Kritisk granskning

Teorin i detta arbete är i sin helhet om Lean Production och Toyota Production System.

Dessa system lägger grund för tankesättet att producera mera med mindre. Verktyget 5S som är huvudfokus i detta arbete är ett bra verktyg för introducering av Lean i företag.

Syftet med examensarbetet var att införa 5S för alla verktyg och maskiner som används av alla i verkstaden samt delta vid implementeringen av 5S för hela Volvoavdelningens verksamhet. Personalen har inte helt och hållet engagerats i vad projektets mål och syfte har varit, därmed har denna del av arbetets mål inte uppnåtts. Implementeringen av 5S för de gemensamma verktygen har gått bra och verktygen är bättre ordnade än de var i utgångsläget. Märkningen av verktygens platser kunde ha gjorts bättre och tydligare, exempelvis genom en ordentlig karta över verktygens placeringar.

4.6.4 Förslag till fortsatt forskning

Detta arbete kunde användas som grund för att implementera 5S i resten av verkstaden. Dock skulle det som redan utförts behöva utvecklas inom det femte steget av 5S, ”sköt om”, för att lägga en ännu bättre grund för vidareutveckling. Det kunde även utvecklas till att omfatta en bättre skötsel av alla märkes specialverktyg. För tillfället finns det inget fastställt system för ansvaret om specialverktygsskötseln, detta är något som mycket väl kunde ingå i en vidare utveckling av detta arbete. Dessutom har ingenting gjorts åt karosseriavdelningen i detta arbete. Den avdelningen kunde också dra nytta av att implementera 5S.

5 Diskussion

Lyckligtvis hade Automaa i Vasa ett behov av att införa 5S, så jag fick chansen att göra det som examensarbete. Till en början var planen att det skulle bli färre ändringar än vad det slutligen blev. Omändringen av hela upplägget i sekundärhallen kom aldrig på tal till först, det klarnade först senare under arbetets gång. Att göra en sådan här typ av arbete, i så stor skala det utvecklades till, kan vara väldigt utmanande och kan kännas lite överväldigande när man ska börja på. När man väl kommer igång och man ser resultat av det man gjort, baserat på det man läst, känns det väldigt bra. Jag är nöjd med resultatet som uppnåtts men det kunde ha blivit bättre. Tur nog är 5S ett verktyg för konstant förändring så möjligheter till förbättring finns det gott om.

Det finns mycket skrivet om Lean och Toyota Production System från ett flertal olika synvinklar. Det finns alltid lite rum för tolkning av teorierna man läser om eftersom de alla har en lite olika infallsvinkel. Rum för tolkning måste det finnas för att det inte finns en enda lösning av införande av Lean som fungerar för alla företag. Man måste förstå vad Lean är och varför det är så framgångsrikt för att kunna implementera det i ett företag. Dessutom måste man i alla fall lite känna till företagets interna struktur och personalen som involveras av att implementera Lean. Väldigt ofta stöter man på motstridigheter och man bör veta hur man ska lösa dem med personalen för att få systemet hållbart. Detta var inte heller helt enkelt vid Automaa. Företaget representerar flera olika märken som alla i sin tur kräver viss typ av specialutrustning. Det finns alltså massor av maskiner och verktyg som skall ha sin plats i verkstaden, som i sin tur gör det svårt och tidskrävande att göra smidiga upplägg av verktygen. Därför blev det en så stor förändring i slutändan och jag väntade mig missnöje och frustration av mekanikerna, men omändringarna möttes av mindre motstånd än jag hade trott.

Hela processen med att lära sig vad Lean och 5S är och hur man kan implementera det i företag samt att få göra det i verkligheten har varit en väldigt lärorik process. I framtiden kommer jag i alla fall inte att rygga tillbaka när någon nämner införande av 5S vid ett företag.

Konceptet med Lean-tänk har öppnat mina ögon för ett helt nytt sätt att arbeta och jag kommer att ta detta med mig även till andra arbetsplatser i framtiden. För tillfället arbetar jag ännu vid Automaa i Vasa och kommer under kommande sommar att följa upp hur detta utvecklas vid företaget. Har jag tid kommer jag att försöka få det att bli en så stor del av mekanikernas vardag som möjligt. Vissa är mer motstridiga än andra men ett flertal var

mycket entusiastiska redan från första sorteringen i primärhallen, så jag har stora förhoppningar om att det vi åstadkommit så här långt inte faller i glömska.

Under våren och sommaren kommer ännu en grupptavla att tas i bruk för mekanikerna i primärhallen. Volvoavdelningen har haft en likadan tavla i bruk redan en tid och det verkar vara ett lyckat koncept vid Automaa. Ledningen är också mycket positivt inställd till denna tavla och med hjälp av standardiseringens uppföljningsblankett och schemat över ansvarsområden tror jag att 5S kommer att flyta på bra. Det skulle bara behöva utses en entusiastisk person med tillräckligt mycket inflytande i företaget till ansvarsperson och kommunikationsperson för hela 5S systemet. Då skulle jag inte ha några tvivel alls om att systemet skulle förbli. Som tillägg till detta kunde det hjälpa att införa någon form av belöningssystem för hur bra systemet upprätthålls.

Slutligen vill jag tacka min handledare Rolf Dahlin för det understöd jag fått från skolans sida. Jag vill också tacka företaget Automaa och enheten i Vasa för möjligheten att utföra mitt slutarbete åt Automaa. Speciellt vill jag tacka min uppdragsgivare, verkstadschef Anders Sténs, min handledare vid företaget, Michael Sandström och Volvo Coach Tommi Kuivamäki för stödet och motivationen att utföra detta arbete. Jag vill även tacka alla mekaniker som entusiastiskt deltog i sorteringen, städningen och systematiseringen av både primär- och sekundärhall.

6 Referenser

Automaa. (03 2020). Hämtat från Automaa: http://www.automaa.fi Liker, J. K. (2004). The Toyota Way. USA: McGraw-Hill.

Liker, J. K., & Ross, K. (2017). The Toyota Way to Service Excellence. USA: McGraw-Hill.

Ohno, T. (1978). Toyota Production System. Tokyo, Japan: Diamond, Inc.

Productivity Press. (1996). 5S for operators: 5 pillars of the visual workplace. New York: Productivity Press.

Scotchmer, A. (2008). 5S Kaizen in 90 Minutes. Gloucestershire: Management Books 2000.

Volvo Car Corporation. (2020). Volvo Personal Service. Hämtat från Volvo cars:

www.volvocars.com

Yrityshaku: Kauppalehti. (2020). Hämtat från Kauppalehti: http://www.kauppalehti.fi

Figurförteckning

Figur 1, en husrepresentation av lean. (Liker, The Toyota Way, 2004) ... 3 Figur 2, pyramidrepresentation av TPS. (Liker, The Toyota Way, 2004) ... 7 Figur 3, exempel på en "kanban". (Ohno, 1978) ... 8 Figur 4, 5S representerat som en cirkel med fördelarna ytterst. (Scotchmer, 2008) .. 10 Figur 5 Bilder över utgångsläget i primärhallen. ... 20 Figur 6 Bild över väggpartiet i primärhallen efter systematiseringen. ... 21 Figur 7 Bild över "stämplingsdatorn" och redskapen som ställdes där. ... 22 Figur 8 Bild på arbetsbänkarna och Volvos specialverktyg i sekundärhallen före städning. ... 23 Figur 9 Bilder på däckmaskinerna och hörnet med den gamla saxlyften. ... 23 Figur 10 Bild på arbetsbänken, hydraulpressarna och Volvo specialverktygen efter flytt. ... 25 Figur 11 Bild på hörnet där saxlyften stått. Däckmaskinerna på plats efter flytt. ... 25 Figur 12 Bild på väggen mot Volvoavdelningen. ... 26 Figur 13 Volvoavdelningens grupptavla och verktygstavlan med verktyg som inte har plats i deras skåp. ... 27 Figur 14 Volvoavdelningens standardiserade verktygsskåp. ... 27

Bilagor

Bilaga 1: Ritning av primärhallen efter systematiseringen Bilaga 2: Ritning av sekundärhallen efter systematiseringen Bilaga 3: Uppföljningstabell för 5S

Bilaga 4: Blankett för schemaläggning av ansvarsområden

Bilaga 1: Ritning av primärhallen efter systematiseringen

Bilaga 2: Ritning av sekundärhallen efter systematiseringen

Bilaga 3: Uppföljningstabell för 5S

Bilaga 4: Blankett för schemaläggning av ansvarsområden