Kritik mot planeringsstrategin

Många kritiker menar att planeringsstrategins antaganden är orealistiska (Blomberg l998, Brunsson l985, Engwall l999, Sahlin-Andersson l996). De menar att det inte är möjligt att tillämpa ett detaljerat planeringstänkande och en maskinsyn när omgivningen blir allt mer föränderlig. Snarare måste det skapas en beredskap för att möta nya och oväntade problem med hjälp av ett prövande och lärande enligt kritikerna.

Sahlin-Andersson (l996, s 118ff), som studerat stora projekt visar i sin forskning att planerings- och kalkylmetoder mer fungerar som politiska instrument. Hon visar att efterhand som ett projekt ”växer fram” kommer olika aktörer att bli mer och mer involverade, vilket medför att det kan vara svårt att stoppa ett projekt som ”är på gång”. Hon fann att när motstånd och kritik uppstod i ett projekt löstes det genom mer information och övertalning snarare än genom att diskutera omprövningar. En annan aspekt som hon lyfter fram är att stora projekt är komplicerade och innehåller mycket osäkerhet, varför det knappast går att använda sig av detaljerad planering och kalkylering. Kalkylerna blir efterhandskonstruktioner och bygger på finansiärernas krav snarare än underlag för det egentliga beslutet. Därför menar hon att det är lämpligare att tala om lösningsdrivna processer eftersom få distinkta valtillfällen kan identifieras (ibid., s 135).

Blomberg (l998) kritiserar antagandet att projekt har fasta och entydiga mål. Han framhåller att mål förändras under projekttiden samtidigt som det är svårt att fastställa gemensamma mål. Han argumenterar också för att det tycks vara så att lyckade projekt frångår uppsatta mål och istället är flexiblare och anpassar sig till vad som är möjligt i olika situationer. Han kritiserar därmed synen att lyckade projekt ses som välplanerade. Sahlin-Andersson (l996, s 119) menar att lyckade projekt kan bero på tillfälligheter och oförutsedda händelser utanför projektdeltagarnas kontroll. Hon framhåller också att om det finns flera syften kopplade till ett projekt ger det projektet ett brett stöd eftersom många kan se projektet som ett medel att uppnå sina egna syften. Då kan alla aktörer handla rationellt utifrån olika mål och intressen medan ingen däremot handlar utifrån de officiella målsättningarna med projektet (ibid., s 123).

Föreställningen att lyckade projekt ”håller såväl tids- som kostnadsbudgeten” kritiseras av Blomberg (1998). Han hänvisar till forskning som visar att lyckade projekt sällan håller budgeten, att de ofta tar mer tid i anspråk än planerat och att det ofta saknas objektiva kriterier för projektframgång. Morris och Hough (i Segelod 2004) granskade 32 stora investeringar och fann att samtliga projekt uppvisade en större slutkostnad än beräknat. Det fanns också en samvariation med tiden, det vill säga att ju längre tid ett projekt tog desto dyrare blev det (ibid.). Studier har visat att det ofta sker påtryckningar utifrån, särskilt när tidsplaner skall hållas (Sahlin-Andersson l989, s 76). Om en ”deadline” för projekt fastställs och kopplas till ett större evenemang av något slag, till exempel en invigning eller tävling, ökar sannolikheten för att tidsplanen hålls.

Blomberg (l998) kritiserar även antagandet att se organisationen som ett slutet system. Han menar att verkligheten snarare är ett öppet system med öppna villkor. I ett öppet system förändras omvärlden hela tiden och därmed förutsättningarna för ett projektarbete. Följaktligen påverkas såväl metoder som mål varför en anpassning i dessa variabler behövs allteftersom villkoren förändras. Det till synes irrationella i en organisation är därför ett funktionellt och nödvändigt agerande i en föränderlig och komplex värld (Brunsson l985, l989). I en komplex organisation där omvärlden konstant ändrar sig är även beslutsprocessen komplex och svår att förklara utifrån enkla antaganden om samband mellan planering, handling och resultat (Powell och DiMaggio l991). Sahlin-Andersson (l989) beskriver exempelvis det svenska Globenprojektet som ett projekt vars villkor förändrades under projektets gång. Från början var det ett arkitektförslag på en ny idrottsarena, men blev i slutänden ett spektakulärt fastighets- och markprojekt.

Ytterligare en kritik mot planeringsstrategin är att den negligerar makt- och intressekonflikter som finns i en organisation (March l988, Svensson och von Otter 2002, s 151). Den harmonisyn som finns stämmer inte med forskningsresultat eftersom de visar att det finns makt-, status- och revirstrider mellan olika hierarkiska nivåer inom och mellan olika avdelningar, mellan skilda yrkesgrupper, mellan män och kvinnor, mellan anställda och ledning19 (Axelsson 2000, Pfeffer och Moore l980, Blomgren et al. 1999, Östergren-Sahlin l998). Enligt kritikerna måste därför den ingenjörsmässiga synen på projektledning kompletteras med sociala och psykologiska faktorer för att förstå hur ett projekt skall genomföras och bli framgångsrikt (Söderlund 2002). Projekt utformas inte i ett vakuum utan finns i en kontextuell miljö, varför frågor om makt, intressen, status, värderingar och traditioner påverkar projektet och dess utveckling. De teoretiska antaganden om rationalitet som utgör grunden för planeringsstrategin är enligt kritikerna därför inte adekvata (Blomberg, l998, Engwall l999, Sahlin-Andersson l996). Kritiken har lett till att den traditionella och normativa projektledningslitteraturen kompletterats med en deskriptiv projektledningslära där vikten av den omgivande kontexten träder fram. Projekt kan inte ses som isolerade fenomen

19

I en avhandling av Jan Wickenberg vid Chalmers med titeln ”Exploring the shadows of project management” (2004) visar han att det är viktigt att lyfta fram och diskutera även de informella systemens funktion, det vill säga frågor av politisk art som till exempel vilka medarbetare som motarbetar projektet. Enligt honom får en projektledare via projektets styrgrupp respons och ledning av mer ”ofarlig” natur medan projektets framgång även beror på politiska intressen hos olika aktörer i projektet. Wickenberg föreslår därför att man skall inrätta informella stödsystem som legitimerar det informella systemet.

utan är påverkade av sin historia och omgivning men också sin framtid (Engwall l999, Maaninen-Olsson 2004, Sahlin-Andersson l996).

Trots en mängd begränsningar, misslyckanden med och kritik mot traditionell planeringsstrategi är den fortfarande mycket populär. En orsak anses vara att modellen bygger på ett ideal om rationalitet vilket gör den legitim. Detta medför att ansvariga, finansiärer, myndigheter och allmänhet kan se att ett projekt knyter an till beprövad praxis och den förändringsteori som är aktuell (Svensson och von Otter 2002).