Kritik mot nätverksstrategin

Nätverksstrategin har, som framgått ovan, bidragit till att det har skapats ett mer informellt samarbete mellan företag och dess omgivning för att kunna få till stånd nödvändigt utvecklingsarbete. En nackdel med detta informella samarbete är att det är svårt att finna konkreta ekonomiska resultat i form av till exempel ökad försäljning eller marknadsandelar i utvecklingsprojekt (Svensson och von Otter 2002, s 82). Resultaten pekar snarare på att utvecklingsprojekten skapat kontakter och påverkat deltagarnas värderingar och attityder

20

Mitt projekt Botvid har sökt och fått medel från Växtkraft Mål 3-programmet, där det tydligt anges att medel erhålls för genomförande av ”nätverksaktivitet” (internt brev EFS 040204).

genom att nya sätt att tänka skapats (man har skaffat sig en förändringskompetens). Projekten har haft en bred förankring bland deltagarna samt varit synliga och aktiva (IUC i Gnosjö 2000, Philips och Gustafsson 1994). Men det informella arbetssättet kan ge upphov till oklarheter om vilket syfte och vilka metoder/strategier som skall användas, men också vilket resultat som förväntas (Svensson och von Otter 2002). Eftersom arbetsformer och samarbete är informella och frivilliga saknas en mer officiell form av styrning och kontroll. Detta leder lätt till att de idéer och förslag som presenteras av olika kommittéer, arbetsgrupper eller organiserade möten kan bli otydliga. Framförallt gäller detta vem som skall vara ansvarig och vilka som skall medverka vid genomförandet av förslagen. Att samarbeta effektivt och uppnå ekonomiska mål och inte bara kvalitativa mål kan därför försvåras eftersom det brister i planering och fokusering. Konsultstöd och utbildningsinsatser används ibland men dessa anses inte kunna råda bot på dessa brister.

En slutsats av ovanstående problematik är att nätverksstrategin har sina fördelar vid initieringsfasen av ett projekt snarare än vid själva genomförandefasen. Det är i projektets initiering som möten ordnas, engagemang skapas och grupper bildas som kreativt arbetar med idéskapande lösningar på problem utifrån sina lokala situationer. Däremot verkar strategin vara mindre lämplig för att organisera genomförandet och skapa en långsiktigt bred medverkan, uppföljning samt sprida resultat (Svensson och von Otter 2002, s 82). Att arbeta målinriktat och planerat bryter emot strategins mer informella och oplanerade karaktär, vilket är något av en paradox. Det informella systemet verkar med andra ord inte räcka till för att ta sig från planeringsfasen till genomförandet och skapa institutionalisering.

Men om nätverksstrategin anses vara mindre bra för att skapa ett självgående utvecklingsarbete kan man fråga sig vilket syfte den har och för vem. Enligt Svensson och von Otter (2002, s 81) kan nätverksstrategin vara en ny variant av att uppifrån styra ett utvecklingsbehov. Detta eftersom företagsledningen eller staten på central nivå kan ha bestämt ramarna och formerna för nätverkssamarbetet. Nätverket kan då ses som ett sätt att i mer kontrollerade former hantera konflikter mellan central och lokal nivå, menar de. Genom nätverksstrategin får den lokala nivån en nödvändig handlingsfrihet, vilket gör att de kan vara flexibla och effektiva samtidigt som kravet på central samordning och kontroll kan ökas i takt med den allt starkare lokala självständigheten. Genom nätverksformen kan den centrala nivån få information som de annars svårligen kan få tillgång till i en decentraliserad organisation.

Det finns då risk att strategin kan användas för en traditionell ”uppifrån”-styrning snarare än att vara en breddstrategi.

Avslutningsvis ges i figur 3.1 en schematisk presentation av de tre förändringsstrategier jag har beskrivit ovan. Indelningen utgår från olika kännetecken hos och metoder att organisera projekt. Jag använder mig av dessa kännetecken i min sammanfattande analys av det empiriska materialet.

Kännetecken Planeringsstrategi Aktiveringsstrategi Nätverksstrategi

Styrning Uppifrån Underifrån Horisontell

Drivkraft Formellt ansvar Engagemang Gemensamma

intressen

Metodik Färdiga lösningar Egna lösningar Kompletterande lösningar

Ansats Sluten Öppen Fokuserad – öppen

Arena Varierande Lokal utveckling Varierande: lokal eller regional

Ledning Byråkratisk Eldsjäl Samordnare

Tidsperspektiv Varierande, ofta kort Kort eller medellång Varierande, ofta långsiktigt

Teori Rationalistiska Aktiveringsteorier:

social-psykologiska teorier

Systemteorier, nätverksteorier

Tabell 3.1 Olika strategier för att bedriva ett projekt Källa: Svensson och von Otter 2002, s 22

Kapitel 4.

Metod

För att kunna bedöma min empiriska studie redogör jag i detta kapitel för hur mitt fältarbete bedrivits. I kapitlet redovisas metodval, tekniker och tillvägagångssätt. Kapitlet avslutas med en diskussion kring studiens kvalitet och generaliserbarhet.

Att mitt studieobjekt blev hälso- och sjukvården beror på flera saker: dels ett intresse för verksamhetsutveckling i stora organisationer dels egna erfarenheter som anhörig till gamla och sjuka föräldrar, som var i behov av vård och omsorg från såväl slutenvård och primärvård som kommunal hemtjänst. En fråga jag ofta ställde mig vid kontakter och besök i dessa enheter var – ”varför är det så svårt att få vårdkedjan eller koordineringen av patientbehandlingen att fungera mellan inblandade aktörer?”. Vid ett besök med mina föräldrar på en vårdcentral, under hösten 2002, kom jag i kontakt med en person som berättade om ett lyckat förändringsprojekt, som syftat till att utveckla patientfokusering och effektivitet. I samband med detta fick jag också vetskap om att det skulle starta ett större och mer omfattande samverkansprojekt mellan primärvård, slutenvård och kommuner. I november 2002 fick jag kontakt med projektledaren för detta projekt och frågade om det fanns möjligheter att följa projektets genomförande. I slutet av januari 2003 fick jag besked från projektledaren att projektledningen samtyckte till mitt deltagande. När jag kom in i projektet i januari hade ett planeringsarbete pågått sedan våren 2002. Det fanns också en färdig plan för projektets organisering och genomförande. Projektet, som jag döpt till Botvid, startade officiellt i september 2002 och avslutades i oktober 2003.

När jag kom in i projektet hade jag ingen färdig, väl formulerad forskningsfråga. Snarare en undran om varför det inte fungerade i flödet mellan inblandade vårdaktörer. Med mig hade jag också en viss förförståelse kring hälso- och sjukvården och den förändringsproblematik som finns i en sådan komplex miljö. Studier visar att såväl styrning som förändring av hälso- och sjukvården är problematisk (Blomgren et al. 1999, McNulty och Ferlie 2002, Åhgren 2002, Östergren och Sahlin-Andersson l998). Erfarenheter visar att det är synnerligen viktigt att de professionella yrkesgrupperna, särskilt läkarna, engageras och aktivt deltar i utvecklingsarbete för att reella förändringar i såväl handlande som arbetsstrukturer skall ske.