Kompensationssystem

Ett företags kompensationssystem är en av de viktigaste faktorerna för att attrahera, behålla och motivera kompetent personal så att de ska prestera så bra som möjligt till organisationens fördel (Gomez 2004, s.301) Kompensationssystemet ska fungera på ett motiverande sätt till den anställda och denna ska känna sig nöjd med detta.

Taylor vill etablera den så kallade win-win- situationen genom att relatera arbetsprestationen till lönen, höja lönen och därigenom skapa incitament för arbetarna

att arbeta hårdare och därmed också bli mer effektiva. Eftersom lönen då är prestationsbaserad kan arbetaren höja sin egen lön genom att arbeta hårdare och arbetsgivaren vinner på att produktiviteten i verksamheten höjs.

Transcom använder sig av ett betalningssystem med fast lön som betalas ut månadsvis och variabel lön, som är beroende av outcome, för att kompensera sina anställda. Den fasta lönen ska få personalen att känna sig säker även om försäljningen skulle gå dåligt och den variabla lönen, som betalas i form av provision, ska motivera säljarna till att sälja mer. Genom att använda sig utav både fast lön och variabel känner sig båda parterna sig mer säkra. De anställda reducerar risken att inte få betalt genom att få fast lön och företaget delar risken med de anställda genom att betala variabel lön. Eftersom företaget betonar prestation och en stor mängd av de anställda är bundna till individuell och grupp medverkan och mottagarsumman kan variera väldigt från person till person så vet vi att företaget använder sig av prestationskompensation i form av säljkommission. Säljarna går under ett förbestämt provisionssystem som är beroende av vad för produkt de säljer. Eftersom kompensationssystemet inte är detsamma för varje anställd kan vi bestämma att Transcom använder sig utav det så kallade Elitism systemet.

Transcoms månadstävling går in under den monetära kompensationen i form av presenter som kan omvandlas till pengar.

Genom att analysera sättet företaget använder sig av kompensationssystem ser vi tydligt att Taylors så kallade win-win situation fortfarande lever kvar. Man använder sig fortfarande av att koppla ihop prestation med monetära motivationssystem och fokusen ligger på individens outcome och inte på att få individen till att prestera bättre i form av självförverkligande.

På ACS används betalningssystemet med fast lön och precis som på Transcom betalas den ut månadsvis. Företaget betalar även ut en bonus varje månad till de anställda beroende på outcome under den månaden. Kompensationsplanen är den samma för alla anställda och faller under det såkallade jämlikhetssträvandesystem där alla anställda får samma kompensation men beroende på prestation. Detta ska ge den anställda en strävan att prestera bättre för att få en högre bonus och för företaget innebär det högre outcome i antal tickets genomförda vilket leder till bättre resultat.

6 Slutdiskussion

I denna slutdiskussion besvaras frågeställningen; Hur motiverar lågkvalificerade företag sina anställda och hur moderniserade är de i sin användning av motivationsteorier?

Vi presenterar våra slutsatser utifrån den empiri vi samlat in och teori vi valt att tillämpa ämnesområdet.

Efter att ha studerat teorin rörande ämnet och analyserat vår empiri med hjälp av den teori vi har valt ut, har vi kommit fram till en del slutsatser. Aktuella frågor kring motivation och prestation i dagens samhälle beror en del på de ursprungliga teorier som lades fram under 1800 -1900-talet. Scientific Management teorin, som lades fram av Fredrick Taylor, hjälpte till att uppmärksamma strävan efter att få sina anställda till att prestera mer och uppnå högre effektivitet och lönsamhet i företagen. Eftersom de anställda tränades till att bli perfekta arbetare likt maskiner fanns inga tankar på självaste individerna. Allt handlade om att eftersträva högre prestation. Upptäckten om att träna sin personal till maskin liknande individer inte var det mest effektiva sättet att uppnå högre prestation gjorde att motivation blev ett mer och mer aktuellt ämne, och är än idag.

Vi ställde oss frågan; Hur motiverar lågkvalificerade företag sina anställda och hur

moderniserade är de i sin användning av motivationsteorier?

Har okvalificerade yrken utvecklats från det Taylorismiska tänkandet till ett mer modernt tänkande där fokusen ligger mer på individen själv, eller finns det fortfarande en strävan efter att få arbetarna till maskiner för ökad lönsamhet och effektivitet. Vi tycker att sättet Transcom och ACS arbetar på och hur företaget väljer att motivera sina anställda tyder mycket på att de fortfarande använder sig av det mer Taylorismiska tänkandet. Att använda sig av ett kompensationssystem med fast och variabel lön gör att den anställda själv kan höja sin lön genom att sälja mer och därigenom också gynna företaget. Detta är vad Taylor skulle ha kallat en win-win situation och det tycker vi är ett bra sätt att kompensera sina anställda på. Däremot får det inte förglömmas att det är mänskliga individer vi rör oss med och inte maskiner som endast ska sträva efter lönsamhet och effektivitet. Tittar vi på vad Maslows teori säger så nås högsta motivation då alla stegen i behovshierarkin är uppnådda. Vi anser att Transcom brister redan på det tredje steget i hierarkin, som är de sociala behoven. Det finns för lite fokus på individen själv och det gör att den känner sig som en i mängden och den inre motivationsfaktorn är inte närvarande. Arbetet blir systematiskt och allt genomförs under en ledare som får mer betalt desto bättre det går för gruppen och får avdrag på sin lön då säljarna inte följer reglerna, vilket är något som lätt kan skapa en fientlig relation mellan arbetare och ledare och då även sänker motivationen. I stället för att stärka samarbetet i gruppen och få säljagenterna att känna sig värdefulla och viktiga kan detta snarare ha motsatt effekt.

För att göra koppling till Taylors teori var ett av hans mål att utbilda arbetare som var fullkomliga för sin arbetsuppgift, och där samarbetet med de andra medarbetarna var komplett. Här kan det nästan tyckas att Transcom går i motsatt riktning och bidrar till att samarbetet blir O-komplett. Detta får oss till och med att ställa oss frågan om Transcom inte bara lever kvar i det Tayloristiska tänkandet, utan att det till och med används ett sämre och mindre effektiv tillvägagångssätt i organisationen. Säljagenternas närmaste ledare blir inte ett den motivationsfaktor som kanske den skulle kunna bli om den inte straffats på grund av misstag från sina agenter. Är inte relationen bra och pålitlig mellan den arbetande och ledaren kan detta skapa en väldig oro i gruppen och även i hela organisationen. Detta är naturligtvis inte Team Leaderns eller gruppens fel, utan felet ligger hos den högre ledningen. Att skapa ett system som går ut på att straffa ledaren om inte de anställda följer reglerna anser vi är ett stort steg bakåt i utvecklingen. En jämförelse är fåren och sin fåraherde; ”Det är varken fårens eller vallhundens fel om inte flocken håller ihop, endast den fåraherde som är lärare och vägledare kan ansvara för glapp i flocken”.

Kan det vara så att hierarkin är för hård och stram att önskemål och synpunkter sällan når personen i fråga som verkligen kan göra förändring? Är glappet mellan Team Leadern, som faktiskt är den som har den närmsta kontakten med säljagenterna, och HR ledningen för stor? HR managern Ester förklarar i sin intervju att Team Leadern fungerar som ett filter mellan HR och de anställda. Vid problem ska den anställda gå till sin Team Leader som ska försöka lösa problemet. Är det utom Team Leaderns kunskap eller makt går denna till HR. Frågan är om det kanske finns mycket ström av information nedåt i hierarkin, men inget uppåt?

På ACS finner vi att erkännande är en viktig faktor för de anställda. Det är en viktig faktor i Herzbergs teori och på ACS sker detta genom en individuell bedömning av den anställda. Eftersom människor är sociala varelser är erkännande viktigt för att känna sig tillfredställd inom sin position. Detta kan leda till en minskad motivation för individen och påverka motivationen att prestera.

Personalen på Transcom saknar helt klart motivation och viljan att prestera sjunker desto längre tiden går. Det finns önskningar om fler tävlingar, fritidsaktiviteter och mer gemenskap bland de anställda vilket tyder på att de saknar stimulation. Olika tävlingar och målsättningar skulle kunna göra att det skapas en känsla av variation på arbetsplatsen och en mer meningsfull arbetssyssla än vad det verkar vara idag. Detta kan vi koppla till Hackman & Oldmans teori som menar att ett av de kraven för att en anställd ska känna sig motiverad och prestera mer är just känslan av att ha meningsfulla arbetsuppgifter. Men det finns ingen känsla från de intervjuade i vår empiri att de

identifierar sig med en viktig och betydelsefull arbetsuppgift utan mer som maskinliknande varelser som egentligen inte vill vara där. Arbetarna blir inte långvariga utan söker sig snabbt bort från arbetsplatsen, vilket varken kan vara effektivt eller lönsamt för företaget. Detta får oss återigen att undra om tillvägagångssättet kan vara sämre än vad Taylors var? Taylor efterstävade lönsamhet och effektivitet med hjälp av sitt human kapital och trots sin omänskliga syn på den arbetande individen så lyckades han under en lång period med sitt mål. Många av hans teorier och tillvägagångssätt tycker vi används på ett bra sätt även idag, men skillnaden är att människan i dagens arbetsliv har utvecklats och kräver mer och därför måste även motivation och kompensationssystemen utvecklas och erbjuda mer.

Ett kompensationssystem är inte tillräckligt för att öka prestationen i ett företag. De företag som lägger mycket betoning på ickemonetär kompensation vill stärka engagemang mellan den anställda och organisationen vilket ökar den inre motivationsfaktorn och får individen att vilja arbeta för organisationens mål. Företagen måste fokusera mer på det sociala som människan har ett behov av, förmåner som är utöver det reguljära uppskattas av den anställda och höjer motivationen. Varken Transcom eller ACS uppfyller de krav som ställs för att hålla sin personal motiverad. Det är för mycket fokus på externa faktorer av motivation, såsom kompensation av betalning, och den inre motivationen för individen själv hamnar i bakgrunden. Hade de anställda känt ett eget inre behov av att uppfylla och dela organisationens mål så hade prestationen ökat och rotationssiffran minskat vilket hade gett företaget större lönsamhet och effektivitet.

Att Taylor fortfarande lever kvar på okvalificerade arbetsplatser som våra studieföretag är vi övertygade om, och kanske på vissa plan även oundvikligt vid dessa typer av yrken. Det Taylorismiska tankesättet är lättare att applicera på okvalificerade miljöer än vad det är att tillämpa på kunskapsintensiva miljöer (Karlöf & Lövingsson 2003, s.312) men det kommer inte ifrån faktumet att organisationernas arbetsstyrka är fortfarande human kapitalet, inte maskiner, och måste därför utveckla sin arbetssituation i följd med hur kapitalet utvecklas.

7 Förslag till vidare forskning

Eftersom vi har avgränsat oss i denna studie har vi inte haft möjlighet att undersöka allt vi skulle ha velat. Här följer förslag till vidare forskning inom samma ämne som vår studie, men med frågor eller undersökningar som vi inte har berört.

Vi hade tyckt det skulle vara intressant att göra en kvantitativ undersökning av samma ämne och på de två aktuella företagen. På detta sätt hade vi kunnat skicka ut

frågenkäter och fått ett större omfång svar av de anställda och då kunnat styrka vårt svar om motivation och prestationsfrågor ytterligare.

Det hade även varit intressant att undersöka liknande företag inom samma bransch för att kunna jämföra om våra svar är allmänt generella gällande dessa branscher eller om det är något individuellt från företag till företag.

Ett annat förslag till forskning skulle kunna vara hur företag ska lyckas bibehålla en optimal motivationsnivå hos sina anställda utan att hela tiden behöva öka motivationen för att få prestationen till att öka.

Vårt sista förslag till vidare forskning är att göra liknande undersökning med företag som kräver kvalificerad arbetsstyrka. Det hade varit intressant att se om ansträngningen till att motivera sin personal är större och om personalen har en högre inre motivationsfaktor är vid våra studieföretag.

8 Källförteckning

Böcker

Brickley, James, Smith W. Clifford Jr, Zimmerman, L. Jerold, 2007. Managerial Economics and

Organizational Architecture. Boston: McGraw-Hill/Irwin

Eriksson-Zetterquist Ulla, Kalling Thomas och Styhre Alexander, 2005. Organisation och

organisering. Kristianstad: Kristianstads Boktryckeri AB

Flaa Paul, Hofoss Dag, Holmer-Hoven Finn, Medhus Thorstein och Rönning Rolf, 1998. Introduktion

till organisationsteori. Lund: Universitetsförlaget

Gomez Meijla, L.; Balkin, D.; Cardy, R, 2004. Managing Human Resources, Prentice Hall.

Herzberg, Frederic, Mausner Bernard och Snyderman B. Barbara, 1959. The Motivation to Work. New York: John Wiley & Sons, Inc.

Jacobsen Dag Ingvar, 2002. Vad, Hur och Varför. Lund: Studentlitteratur

Jacobsen Dag Ingvar och Thorsvik Jan, 1997. Hur moderna organisationer fungerar. Norge: Fagbokforlaget.

Jackson Norman & Pippa Carter, 2002. Organisations beteende i nytt perspektiv. Lund: Wallin & Dalholm boktryckeri AB

Johnson C. Merle, William K Redmon och Mawhinney Thomas C, 2001. Handbook of Organizational

Performance, Behavior Analysis and Management. Binghamton NY: The Haworth Press, Inc.

Karlöf, Bengt, Helin Lövingsson, Fredrik 2003. Management Begrepp och modeller. Stockholm: Ekerlids Förlag.

Kvale, Steinar, Kvalitativa Forskningintervjun. Sverige. Studentlitteratur AB, Utgivningsdatum: 1997

Lazear, P. Edward, 1998. Personnel Economics for Managers: New York: John Wiley & Sons, Inc.

Machlup Fritz, 1984. The Economics of Information and Human Capital. Princeton: Princeton University Press

Miner, B.John 1998. Organizational Behavior, Performance and Productivity: New York: Random House, Inc.

Jan, Lövstedt, Norr, Christer, 1995, Människan och strukturerna: Stockholm: Nervius á Saturnus förlag

Sutermeister, A. Robert 1976. People and Productivity. New York: McGraw-Hill, Inc.

Muntliga Källor

Intervju med Ester Lopez, HR-ansvarig, Transcom

Intervju med Jennie Carlzon, Team Leader, Transcom

Intervju med Cecilia M. Wagenius, Säljagent Transcom Intervju med Anonym, Säljagent, Transcom

Intervju med Marcus Mueller, HR-ansvarig, Affiliated Computer Services

Intervju med Anonym, Team Leader, Affiliated Computer Services