersökningen visat. Med hjälp av de teoretiska utgångspunkter som redogjorts för tidigare har vi sökt efter samband och
ickesamband. Detta för att antingen verifiera befintliga teorier eller försöka dra nya slutsatser.
7.1 Hur uttrycks ledarskap i förvaltningschefernas kommunikativa
handlande?
Vår studie visar att våra respondenter är ledare då de besitter en mängd olika ledarskapsegenskaper. Vi anser att det mest tydliga tecknet på att de studerade
förvaltningscheferna är ledare, är att de i många sammanhang kommunicerar sig själva som en egen grupp och pratar om sina medarbetare som dem och inte som vi. Vår förförståelse säger oss att detta är ett vanligt förekommande bland chefer då det krävs att en ledare skiljer sig från sina medarbetare för att kunna behålla ett helhetsperspektiv över organisationen och inte bli alltför påverkad av medarbetarna.
Vår manlige förvaltningschef valde att inte vara i fokus medan vår kvinnliga förvaltningschef valde att vara den centrala mittpunkten. Trots deras olika positionering besatt båda
förvaltningscheferna ett märkbart inflytande över andra. Detta då medarbetarna lystrade till dem. Vi anser att det är ett bevis på att det finns flera ledarskapsstilar som fungerar och att det viktigaste är att det anpassas till organisationen och dess medarbetare. Bolman och Deal menar att situationen är avgörande för hur och vad ledaren gör 92. Att chefer besitter
inflytande är ett vanligt förekommande, trots det är den svår att hantera. Svårigheten ligger i att hantera den makt som inflytandet ger och inte utnyttja det i fel situationer. Men då båda förvaltningscheferna besitter en sensitivitet och gav samtalsstöd till sin medarbetare när de talade anser vi att de är intresserade av vad medarbetarna har att säga och att de kan hantera det inflytande som chefer besitter och inte utnyttja det på fel sätt, i fel situationer.
Att arbeta för att skapa samförstånd anser vi vara en av de viktigaste egenskaperna för att vara en god ledare. Detta då det annars är svårt att arbeta och sträva efter samma mål. Båda
förvaltningscheferna sökte efter det men på olika vis. Vår kvinnliga förvaltningschef ville att förvaltningen skulle andas en slags vi-anda där alla skulle känna sig delaktiga medan vår manlige förvaltningschef förespråkade samförstånd genom att öppna upp för diskussion och där alla fick chansen att göra sin röst hörd. Båda metoderna arbetar för att skapa samförstånd och det kan diskuteras vilket tillvägagångssätt som fungerar bäst. Vi anser dock att valet av metod inte är det mest primära för att skapa samförstånd. Vi menar snarare att det mest primära är att ledaren tillsammans med medarbetarna har en relation som fungerar, där samtliga känner sig bekväma. Det vill säga, valet av tillvägagångssätt är beroende av vem eller vilka som berörs. Ett fungerande tillvägagångssätt på en organisation behöver inte vara ett fungerande tillvägagångssätt på en annan. Trots att organisationerna ser lika ut på pappret finns det vissa skillnader i förvaltningschefernas sätt att kommunicera. En orsak till det kan vara att kulturen i organisationen skiljer sig och att det på så vis kräver olika ledarskap. En annan orsak kan vara att förvaltningschefernas sätt att se på ledarskap och kommunikation skiljer sig åt. Detta är dock något som vi i vår undersökning inte kunnat utkristallisera.
Båda förvaltningscheferna visade visserligen på ett expressivt beteende då de vara duktiga på att uttrycka sig. Dock skilde sig deras handlingssätt. Vår kvinnliga förvaltningschef
förklarade, upprepade och sammanfattade gärna sin information medan vår manlige förvaltningschef var mer konkret och anpassade sina svar. Det är av stor vikt att chefer är expressiva då de har som uppgift att motivera, skapa förståelse för mål och informera på ett klart och tydligt sätt93. Vi anser vidare att det expressiva beteendet går hand i hand med att skapa samförstånd då det fortfarande inte går att läsa andras tankar. Dock är det viktigt att som chef inte ta rollen som ”den tjatiga mamman” utan informera lagom mycket. Vi menar att det är viktigt att läsa av situationer och se när medarbetarna förstått informationen och lita på att de frågar eller tar reda på det som de inte har förstått.
Vår kvinnliga respondent visade tecken på en förmåga att umgås med andra människor. Detta då hon försökte se på saker utifrån andras perspektiv. Hon var även ärlig med att hon inte visste vissa saker och att hon glömt bort andra. Vi anser att förmågan att kunna umgås med andra är en förutsättning för att kunna utföra ett gott ledarskap. Dock måste chefer vara vaksamma med att inte bli en i gänget då det lätt kan skapas en konflikt genom att chefen inte vågar ta de tuffa beslut som är nödvändiga då denne inte vill stöta sig med sina medarbetare. Då båda förvaltningscheferna kommunicerar sig själva som en egen grupp anser vi att de inte besitter någon större risk för detta.
Slutsatsen vi kan dra är att förvaltningschefernas ledarskap är beroende av sin omgivning. Vi anser att det inte finns ett tillvägagångssätt för ett lyckat ledarskap utan att det är
situationsanpassat.
7.2 Finns det några likheter respektive skillnader mellan
förvaltningschefernas kommunikativa handlande?
Vår undersökning visar att det både finns likheter och skillnader mellan förvaltningschefernas kommunikativa handlande. Den visar vidare att det bland likheterna även finns skillnader. De likheter som framkommit av studien är att de båda förvaltningscheferna besitter; ett märkbart inflytande över andra, sensitivitet, behärskning, fakta, en viss osäkerhet samt samtalsstöd.
Det faktum att chefer ofta besitter makten att kunna påverka andra är vida känt och vi anser därför inte förvaltningschefernas märkbara inflytande som något sensationellt. Däremot är det viktigt att poängtera vilket ansvar som inflytandet över andra medför samt även för hur våra förvaltningschefer hanterade den makten under vår studie. Båda förvaltningscheferna visade på sensitivitet då de inte ville köra över sina medarbetare. Vi anser att det visar prov på ett gott ledarskap då chefer lätt kan köra över medarbetare med sin makt och sitt inflytande. Under studien framkom även att båda förvaltningscheferna föredrog den personliga kontakten framför andra kommunikationskanaler. Anders Högström anser att möten är den
informationskanal som har störst genomslagskraft då det personliga mötet medför en dialog som är svår för andra kommunikationskanaler att uppnå. Han menar vidare att nackdelen med möten är att de ofta tar alltför lång tid då dåligt planerade mötena ofta blir ineffektiva 94. Det faktum att förvaltningscheferna besitter förmågan att kunna behärska sina åsikter och inte dras in i onödiga diskussioner gör att de upprätthåller mötets struktur och effektivitet.
93 Högström 1999, 74 f. 94 Högström 1999, 92 ff.
Högström anser att det är av stor vikt att chefer informerar på ett klart och tydligt sätt95. Då våra förvaltningschefer visade prov på att besitta en mängd fakta anser vi att de har
grundförutsättningarna för att kunna informera på ett klart och tydligt sätt även om det inte kan ses som en självklarhet. Detta då klar och tydlig information inte bara handlar om innehållet utan även om hur den presenteras.
Båda förvaltningscheferna uttryckte en viss osäkerhet då vår manlige förvaltningschef vid längre tystnad undrade om samtalsintervjun spårat ur och genom att vår kvinnliga
förvaltningschef ofta började och avslutade meningar med ”tror jag”. Vi anser att det kan vara tecken på förvaltningschefernas behov av att ha kontroll. Vår kvinnliga förvaltningschef sökte kontroll genom att själv vara delaktig i många moment medan vår manlige förvaltningschef snarare utövade kontroll genom att ifrågasätta.
Båda förvaltningscheferna gav samtalsstöd. De nickade och hummade med för att få sina medarbetare att fortsätta. Denna egenskap tillskriver Eva Erson kvinnor. Det var därför intressant att se att även vår manlige förvaltningschef visade prov på att ge samtalsstöd då Erson menar att män vanligen använder språket för att lösa problem och få uppgiften utförd. Hon menar vidare att manliga och kvinnliga egenskaper är mer frekventa hos män och kvinnor som grupp och inte för enskilda individer96.
Egenskaper som instrumentellt beteende, förmåga att framtvinga eftergifter, verkställighetsstil, ställföreträdande, kreativitet, balanserade inlärningsvanor samt
grundläggande uttrycktes inte av någon av förvaltningscheferna. Detta kan bero på att vi var tvungna att begränsa vår studie och det kan ha medfört att vissa egenskaper inte blev synliga då ledarskapsegenskaper ofta är situationsanpassade. Det kan även ha varit beroende av att egenskaperna inte besatts av de studerade förvaltningscheferna och att de därför inte blev synliga i vår studie.
Vår undersökning visade även att förvaltningscheferna uttryckte liknande egenskaper olika. De egenskaperna är; prestationsinriktning, förmågan att skapa samförstånd samt
självkännedom.
Enligt studien framkommer det att båda förvaltningscheferna är prestationsinriktade. Dock utövade de sin prestationsinriktning olika. Vår manlige förvaltningschef var mer
resultatinriktad medan vår kvinnliga förvaltningschef var mer tävlingsinriktad. Prestationsorientering är en egenskap som Sargent och Thylefors tillskriver manliga
egenskaper97. Därför var det intressant att se att även vår kvinnliga förvaltningschef besitter den egenskapen. Det är vidare intressant att tydliggöra det faktum att vår kvinnliga
förvaltningschef är tävlingsinriktad snarare än resultatinriktad. Vi anser att det kan vara ett resultat av kvinnors tidigare underordnade position som gör att kvinnor ofta känner att de måste bevisa att de är en bra chef, trots att de är kvinnor.
Båda förvaltningscheferna sökte efter att skapa samförstånd. Dock skiljde sig förvaltningschefernas uttryck åt. Under det observerade mötet gav vår manlige
förvaltningschef stort utrymme för diskussion och argumentation och intog därigenom en lyssnande roll. Vår kvinnliga förvaltningschef sökte diskussion men förklarade ofta hur hon önskade att problemen eller skeenden skulle hanteras.
95
Högström 1999, 74 f.
96 Erson 1997, 233. 97 Thylefors 1991, 141 f.
En annan ledarskapsegenskap som båda förvaltningscheferna visade prov på var
självkännedom. Vår manlige förvaltningschef verkade som han lärde. Det vill säga, han pratade om vikten att vara tydlig i sin kommunikation och tillämpade också det i sin
kommunikation dels under samtalsintervjun, dels under det observerade ledningsmötet. Vår kvinnliga förvaltningschef å andra sidan, påvisade självkännedom genom att hon presenterade svaga sidor som hon ansåg sig besitta. Hon talade om att hon har haft fel och att hon i vissa lägen skulle ha kunnat agera annorlunda. Enligt Helena Josefsson tvivlar kvinnor ofta på sig själva vilket vi anser kan göra att kvinnor ofta blir mer självkritiska och utvärderar skeenden för att kunna göra bättre och få respekt98.
Studien visar att det finns skillnader mellan förvaltningschefernas kommunikativa handlande. Vår manlige förvaltningschef visade prov på handlingskraftighet, anpassningsförmåga samt snabbtänkthet medan vår kvinnliga respondent visade prov på förmåga till analytisk
problemlösning, förmåga att reagera ändamålsenligt samt förmåga att kunna umgås med andra människor. Vi väljer att inte dra några slutsatser om de ovan presenterade egenskaperna då vi är medvetna om att det är, även om vi försökt göra momenten så lika som möjligt och i huvudsak ställt samma frågor, svårt att få respondenterna att belysa samma saker och
fenomen. Vad vi däremot finner intressant är de aspekter som är tydliga hos båda
förvaltningscheferna men som skiljer sig. De aspekterna är; Jagbetoning, struktur i tal och rollstagande.
Vår manlige förvaltningschef var jagbetonad och talade ofta om sig själv som chef. Vår kvinnliga respondent däremot var inte jagbetonad utan talade istället mer i man-, du- och viform. Detta anses enligt Erson vara vanligt förekommande i mäns och kvinnors offentliga språk. Vi anser att det kan vara en effekt av att kvinnor ofta tvivlar på sig själva och därför väljer att uttrycka sig i viform då beslutet eller ansvaret fördelas på organisationen eller de delaktiga medarbetarna istället för enbart på henne.
Det var intressant att se att även om vår manlige förvaltningschef var jagbetonad under
samtalsintervjun så intog han en lyssnade roll under det observerade ledningsmötet och att vår kvinnliga förvaltningschef som inte var jagbetonad intog en central roll under hennes
ledningsmöte. Det kan vara en effekt av att kvinnor tidigare ofta valde att ställa sig i
underordnade positioner och nu känner att de i interaktion med andra måste ta en mer central roll för att visa på starkt ledarskap. Det kan även vara ett resultat av att det på den kvinnliga förvaltningschefens ledningsmöte behövdes en central ledare som höll strukturen uppe. En ytterligare skillnad som blev tydlig under vår studie var förvaltningschefernas struktur i tal. Vår manlige förvaltningschef var mer konkret och anpassade sina svar till våra frågor. Vår kvinnliga förvaltningschef var mindre konkret och använde sig av ett mer ostrukturerat sätt att tala där hon ofta använde sig av upprepningar. Det var intressant att se att teorin om att män talar mer och använder många ord och avbryter mer inte överrensstämde med våra studerade chefer99. Vår studie visar att det istället var vår kvinnliga förvaltningschef som talade mer och längre samt i större utsträckning avbröt den som talade.
De slutsatser vi kan dra utifrån vår studie är att det både finns likheter och skillnader mellan förvaltningschefernas kommunikativa handlande samt att det finns skillnader bland
likheterna.
98 Josefsson 2005, 21. 99 Erson 1997, 233.
7.3 Kommunicerar förvaltningscheferna genusspecifikt?
Studien visar att både vår manlige och kvinnliga förvaltningschef besitter egenskaper från samtliga av Sargents och Thylefors tre indelningar; kvinnligt, manligt och neutralt100. Dock besitter de inte alla presenterade egenskaper. Det faktum att båda förvaltningscheferna besitter egenskaper från samtliga indelningar gör att vi kan dra slutsatsen att förvaltningscheferna inte kommunicerar genusspecifikt.
Vår manlige förvaltningschef använde sig av fyra av de egenskaper som Sargent och Thylefors tillskriver manliga ledare. Dock visade han även tecken på fyra kvinnliga ledarskapsegenskaper. Det var egenskaper som sensitivitet, självkännedom,
anpassningsförmåga samt förmågan att skapa samförstånd. De kommunikativa aspekter som vår manlige respondent visade under samtalsintervju men som inte kunnat mätas av Sargents och Thylefors indelningar kan uppfattas som stereotypa manliga egenskaper. Detta då teorier i vårt teorikapitel presenterar män som mer självsäkra och konkreta. Dock visar studien att de kommunikativa aspekter som framkom under observationen kan uppfattas som mer stereotypa kvinnliga egenskaper. Det leder till att vi inte kan uttala oss om att den manlige
förvaltningschefen tenderar att överväga åt något håll.
Vår kvinnliga förvaltningschef besatt fem av de egenskaper som Sargent och Thylefors tillskriver kvinnliga ledare. Dock besatt hon fyra av de egenskaper som de tillskriver manliga ledare. Det var egenskaper som att hon var prestationsorienterad och att hon hade ett märkbart inflytande över andra. De kommunikativa aspekterna visade tendenser om stereotypa
kvinnliga egenskaper som att hon inte var jagbetonad och att hon inte var lika konkret som vår manlige förvaltningschef. Dock intog hon den centrala mittpunkten under det observerade ledningsmötet vilket säger emot det stereotypa kvinnliga ledarskapet och gör det svårt för oss att placera in hennes kommunikation som övervägande kvinnlig eller manlig.
Båda förvaltningscheferna besatt ungefär lika många manliga som kvinnliga
ledarskapsegenskaper. Det tillskriver de teorier om att det inte finns någonting som heter manligt och kvinnligt ledarskap utan att ledarskap är individuellt. Det är även intressant att belysa det faktum att både vår manlige och kvinnliga förvaltningschefs kommunikativa aspekter skiljde sig från intervju och observation. Det gör att vi återigen kan dra slutsatsen att förvaltningschefernas ledarskapsegenskaper är situationsanpassade.
Vi drar slutsatsen att de studerade förvaltningscheferna inte kommunicerar genusspecifikt då de besitter egenskaper från samtliga av Sargent och Thylefors tre indelningar. Vi drar även slutsatsen att chefers ledarskapsegenskaper är situationsanpassade då båda
förvaltningschefernas kommunikativa aspekter skiljde sig från intervju och observation. Vi ställer oss även frågande till Sargents och Thylefors indelningar om manligt och kvinnligt ledarskap samt till vilka egenskaper som tillskrivs som neutrala. Detta då förvaltningscheferna besitter ungefär lika många egenskaper från samtliga indelningar.